联商专栏：有人拉着国内考察团在日本的唐吉可德店外说，这是穷人进的店，本来想进去买点伴手礼的考察团员一听这话，顿时懵逼般定在原地、面面相觑。
唐吉可德的年度总客流量3.3321亿人，比较而言，大丸集团一年集客1.9725亿人，阪急阪神百货集团一年集客1.5637亿人，客流差距很大。
唐吉可德一个店日均客流量2480人，大型店铺员工超过20人，一个人大约一天接待120人，一个店日均销售600万日元，比较而言，运营MEGA唐吉可德的长崎屋单店日均销售1000万日元，时尚家居店宜得利单店日均销售300万日元，优衣库单店日均销售250万日元。
你还敢说这是穷人的店吗？
1、业绩增长快到几乎算不清账了
唐吉可德(ドンキホーテホールディングス)是日本著名连锁折扣店品牌，在短短20多年时间，业绩飞速发展。从集团1989年3月开出1号店开始一发不可收拾，2002年销售额达到1000亿日元，2005年达到2000亿日元，2007年达到3000亿日元，2008年达到4000亿日元，2011年达到5000亿日元，2014年达到6000亿日元，2016年达到7000亿日元，2017年达到8000日元台阶，可以用惊人的速度来比喻了吧。
2018年6月决算数据显示，2017年度达到两位数增收增益，一年中三次向上调整业绩计划，年度实现销售额9415亿日元，同比增长13.6％，营业利润515亿日元，同比增长11.7％，店铺数418个，自有资本利润率(ROE)达到13.3%。食品、化妆品、医药品是主要业绩贡献者。
入境游客的消费是唐吉可德非常看重的市场资源， 2017年度免税销售额达到568亿日元，同比增长56％，占全体业绩的8.7％，2020年这一比例要达到10％。
企业创始人安田隆夫在企业内部多次自诩说：“还是我的魔境(唐吉可德独特卖场)厉害啊”。
决算同时公布了2018年度目标为：销售额1万亿日元，同比增长6.2%，营业利润530亿日元，同比增长2.8％，力争30个季度连续增长。
同时，提出了中期目标：到2020年店铺数量要达到500个店，销售额达到1万亿日元，ROE达到15％，实际上，到2019年6月销售额就能够达到1万亿日元，看上去指标数据有点怪怪的啊，是不是业务发展速度非常快，算不清账了啊。
目前，日本零售业销售额达到1万亿日元以上的有6个企业，分别是永旺、7&i.HD、迅销(优衣库)集团、山田电机、尤尼.全家.hd、三越伊势丹HD，唐吉可德超过高岛屋百货集团，排行第七位，凭什么呢？
2、牢牢抓住顾客价值定位这个核心
社长大岛孝治说，照此发展下去，唐吉可德未来肯定可以达到2万亿日元的销售目标。他看重销售利润额，更看重销售利润率，他看准了消费者对于生活必需品的低价格诉求这一核心价值点，在各个商圈争夺竞品店的客群、培养多频次光顾的客群。
唐吉可德的核心竞争策略就是低价格，原价率始终在70%以上，与优衣库50%左右相比较，高出20个百分点，在一般商人看来是没法挣钱的，但是唐吉可德的营业利润率却能始终保持在6%上下，在中国零售业，这个手段叫薄利多销。
唐吉可德创业者是安田隆夫，1978年在东京都杉並区开设“泥棒市場”，起初只有60多平方米，拥挤的店面没有多余的库房面积，只好把商品堆积在店铺，加高货架，在箱子上面划开一个口子，手写POP张贴上去，可是不知为什么，这样拥挤不堪的销售环境，却带来了良好的销售业绩，顾客反映良好，认为在其它井井有条的卖场中过于僵硬死板、失去了在市场中自由挑选商品、挖掘宝物一般的乐趣，在与顾客交流中，安田隆夫确认这是一个很好的商业卖点，由此激发扩大为体系，成为压缩成列的经营策略。
安田隆夫说的“魔境”，就是指这个策略指导的卖场要素结构。他反复强调说，实际就是在强化自己这套要素组合方式是顾客价值的核心，也是他自己的竞争力的核心，即：
主要吸客策略是延时消费。商品种类多、陈列不规则、照明和音乐营造出快节奏气氛、到处张贴的“驚安”手写POP广告，给顾客捡便宜的感觉，不由自主地延长挑选商品的时间，从经营角度看并不是这样，对基本款标品用低价吸客，非标品和热点商品标价较高，顾客从感知上会出现非理智的错觉，难以识别，因此毛利很高，也可以说这是毛利的源泉。
另一大特色是店铺非常规式陈列多，库存量大。从期末库存比重看，伊藤洋华堂、尤尼的库占销售额4%至5%，而唐吉可德库存占销售额15%，这种反常规的做法，让唐吉可德赢得了顾客逛自由市场才有的自由选择空间，一下子与其他综合超市形成强烈的反差。
大家习惯关心商品大类结构，唐吉可德的销售结构显示，食品占33.1%、日用杂品占22.1%、钟表等时尚品占19.1%、家电制品占8.3%，由于食品利润已经处于临界，公司表示今后要在非食品领域挖掘利润。
3、不依仗自有品牌 尊重店铺灵活运营
2007年唐吉可德收购了经营出现破绽的综合超市长崎屋，经过合作探索，他们不是单纯依仗自有品牌(PB)，包括商场的自有品牌食品，而是根据地域市场需要，就地取材，寻找产品，彻底实行个店主义。更关键的是，采购价格不是由公司本部设定，而是各个店铺的员工主导设计。观察临近的店铺的价格变化，灵活调整本店价格，选择最适合的商品组合、最合适的价格、打造最有活力的卖场。销售额、毛利额、库存周转率运营工作的成果，真实地反映在员工的报酬条上。这样一套运营机制，彻底摆脱了综合超市、便利店单调的卖场布局，持续地展示出卖场活力。
尊重店铺本身运营智慧的经营策略，在整合其他品牌店铺的过程中体现的淋漓尽致。
在开店计划中，2019年预计独立开设20个新店，改造城市中心站前小型店、综合超市等多样化店铺。
2018年2月到3月间，唐吉可德全力与尤尼合作，改造6个业绩低迷的原尤尼的店铺，其中，扩大家电和化妆品经营组合，宣传低价格的手写POP亮相店内，改造以后2至8个月，业绩同比增长90%，最多增长1.9倍。
到2018年8月末，尤尼的店铺数是190个店，计划到2019年改造20个店，5年以内改造100个店。
2018年2月，唐吉可德和尤尼合作的1号店MEGA唐吉可德UNY横浜市大口店开业。
图为2018年6月改造3个都市内全家便利店，陈列增加1.2到1.7倍，销售增长1.25倍。
4、经营和资本两个层面协同，推动战略成长
在资本层面运作上，唐吉可德拥有土地资源价值约1700亿日元，相当于三越的日本桥店和银座店合计的土地价值，拥有这样的资产经营优势，可以有效地抵消店铺租金成本压力。
2017年6月13日，全家和唐吉可德决定合作。当初确定合作四个话题，一是合作开设店铺，二是合作开发商品，三是物流合理化，四是海外市场开发新业态。
2017年8月，唐吉可德和尤尼?全家集团合作。当时有媒体采访尤尼的社长佐古则男，他并不认同这个合作。他认为两个企业的商品组合差别不大，但是顾客群体差异很大，购买的目的差异很大，尤尼的顾客是定向购买为主，而唐吉可德顾客是休闲随机购买为主，二者很难合作。
可是，资本层面不是这样认为的，2017年11月唐吉可德取得尤尼40%股权，2018年10月11日，买下尤尼?全家集团剩余的60%股权，后者变成唐吉可德的全资子公司。大原孝治社长表示，这是要抓住便利店、综合超市、折扣店发展转型期，优化资产经营的战略合作。
图为唐吉可德社长大原孝治(左)和尤尼?全家集团社长髙柳浩二(右)
尤尼?全家集团旗下的全家便利店也没闲着，在资本层面上加紧运作。2018年11月，全家便利店整合另外两个便利店SK品牌已经到位。原定2019年2月整合完成，目前看已经提前完成任务。9月份已经有4800个店铺转为全家品牌，还有200多家明年将全部完成。全家便利店社长泽田贵司笑着感慨道，这两年把员工累坏了。
唐吉可德本来是日本折扣店老大，收购尤尼?全家集团以后，就可以在综合超市方面有所成就了。目前日本各类综合超市的市场规模达到13万亿日元，永旺是老大，占比达到15.5%，伊藤洋华堂是老二，占比9.4%，尤尼占5.4%，唐吉可德占2.5%。收购改造尤尼190个店以后，唐吉可德有可能在综合超市领域打开一片新天地。
有两个有意思的事，其中一个是，唐吉可德改造尤尼超市和全家便利店的节奏非常慢，只是拿出几个业绩不好的店铺做试点。唐吉可德的经理说，我们很愿意加快改造步伐，原因是由于我们的营业时间到深夜，涉及到员工劳动时间问题，尤尼方面要在员工工会讨论通过，环节比较多吧。媒体似乎不太认同这个说法，有媒体分析认为，企业合并过程中，各自内部政治小团队的圈子是很大的阻力，企业文化风气不同，沟通的画风不同，融合不会很顺利。
还有一个是，唐吉可德的股市价值方面有点反常，并没有因为业绩顺遂而赢得市值增长。用两个可比较时点数据看，2017年8月23日，尤尼?全家集团在股市价值7413亿日元，唐吉可德为6224亿日元，差距约为1200亿日元;2018年6月28日，尤尼?全家为1万5459亿日元，唐吉可德为8353亿日元，二者反差接近2倍，表面看比较费解。
唐吉可德市值不如尤尼?全家，到底怎么解读？是企业产品成长价值不高？还是市场信誉不高？还需要从另一个角度深入解读。
不管怎样，唐吉可德不循常规的发展方式、激发店铺卖场活力的方式组合而成的“魔境”模式，确实值得我们学习。
（作者系联商高级顾问团成员潘玉明，本文仅代表作者个人观点）
