联商专栏：上海圆桌零售思库是一群零售人以不定期、无定所和不拘形式随意闲聊擦出智慧火花的聚会，参加者们的一个愿望就是将这些闪光的智慧火花积沙成塔形成思库素材供零售业者提取参考。上海圆桌作为零售同行们的一个交流平台希望大家能积极地参与，记住了圆桌的原则，“无定所和不拘形式”，已经有人申请在广州进行上海圆桌零售思库的活动了，各地有兴趣的朋友们可以联系我。
第一次聚会是2018年8月4日在上海嘉北郊野公园进行的，《零售顾事》8月6日发布了《上海嘉北郊野零售思库活动巡礼》的纪实。以下记录了的是9月23日第二次上海圆桌零售思库活动的一些话题，整理出来供大家品味。
爱心指数-女儿还是儿子对父母好
2018年9月23日永旺（中国）董事长，中国连锁经营协会副会长朱菁女士作为召集人在上海福一零八八举行了上海圆桌的第二次聚会。由于聚会正在中秋节小长假期，闲聊就从中秋节这个话题上展开出去，不知的是，此话题竟然引出了一个重大的话题，女儿和儿子对待父母的态度！
朱菁女士是上海人，此次回沪主要是与父母和公公婆婆吃个团圆饭，在与父母和公公婆婆分别吃这两顿饭之间插上了上海圆桌的聚会，中秋节一早还要赶回香港。她早早地在香港预定了月饼，预定了在上海请老人们吃饭的餐厅，预定了与我们聚会的场所，一切都在精细之中。大家都在赞叹朱菁的孝顺和对同行朋友的情义，都说还是“女儿好”！此话引出了一个大话题，到底是女儿对父母好还是儿子对父母好呢？
资深IT高人邱克给出了儿子女儿与父母关系时间曲线图，德勤（中国）零售合伙人钱冰立刻就把这张曲线图发在了群里，正是移动互联网时代啊，知识的学到会如此之快，当然迭代更新的速度会更快的。这张曲线图我放在这里了，相信对人为父母尤其是家有青春期的孩子父母有用！
盒马鲜生的四个问题
关于盒马的话题首先是我挑起的，我对盒马副总裁张国宏（盒马第一任生鲜总经理）说，一个月前我外孙女小橙子在上海时我都在盒马APP上下单买有机的鸡鸭肉和蔬菜等，但送过来的东西虽然还在保质期内，但都不是当天的（菜已焉了，鸡是三天前的），我的心中很是不爽，是不是因为我单下的早，所以送过来的都是隔夜货（按照先进先出的原则）！
张国宏回复我说，这个问题盒马已经发现并且做了改正，有机鲜活农产品也全部进入“日日鲜”系列，我查了一下上次在盒马上下单的时间是8月19日，只过了一个月有机商品的保质期已经迭代进入“日日鲜”，速度很快，将消费者的诉求作为倒逼企业进步的动力这点是要认同的。
第二个问题由上海城市现代农业发展有限公司董事长崔轶雄提出，他说向盒马提供“日日鲜”的菜品，量是上去了但还是挣不到钱，如果盒马进价能够提高一块钱供应商就能挣到钱了。张国宏回复说，盒马的市场价格策略是，生鲜食品的价格要比菜场和农贸市场低10%左右，由此在保证质量的前提下可树立起新零售的价格形象，这点与永辉超市的生鲜的市场价格定位如出一辙。
这种市场策略的启示是，有了量才能有市场的话语权，才能有整合供应链的主导权，才能避开一般的市场竞争在传统的市场里开出一片蓝海。
第三个问题是我又问了张国宏，为什么盒马购买了JDA可视化的商品货架管理系统后一直没有使用，张国宏说，盒马的商品和商场的数字化管理已经达到了相当高的程度，如果用了JDA的系统，理货员按电子图陈列和补货其速度要比盒马数字化系统支持下的扫码枪陈列补货慢十倍！
这对实体零售商来说是有借鉴意义的，如何缩短从手工的棚割图到可视化的商品货架管理系统最后到数字化扫码陈列补货这个过程，是体现核心竞争力的。因为中国绝大部分实体零售商都还没有进入可视化阶段，实际上，商品的贡献率不是一般意义上的坪效，而是综合了商品位置、高度、牌面、季节、造型、组合搭配、价格，供应链等一系列数字因素的货架层板产出的效果，如果这个数字系统不建立起来，连如何卖货架位置给供应商都是在瞎蒙这个亏吃的就大了，靠感觉的经验是无法沉淀下来系统性成果的。
关于阿里新零售首个ReXPOS智能系统落户冠超市的话题，大家一致的看法这是阿里建新零售高速公路的初始端，其意义是通过对全国3000万个POS机的导入探寻传统零售商驶入阿里新零售高速公路接入口的可能性，一切还在不断优化之中现在就说成功还是为时过早。但阿里投资传统零售的路径已经改变，转投实体零售中的新生代和新力量了！
盒马是以生鲜食品为主的，在中国生鲜食品的供应链是难度最大，且传统经验和技术含量叠加交织的供应链，不能低估传统零售业务的壁垒和传统农业的现状。最近出现在盒马的韭菜事件等反应的就是供应链的问题，崔轶雄说“目前整個行業的生鲜配套能力不能适应大規模开店需求 ，”盒马要挑战的是这样两大问题，第一，如何快速开店，第二，如何保证生鲜自有品牌如“日日鲜”的成功。我的观点是盒马没有退路只能去闯这两大禁区，只能用大规模和大投入去缩短生鲜供应链建成的时间，因为盒马建设的是阿里新零售的高速公路，必须要大投入。
对新零售的盒马我的提醒和建议是，使命使然戒骄戒操，因为还有很长的路要走，我的朋友知道我能和盒马的高层说上话，特让我向盒马提出如下的建议：
“我对盒马的体验是这样的：标准化商品（包装食品、生活用品）没有问题，非标产品问题很大：生鲜产品和餐饮加工产品质量把控很差。比如海鲜产品，每次都要搭配几个不新鲜的在里面；同样的炒皮皮虾，每次的大小和质量能差很多。标准化商品拼的是配送，生鲜产品才是竞争力所在，而这也是最难管理的地方，盒马能否成功，不在于配送，而在于对非标准化商品的质量管理。”
零售业领袖们如何对待企业的IT
我一直认为，几年前发生的实体零售商被电商打的没有还手之力，除了经营方式、成本和价格因素外，还与实体零售商的信息系统太差太烂有关，面对来自于网上的竞争根本无法从信息系统的角度给出反击的数据支持，在座的石基大商研发中心副总经理邱克说，他还记得我曾经当着富基融通当时的董事长颜艳春的面说过他们的系统实在太烂了，烂的集中表现是超市便利店交易数据没有关联到人，百货店交易数据没有关联到单品，何来数据分析和数据支持呢！
今天要说如何吸取中国实体零售商信息系统建设中的教训实在是太多了，但主要是两点，邱克认为，企业信息系统的建立在开发上企业对信息系统的需求应该由企业来主导性地提出，而不是由开发商来代替了之。张国宏说，盒马生鲜食品管理的信息系统中关于补货的要求他就向开发部门提出了10个需求，而过去大部分企业没有或认真地向开发商提出过需求。
第二个教训就是，作为信息系统开发商本身的不作为也是个大问题，可以这样说，没有一家开发商能够深挖零售商的系统需求并在技术层面予以投入，大量的时间花在了与零售商高层的关系“公关”上，花在了对漏洞百出的系统“打补丁”之上。一个现实是这些服务于零售的IT大公司今天都转嫁电商或大企业了，事实证明对收购者来说含金量是不高的。
朱菁告诉我们，永旺（中国）信息系统的开发建设是她亲自主抓的第一号工程，2018年她几乎花了半年的时间向日本总部申请经费改造永旺（中国）的信息系统，她认为与新零售企业相比传统的实体零售商要补上高效智能化信息系统是不可或缺。她对如何主导信息系统的开发需求非常重视，平时交往最多的是专家教授、行业中新崛起的企业家、顶级咨询公司高管、IT公司的技术专家、行业的业务高手，这个网名“@大小姐 Jean”的上海女士实在是一个厉害的高手，2018年前三季度业绩持续增长。
关于小程序大爆发和实体零售商的站队判断
家乐福副总裁戴玮提出了这样一个问题，即小程序是否会大爆发。许多与腾讯合作的实体零售商都使用了腾讯的小程序，但这些小程序只在各种社交的人际之间打通了关系成为企业可以管理的重要资源，或者说企业可以做到了顾客的数字化更精准地管理顾客了，但小程序不涉及到零售业的核心业务——商品和供应链，因此不可能产生大爆发的结果。
关于实体零售站队头部电商的前景，我现在的判断是，与腾讯的合作都属于小打小闹，不会对实体零售最需要的供应链变革产生影响。许多实体零售中的领袖人物都对我说过，他们都认为阿里新零售的那一套东西真的对实体零售有价值，但阿里一定要对方称臣的合作方式让他们不能接受，毕竟这些领袖是靠自己拼搏打下江山的呀。从这个意义上说，阿里的ReXPOS系统的合作方式可能是阿里改变了的与实体零售合作的新方式，是否有效还待观察。
腾讯需要做出的三大改变
现在来看，腾讯的智慧零售与阿里的新零售相比是明显落后了，我认为，腾讯需要做出三大改变才有可能目前的颓势。
第一，我在《零售顾事》的开篇《帝国 盟国 还是独立建国》中曾经指出过腾讯的智慧零售没有形成企业内部的合力，没有良好的组织架构，智慧零售的领导人不但需要投资金融的专长，更需要线上和线下零售的专长，尤其要有融合线上和线下的高超本领，当务之急腾讯必须要整合智慧零售的业务模块分立制，建立统一的组织架构指挥运作腾讯的智慧零售。
第二，向实体零售商开放微信流量，腾讯真的不能小打小闹帮实体零售商搞搞小程序，投点不超过5%的小投资就完事了，真正的线上赋能线下是向实体零售商尤其是已经战略合作的实体零售商开放微信流量，这才是腾讯需要做的。当然，腾讯是要靠流量赚钱的，没有关系啊，实体零售商可以按照流量和实际交易额向腾讯支付流量费的。
第三，腾讯向实体零售商开放流量要做两件切实的事情，一是在微信上向实体零售商开放入口，就像腾讯提供给京东的购物入口一样，如果向实体零售商开放了入口腾讯就在向实体零售商导入顾客流量了，实体零售商有了线上的顾客流量在线上商品和服务比价系统之下，这种顾客数据和商品数据的关联就会让实体零售商找到企业改进和调整的方向，就会倒逼自己整合供应链，极可能出现用技术创新的方法改变商业模式（KA大客户制度和通道收费）的新途径，这个贡献就大了！
二是，给到实体零售商在微信小程序中的商品和服务等等商业活动的推送权。如此一来，中国的实体零售在线上的信息流量、数据分析和云服务的支持下定会焕然一新。
腾讯要做到第一条不难，难就难在后面两条，马化腾面临着生死抉择了吗？拭目以待。
家族企业管理的核心是去权利化争斗
在中国民营的零售公司中夫妻档、兄弟档和兄妹档等等的家族成员组合管理着的公司有许许多多，如果这些家族成员之间出现了不和谐的声音与不协调的行动，势必影响公司的正常经营和发展，比如最近在不少这样的公司中出现董事长和总经理之间的企业方向之争、企业组织架构之争和企业投资方向之争等都直接影响了企业发展。
对于这一问题与会者们的讨论有点沉闷，不置可否，毕竟清官难断家务事啊！有趣的是，圆桌会议的第二天我拜访了光明乳业前董事长王佳芬女士（现任领教工坊资深领教），她用亲历的许多企业案例告诉我，家族企业内亲人之间争斗的实质是权力的争斗，因此，家族企业要得到更好的发展必须去权利化争斗，方式有多种多样关键是最终决策者的取舍。
关于交易制度的讨论
圆桌会议基本上没有讨论到我在9月17日发布在《零售顾事》上的文章《希望于实体中的零售新力量》，但是我还是要将这篇文章发布后社会上的一些反应汇总一下列举给大家，即引起大家的思考也作为这期《零售顾事》的最后的部分。
郑万河（王府井百货前任董事长）「顾国建: @顾国建?零售业，特别是百货业的工商联营购销模式，早已成为行业发展障碍和毒瘤。这种模式从九十年代初期盛行至今，一直在阻碍零售业的发展。其初始主要是由于规避风险和快速发展的需要。不占用自己的流动资金，不承担购进的风险责任，旱涝保收。但发展中，滋生和形成了更多的弊端和黑洞，产生了大量潜规则。我也曾大声疾呼，下力量治理，但收效甚微，可见其难以改变的一面。为此，我自认这是自己职业生涯的一大遗憾。零售企业不能以自营为主，就会丧失对市场的主导权，又何谈满足消费者和他们的需求呢？零售业的许多重大变革，这个问题都成为主要障碍和节点，可见，它已不是技术层面的问题，而是影响到战略转型的深层次问题。这种状态不改变，零售业的深度转型变革都难以实现，顾客和他们的需求就会只挂在口头上，成为虚无。」
郑万河-「顾国建: @顾国建?相信有责任心和胆魄的企业家，会主动变革」
肖英（北京房山华冠CEO）—「顾国建: @郑万河?高度认同并深深地为此煎熬着～」
刘向东（中国人民大学教授）-「顾国建: 看看有没有技术创新推动商业模式变革的机会。靠社会舆论和在位者的自我革命，在大范围内似乎很难实现。
刘向东（中国人民大学教授）-「@郑万河?@顾国建?谢谢两位引发的讨论，进入深水区」
郭戈平：「顾国建: @顾国建洪杰（华润万家前CEO）写的一段转给你。顾老师讲的对的，但仅是现象，而背后是商业模式选择的问题。过去零售商和供应商选择这样的制度有它的合理性和商业价值，当年这样的商业模式是成立的，大家各自做价值链中各自最擅长或容易的。从零售商角度，当年大家实力都弱，或者说市场很大，大家主要精力在跑马圈地开店，没有顾及更深层面的经营需求如供应链。我相信这一轮零售面临的挑战，是顾客需求变化为起点，推动行业变革，大家开始寻求价值链纵向整合，顾老师讲的两种制度自然也会随之被重新设计。」
以下是在观后留言中摘录的几段话：
王：感谢顾老师发聋振聩的呼吁！任重道远啊！
江彦：人性的贪婪不改变，的确很难。
Tony：中国市场很多领域的改革需要外部的力量推动。这个通道费的模式也是最早境外零售商在中国先开始的。下面同样境外的两个零售商Coscto 和Aldi在中国的实体店开来肯定会极大的改变市场的格局的，有时候呼吁是很难带来改变的，而需要通过激烈的市场竞争来推动改变，因为消费者有了更多选择，他们会用脚投票。
StillWater@：套用大多数规模企业经营者自己的话说:不会放弃现有的利益去博取未知的利益。想要改革，那看看是谁来主导才能看到效果。
Angela CCFA：为顾老师点赞希望与20年前交叉对比研究中更清晰看到行业零供关系的脉络和走向，探索出未来可实践的道路。
guoyuchen：这真的是深层次的研讨，如果没新的思路，新的方法，新的增长点，很难在这方面有所突破，改变这个现状的过程是长期的更是痛苦的
林夕瑜：报告老师目前一些企业已经通过自采，自营，自有品牌，单品买断，品牌合作等手段（方法）在与供应商（经销商、厂商）在周旋在与旧的体系做抗衡，而且有几家做的还不错，希望速度再快些尽快扭转现状。
陈珉瑛：成立一个《中国市场交易制度改革研究》课题组，申请加入！
困难和鼓励，启迪和路径，真的很感谢。
2018.9．23上海圆桌参加者：
永旺（中国）董事长 朱菁
来伊份股份有限公司总裁 郁瑞芬
上海城市现代农业发展有限公司董事长 崔轶雄
家乐福（中国）副总裁 戴玮
盒马鲜生 副总裁 张国宏
石基大商研发中心副总经理 邱克
哈佛大学费正清中心访问学者 陈有钢
德勤（中国）零售合伙人 钱冰
上海连锁经营研究所 顾国建
（来源：零售顾事，文/联商网特约专栏作者、上海连锁经营研究所所长顾国建）
- 该帖于 2018/9/30 23:38:00 被修改过