联商专栏：以下主要收录笔者在学习日本超市经营及日本超市考察时，所总结的两篇文章。其内容涵盖关于超市的选址、布局、商品、陈列、服务和人员管理等实体零售经营的各方面。
张掖培训总结与思考
10月19日到22日在张掖参加为期四天的店长训练营培训，主要是由渡边常和老师针对店长人事管理、数据管理、卫生管理和投诉处理进行培训，并聆听了王总和吴总的两堂课，并与其他企业同事交流。
虽然这是一次主要针对店长的培训，培训内容除了指导如何做好门店管理外，对零售企业的运营管理乃至中国零售业的优化发展问题也具有非常重要的指导意义。在此，主要针对培训内容进行总结，阐述个人思考，并联系实际情况模拟实际应用方案。
零售到现在，可以挖掘的销售潜力越来越少，因为可以做的（凭借以往经验）我们都已经尝试。我们应该从更深层次上去寻找销售机会，从更精细的方面上去挖掘销售潜力。通过以数据为基础依据的精确分析，从细节上寻找销售的增长点。对比日本企业，其实我们缺少的正式这样的专门研究和深入分析，下面的培训给我们提供了很多的启发。
一、店长人事管理
首先渡边老师介绍了日本一个优秀门店的特点：执行力强、敢于尝试、勇于创新。再联系老师曾任职的大荣超市说明不好超市的问题所在：部门分立，尤其采购和营运过度分立。渡边老师阐述其实在日本现在也没有很好的处理方法，而且他人为营运与采购也是需要相互监督、相互促进的。
关于营运、采购工作协调其他超市公司的处理方法：新乐超市：设置营采部，主要是将采购和企划结合到一个部门，原营运部的其他门店支持功能划归品检部负责，主要执行门店标准维护职能；
思考：营运与采购相互配合主要体现在两大环节，商品促销计划和商品陈列设计。以上都没有很好的解决的个问题，我觉得最大的问题是采购和营运的职责划分问题。采购职责（采购负责商品选品采购、陈列设计、促销提案设计），营运职责（推动执行、监督执行情况、执行结果反馈）。
1、一个好店长所需要的条件
集权；判断力；决策力；不能等待别人给出答案----要善于自己思考，自己去解决问题；
应用思考：我们的每个店长都具备哪样的优势、那样的劣势？
2、店长在门店的角色
店长是经营者的代理人，是这个门店的最高责任者。
店长应该具备的领导力---牵引力；
敢于尝试、挑战；
关于领导的四种类型：日本做的好的超市是独裁型领导；独裁型领导适合发展型企业、业绩差的企业------精英管理；强调管理效率
关于店长培养：从课长时开始培养，课长重在培养数据分析能力；成长为店助后，主要通过案例模拟方式进行考核（事件处理主次排序，处理思路等）。
思考：民主式领导不适合于企业发展，混合型领导难以达到，唯有独裁型领导适合推动企业发展。做好控制：选对人----人格、能力---精英型的管理。
思考：一般店长有店长的责任，但是在店长不得不参与员工工作时，不应该为了完成工作而工作，而是应该抱着研究工作和指导员工的目的。
3、如何做好员工培训
从树立员工的时间观念开始，如上下班、完成工作时限等，务必树立新员工的时间观念
新员工第一责任：服从，即使指示错误也要先执行，再向你的上级反映沟通。
完成工作内容务必向上司汇报，请上司检查自己的完成情况。
新员工打杂是理所当然的，培养新员工打杂的习惯。
经常问、不断学习、知道顾客是最重要的。
4、部门负责人的作用
关于市调：调查竞争对手的销售手段、商品品类构成等；看季节性商品；
开业前市调：商品部到竞争门店进行市调，目标是做出竞争门店的陈列图。
日本商圈调查：提前四个月进行摸底调查；开业后，90天销售下降，100天后再进行商圈调查（方法：先做一期大型海报，在活动当天对进入门店的顾客进行调查，评价与最初调查结果有何差异。）
思考：这是我们一直没有做的，作为新店调查值得借鉴学习。
多用小时工----依靠高标准话----导致竞争力下降：无法发挥人的主动性，迅速根据市场或竞争对手的情况作出应对。
陈列、POP以销售为目标（有详细的数据分析依据，或提案假设）
关于工作时间指引的设定：需要通过一个过程确定最终标准；通过三到四个月的测试，确定最合理的时间标准；测试方法（现场观察、集中测试---连续测试三周，每周也会有提升）
应用：现在我们的店长也是在主动性、培训能力、沟通能力方面存在很大的不足，渡边老师的这次培训可以用来培训店长，提升店长在这方面的意识、能力。
二、数据管理
由于激烈的竞争环境，更需要更精细的管理，提高经营效率。
POS数据只是结果，起到验证作用---管理一个差店的时候使用POS数据时没有意义的。通过假设---验证的方式，不断从尝试中寻找机会。
疑问：日本做的不好的超市现在是什么情况呢？
1、 基本数据
思考：计算品单价：卖场一段时间内平均每个单品的单价（通过门店间的对比或纵向的对比，判定商品价格带合理性）
2、销售额移动合计图表
在门店改造、重新规划时使用，评价品类销售变动情况，为品类增减提供依据。
思考与验证：我们在进行卖场调整时，大部分是依靠经验。通过此种方法，根据历史销售变动情况，进行品类规划，其效果或许更好。通过2016年常规品增加进行验证。
3、关于成本加成和毛利额的计算
关于促销品选品：a、卖的好的商品，降价促销，季节性商品；b、为顾客推荐的新商品；c、自有品牌、自采商品。
如何提升成本加成率：挑选商品、将商品加成率指标与收入挂钩、整理教育方法。
4、销售、利润和费用
通过销售占比、单品毛利，查看单品毛利改变后对整体毛利产生的影响（计算乘积）。
应用：查看生鲜调价、促销时对整体毛利的影响。
思考：日本老师强调不能应用在生鲜上，原因在于生鲜商品的价格变化频繁。但是，个人认为应用在生鲜上更有必要性（生鲜多为临时性变价、市调后的竞争变价等。）高毛利商品做促销，通过控制销售占比的方法达成目标（对高毛利商品增加促销，提升其销售占比，进而提升整体毛利表现。）
思考：对生活必需品以赚毛利率为主，适合当前日清的商品，坚持毛利最高原则（生鲜商品一般当日销售完毕，所以毛利越高，毛利额自然越高）；对生活选择品，如零食，坚持毛利额最高原则，即不计毛利率，以提升销售额为最终目的（对留库存商品）。
5、销售额、库存、商品周转率
日本在减人工成本后，为应对人力不足的情况，将补货放在营业前和结束营业后。
思考：根据上表计算，当排面位置是3时，销售下降率发生转折，即排面数是3时，在增加排面数销售增长开始变差。可预测排面数是3是最佳陈列排面数。
验证：选取6个单品、在3个门店，对排面数调整之前和之后的销售情况进行跟踪对比。
疑问及验证：引进一个新品产生的边际效益和替代效应是怎么样的呢？制定以商品周转率为参考的商品淘汰标准，研究如何有效的淘汰、引进单品。
思考：什么样的商品适合做大货陈列？生活必需品在最好的位置做大货陈列，只会让顾客不再去关注货架内部。而应该选择生活选择品，在最好的位置上陈列，刺激增加购买。
交叉比率=毛利率*商品周转率=毛利额/平均库存
指导商品汰换、位置调整等。
6、卖场销售对策
增加销售基本对策：（畅销品）容易被发现、卖场更容易通过、容易选择（关联商品销售）、容易拿取；------环绕式动线
思考：乐大嘴的场外促销，每个店专门招聘一个小时工做此项工作，以销售额进行考核；
增加销售基本对策：突出实惠（特价商品突出）、突出品质（优质商品突出）、销售单位适当、不断货
针对价格比较高的商品商品可按量进行标价，每个标准分是多少钱。
应用：对低价商品和品质（如最好吃的、进口的商品）进行专门标识，每个品类突出几个。
增加销售的其它建议：适当的建议（拥有丰富的商品知识，给顾客推荐商品---对零食店非常重要。）
应用：培训员工商品知识尤其新品、采购整理商品优点介绍，发给门店培训。
7、增加销售----促销
针对来客频度高、购买多的商品进行优惠，定期的促销活动、会员特别服务、扩大商品的深度和宽度。
应用：关于商品促销计划还应该细化。重新评价当前的促销活动效果，规划促销活动（附件）。
8、ABC分析法
思考：该方法不是为做商品淘汰，而是商品管理。
A类商品：特别标注，重点陈列、推荐，可适当留库存。
B类商品：改善销售方法、挖掘具有销售潜力的商品
C类商品：关注防止出现库存积压，制定销售完的时限，及时促销，只保留基本陈列面。拿1-2个做重点营销。
思考应用：结合两个月的到货和销售数据，分析ABC类商品。
9、pi值
购买率（渗透率）=购买件数/总顾客数
数量PI值（购买指数）=购买件数/总顾客数-----最早发现畅销商品
金额PI值=购买金额/总顾客数-------------------------尽早发现客单价高的商品
毛利PI值=毛利额/总顾客数----------------------------尽早发现赚钱的商品
思考：我们认为的畅销商品是最赚钱的商品吗？应用：分析验证。
为排面调整、区域调整、商品价格制定、订货是否合适提供基本参考
来店顾客每个人产生的毛利额=商品毛利额/顾客数
思考：针对异常波动进行分析（纵向时间对比、横向门店间对比、横向品类对比、商品=变价前后对比）
思考：零售到现在，可以挖掘的销售潜力越来越少，因为可以做的（凭借以往经验）我们都已经尝试。我们应该从更深层次上去寻找销售机会，从更精细的方面上去挖掘销售潜力。通过以数据为基础依据的精确分析，从细节上寻找销售的增长点。对比日本企业，其实我们缺少的正式这样的专门研究和深入分析。
比较PI值的分析方法：
门店间的对比----关注顾客购买件数
按时间顺序的对比---每个季节适合卖什么商品、品类
同一商品价格变动对比-----调价是否合理，尤其针对生鲜调价、促销调价
品类对比-----货架图、布局图是否合理，排位数是否合理
思考：日本超市非食品的调价权限在门店----思考原因：日本超市生鲜商品的差异化非常严重，竞争门店间并无价格可比性。而非食商品最为标准化生产商品，差异化小，所以需要及时的竞争为目的的调价。经营竞争的需要。
思考：人工成本PI值----单位人工陈列可以产生的顾客数。
思考：我们一直在做卖场规划调整和陈列调整，但是实际效果并不是很理想。其实我们一开始就错了，我们单纯的凭借以往的经验，或者表面上的参考学习。而殊不知，陈列只是一个动作，指导这个动作的经营数据的分析和判断。为什么要这样做陈列？这些数据分析就是很好的分析工具。
应用：通过以上数据分析工具，选择部分门店进行分析，查看卖场布局、品类布局、排面排位的合理性。之后进行假设、验证式尝试。
10、销售额与毛利率---损耗
思考：关于计数，日本学习美国，而在分析上更加精细，更加注重应用。
关于购物篮分析：应用性差，重分析，而针对消费者的分析实际上很难在现实中产生效果。
PI值分析：目的性非常强，直接针对卖场调整、品类规划和排面排位规划。
卖场合适面积=最佳单品数*最佳面位数：单位库存基准：根据已有门店陈列效果计算。
思考：我们是先确定位置，再填充商品。这是不对的，应该是，首先规划应该具有的单品数、排面、面位、品类结构，再规划货架布局，最终确定卖场布局和卖场面积。（传奇店最适用）
在日本假设数据是怎么做出来的？根据经验，这个数据在日本是保密的。可以通过行业协会获得历史数据，计算一个机遇横向、纵向分析的参考值。日本人经常进行假设---验证的实践，在预测上比较准确。建议：行业合作，数据共享。日本以人为本的管理，区别于欧美的系统管理方法。
三、食品安全管理
食品安全甚至能决定一个企业的生存！
1、关于顾客投诉登记表
应用：建立顾客投诉登记表，对顾客投诉问题、食品安全问题进行统计分析，重点控制。
2、 修理、维护
应用：建立门店设备清单，标准维护方法、维护标准
3、整理
应用：门店仓库整理计划，对所有物品进行梳理。
4、整顿
丰田管理的精髓：将资源以最快的速度配置到最需要的地方。
最重要的是：3次褒奖，1次指导
应用：门店工作计划表的完善及推动
5、关于销售的重要事项
方法：假设、行动、检验、继续执行
执行：真正的好店铺是执行力强的店铺
顾客：培养忠实的顾客
四、投诉应对技巧
应用：a、除投诉登记外，对经常发生的投诉案例进行处理方案指导，发门店做参考学习；b、渡边老师的课件可想店长进行培训。
五、渡边老师一天的工作
7:00上班，巡视卖场，主要关注门口，卫生
（40min）查看报表（课长日报、销售计划书）
（1.5h）员工上班，巡视卖场与员工打招呼，巡场，关注后仓库存
（20min）最后巡场，从顾客角度，回办公室查看销售计划书做确认
10:00卖场开门
（1h）卖场协助
11:00课长会议
（30min）办公室处理杂物
11:30午餐
12:00-12:30课长午餐，巡视卖场，与员工交流（销售不好的课了解原因）
卖场关注，生鲜排面维护
15:00销售结算报表，日销售完成情况
15:10例会，课长口头测算销售完成情况，副店长记录
16:00-17:00销售高峰期，在卖场，主要关注收银台
17:00看销售，检查课长预算完成情况，发现有差距的与课长进行现场确认、指导
18:00后仓确认滞销商品
19:00-20:00送顾客，填写日销售额，工作日记
下班
应用：门店工作时间确认：早班（8:30-15:30，中午30分钟吃饭）晚班（15:00-22:00，下午30分钟吃饭），门店工作时间节点表（附件）
思考：在日本这样一个我们看起来国民幸福感高的国家里，作为零售行业的主体力量—店长一日的工作如此繁忙、精细，这正是日本零售企业的竞争逻辑，做的好的企业都成了世界一流的企业。我们现在面临的情况，要想活下来、走下去，何尝是不需要这样呢？
六、总结
通过几天的培训发现，日本人非常注重科学思维。做任何的决定都要具备完整、充足的事实依据，这些事实依据可能来自于对历史或行业数据的分析，或者对当前市场情况的调查。
接下来就是做假设，然后就是尝试验证。
如此，既发挥了欧美所推崇的科学思维优势，又结合人的主动性，将科学与人性完美的结合。这也是日本企业能够打败欧美企业的关键所在。将西方的科学思想，与东方的精英政治相结合，前者为工具，后者为主导，实现更强的竞争能力。
我们当前的行业形势与当年的日本何其相似，而我国与日本也具有相似的民族思想。日本比我们更早的学习了西方的科学管理思想，并与民族思想很好的融合在了一起，造就了日本企业的神话。好在我们现在有一批卓越的企业家发现了这一点，积极的开始向日本展开了学习。
当然，在这个学习中我们走了弯路。只是去看看他们表面的现象，学习形式上的操作，并没有起到真正的价值。我们意识到了这一点，请日本的行业精英给我们讲解其中的门道。
这真是一次难得的机会，或者这个机会就会成为改变中国零售行业的先声。我非常有幸参与其中，不敢怠慢的学习、思考，几天下来收益颇丰。在此进行总结性记录，回去后制定详细机会，进行计划分析、假设验证，相信其中必定能发现更多更有价值知识财富！
感谢这次难得的机遇，感谢公司为我提供的这次难得的机会！
关于日本零售考察的思考
六月中旬，有幸参加了公司组织的这次赴日本的考察活动，得以亲身体会日本的零售市场和她的社会环境。
此次主要考察日本东京附近的购物中心、大卖场、社区店和便利店，重点在于各种食品馆和超市。
在此之前，通过一些资料和培训，也是了解一些关于日本零售的情况。整体而言有四：第一、日本零售的精益化管理，提高管理效率，获得更高的产出，主要体现在精密的数据分析及应用；第二、日本超市紧凑、提案式的陈列布局；第三、日本超市热闹非凡的营销氛围，主要体现在物料的使用、现场的试吃与叫卖；第四、日本便利店的发达。
通过此次的实地考察研究，对以上了解有了更直观和深入的认识。真实感受到日本当前这样的零售状况所产生的社会环境与现状，也体会到一些零售世界的新风向，以下一一叙述。
一、日本零售的土壤
什么样的水土养育了这样的人民，什么样的人民创造了这一方世界。
这是我来到日本最深刻的体会。其实我对日本这个民族本无好感，但是看了这些风土人情，又不得不去赞叹。为什么这样一个缺乏资源的孤岛竟养育了如此多的人？为什么这个民族可以如此迅速的大起大落？建设了这一个令人瞩目的国家。
1、日本的民族性格
二战后,美国政府曾组建了一批专家对日本人的民族性格进行了深入的研究。其中，最有影响力的是鲁思.本尼迪克写的《菊与刀》，这么评价日本人：日本人是既生性好斗而又温和谦让；既穷兵黩武而又崇尚美感；既桀骜自大而又彬彬有礼。。。。。。
如此矛盾的民族性格，也就难免我们对这个民族认识的强烈偏差。在一个和平发展的环境中，他们有谦和、静谧的一面，也就是我们现在可以看到的。而一旦到了战争，或者竞争的环境中，他们就会爆发为求胜利不惜一切代价的一面。通过日本的企业管理理念，以及日本对待战争的态度，可以略见一斑。
我们看到表面上的谦和、繁华，但也无时无刻的感受其中隐含的冷血与短见。就如同我们遇到的人、看到的店。每个人都彬彬有礼、埋头苦干，每一处都干净整洁，有序。但无法理解的是每个人匆匆的脚步，与时时看到的“与对手竞争到底”。
2、日本的发展
日本自明治维新，通过学习西方的文化和技术，攫取中国的巨额赔款，一跃成为世界强国。在上世纪经过二战的洗礼，跌入低谷。但战后仅仅二十年，又一跃成为发达国家。
上世纪末期经历经济危机后，经济增速放缓。不过其体量一直处于世界发达国家行列，到现在经济有所好转，不过人民的生活压力依然很重。
3、日本的国土与人口情况
日本国土面积狭小，多山地，资源缺乏。却养育了近1.3亿的人口，成为世界人口密度最大的国家，尤其东京都区域的人口密度，甚至抵得上北京市人口密度的近两倍。
如此大的人口密度，如此稀缺的资源，必然造就了这个民族好斗、为求胜利不顾一切的民族性格。
至今而言，这种民族性格已经深深印在他们的骨子里，体现到商业竞争中。这也决定了日本企业严苛的管理模式，日本人紧张的生活节奏。进而言之，对日本的零售和业态产生了根本性的影响。
另外，日本人口老龄化和少子化非常的严重，日本零售行业更面临着更深刻的挑战和变革。
还有一个现象，在日本家庭中，一般男子承担大部分工作赚钱的职责，妻子一般负责照顾家庭和孩子，成为专职家庭主妇。不过，据了解随着近几年经济发展停滞、生活压力大的原因，女子工作的越来越多。不过仍改变不了两个现象：1、女子需要一个可以带着孩子休闲的地方（格林木儿童区的火爆）；2、男子需要适应快节奏、高压力的生活环境（中食、休闲市场）。
4、 日本的聚居形态与生活
从整个国家而言，日本人口主要分布在关东和关西的平原地区。
就居住来说，日本没有像中国一样的小区，一般以一栋栋的公寓楼为主，居住分散。这就更有利于小型便利店的存活：一般一栋或几栋公寓楼、写字楼就可以支撑一个便利店的客流。而大型的超市，除非大型的购物中心，很难聚集可以满足其生存的客流。
日本饮食习惯偏中餐为主，烹饪比较多。不过由于岛国的原因，对鱼类的需求量比较大，具体吃法有生食、烘烤等。
由于人口多、资源匮乏、经济压力的原因，日本国民生活节奏非常快。一般白领阶层，尤其是男性，承受工作压力非常大，因而非常注重饮食的效率，这也促成了半成品及成品食品的发展。有两个表现值得关注：1、经过简单加工的蔬菜、鱼、肉等占生鲜区的大多数，甚至便利店也开始关注这个品类；2、各超市、便利等等普遍重点推荐成品的食品（日本称之为中食）。
5、日本的商业环境
日本在居民聚居的地方一般便利店比较多，而大卖场、购物中心等一般开在离开居民聚集区一段距离的地方。我分析这是与日本土地私有、地价和居住形态相关的。
另外，惊奇的发现日本的街边小店非常的少，一些离开市中心的地方甚至很难找到一家小店，更没有国内随处可见的路边摊等。即使深入到日本的山区乡村，看到的也是几个大型的连锁便利店品牌，很少看到类似夫妻老婆店的形态。私人的推出为连锁企业的发展创造条件，这也是日本便利店发达的重要原因。
二、 主要零售业态的考察与思考
1、发达的便利店
日本是世界上便利店最发达的地区。不仅有世界上最大的便利店品牌，便利店的密度和数量也是世界上最多的。
日本独特的社会环境是便利店发达的根基。
1、日本高密度的居民、分散的居住环境，是便利店发展的基础。每一个街口、每一个写字楼下，都有一家便利店。分散的居住环境不利于大型社区店和超市的存活，却为便利店提供了发展的机会。
2、快节奏的生活，助推了便利店的发展。快节奏的生活要求人们必须迅速的处理好生活中的每一件事，包括一日三餐。走几步就可以到，而且功能俱全的便利店，满足了人们的这一需求，获得了它的发展空间。
3、 社区商业的萎缩为便利店的壮大提供了广阔的市场机会。其实，在国内，随处可见的路边摊、夫妻老婆店代替了便利店的绝大部分功能。而在日本，只有便利店，你任何的生活所急需只有去便利店！
当然，日本的便利店商品结构和服务能力也很好的迎合了居民的需求。
1、 每个店包络万象，小到一根针，大到洗护用品；平常到油盐酱醋，更有打印、取款机。这样你生活中经常用到的，都可以在这个小店里满足。于是人们越来越依赖便利店，便利店则越来越深入人们的生活。
2、 迎合人们的快节奏生活，不仅继续做大中食品类，而且开始增加预包装加工的蔬菜等，直接针对居民的一日三餐。如果你对生活要求不高，对饮食要求不复杂，那么这里绝对可以让你生活一辈子。
这次我们看了几家便利店，不仅看到很多的加工好的快餐（中食），还看到很多的便利店在出售预包装加工好的蔬菜，甚至还有搭配好的，买回家直接下锅就好。这无疑增加了人们的便利店的依赖，日本的便利店也是在更深入的进入人们的生活。
再联想到国内，便利店俨然成为一个风口：日本三大便利店品牌在各大城市攻城略地，越来越多国内零售巨头开始着力发展便利店业态，连资本也是越来越多的流向便利店领域。便利店在中国会发展到一个什么样的程度呢？中国的便利店是一个什么样的形态呢？
联系到日本便利店的情况及社会环境，结合国内的社会环境和发展情况。我觉得对于国内便利店的发展，以下几个方面是非常重要的思考方向：
1、 选址
在日本的便利店一般以转角路口、写字楼为主要选址位置。但由于中国居民聚居形态和生活习惯的差异，我认为在中国应该以社区为主要选址参考。
一方面，日本分散的社区形态决定了转角路口是主要的客流集散地，而中国的社区已经决定了社区的出入口就是距离顾客最近的客流集散地，所以把住社区的主要出入口是非常重要的；另一方面，中国的快餐和外卖行业非常发达，所以针对写字楼的便利店可能不会有很大的市场空间。
2、 商品结构
日本便利店销售主要以鲜食为主（销售占比达60%），辅之以各种居民日常生活的必用品，其主要针对的是有用餐需求的客群。但是在中国，在一般的小店里烟酒的销售会占很大比重，再就是各种的预包装食品，如餐点、饮料等顾客还是比较倾向于专门的糕点店或奶茶店。
日本便利店的商品结构紧紧抓住附近顾客的需求，让便利店成为区域消费活动的中心。从上分析可知，这一商品结构并不能迎合中国消费者的需求，便利店在中国发展还需要找到适合中国消费者的商品结构。
其一、人们对日常对烟酒的需求量很大，尤其是零散需求，因此烟酒必定是便利店的重点品类；
其二、中国消费者，尤其是年轻一代，有副食主食化的趋势，很多人会买一些休闲零食等取代主食，所以休闲零食所占的比重也比较大；、
其三、冷藏奶制品是便利店与路边摊、餐饮店竞争的优势，在销售中占有比较大的比重，所以冷藏奶制品也需要得到重视；
其四、考虑消费者对食材原料的需求，规划食材原料品类。配菜开始在日本便利店内出现，这是对于想要在家里做饭但又不愿意跑很远去超市的顾客一个很好的选择。
3、 客群
日本由于城市化水平和国民素质比较高，所以客群环境比较单纯，基本上客流比较大的区域都可以开设便利店。
但是中国由于人口素质差异、城市化过程（农民转化未市民）等等，导致客群环境比较复杂。如社区还有以老年人为主的老城区、以回迁户为主的回迁小区和以年轻家庭为主的小区等。
无论从时间、承受能力和实际需求方面将，前两者都不会是便利店的客群，只有第三者才会对便利店有很强的需求。
便利店提供的鲜食还是以西式食品为主，但是无论老年人还是回迁居民，大部分还是习惯中式的饮食。再者，这部分人完全有时间去选择更便宜、更多的食材并加工成食品，所以对便利店的需求必定很低。
而年轻一代由于接受情况、时间问题及生活方式等因素，对便利但的需求相对比较大。所以在客群方面，年轻家庭应该是主要的客群，而一些新兴的社区等则应成为便利店主要的发展区域。
4、 商业环境
中国的商业环境也是非常复杂的，只要人多的地方，各种的路边摊，夫妻老婆店等比比皆是，极大的挤压了便利店的生存空间。尤其是老城区，由于规划的原因，为各种的小店提供了广阔的发展空间。
相对而言，在日本很多地方，除了一家孤零零的便利店，在没有其它的零售业态，面包店、小餐馆、奶茶店几乎没有，更不用说各种的路边摊。这样的社会环境为便利店提供了广阔的市场空间，促成了日本便利店的发展。
这是一个非常重要的原因。我们在日本的几天，经常夜里出去找吃的，发现除了便利店店竟没有地方可以去。而在中国，有各种的餐饮店、路边的烧烤摊可以选择，即使去便利店最多只是买点饮料了。
不过令人激动的是，在新区由于环境管制的原因，首先路边摊很少了；而且在社区规划的时候商业铺位规划有限，容纳不了很多的蛋糕店、小餐馆什么的；再者新区的居民以年轻家庭为主，对便利店依附性大。所以，越来越多的新区可以成为便利店开拓发展的区域。
整体而言，便利店作为紧贴居民生活的存在，随着中国社会的发展，也会有更广阔的发展空间。不过还应关注居民群体的变化、社区商业的变化，并跟随者商品结构变化、找到适当的位置定位，发挥社区零售活动中心的作用。
这是一个循序渐进的过程，可以适当的提前布局掌握市场。但并不能盲目乐观，陷入发展的陷进。
2、崛起的食品馆
如果说这次去日本最大的收货，一定非食品馆莫属了。
在考察的所有业态中，食品馆的客流量也是最大的。即使是一个工作日的中午，lalaport食品馆内还是人头攒动，不仅开了将近十台收银机，每台收银机后面还有四五个人排队。可见食品馆，这个新兴业态的巨大活力。
在国内，从生鲜传奇开始，发起了食品超市的变革，至今俨然成为零售行业的一个新风口。这类临近社区、以生鲜食品为主的微型超市，无论走到哪都受到顾客的热烈欢迎。
中国的食品型超市仍在探索阶段，主要以生鲜传奇模式为主。主要特点是：紧邻社区，面积在300平方米左右，以生鲜商品为主，兼顾与饮食相关的包装商品和饮料，主要是食材和相关佐料。
这次主要考察了lalaport食品馆，虽然由于社会环境不同，也存在很多有差异的地方，一些特色之处还是值得我们思考：
日本的食品馆在经营品类方面与国内最大的区别是加工食品非常多，如糕点、熟食、便当等。
一方面，中国的食品超市处于探索阶段，做糕点等加工食品还需要进一步的投入。当然当前其它一些企业的类似业态已经开始了相应的探索，不过具体效果还需要进一步观察；另一方面，日本的社区商业比较单薄，消费者也只能在超市才能买到这些的商品。而在中国，负责的社区商业环境已经可以满足消费者的各种需求，对超市的依赖性还没有那么强。
在冷冻、冷藏商品方面，日本的食品馆也比中国的食品超市占更大的比重。
中国的食品超市中冷冻和冷藏只占很小的比重，品类只能满足顾客的基本需要。在日本食品馆中，冷冻、冷藏占比重非常大。肉类、豆制品、奶制品等品类丰富，如光豆制品就有三十多个品项。
其实，即使在中国这也是一个趋势。据了解，在中国的食品超市中冷藏商品的销售占比越来越高，冷冻商品以其方便性也越来越受到顾客的欢迎。
在包装商品方面，中国食品超市主要以食品佐料为主，搭配饮料、休闲食品。在日本食品馆中，休闲食品和饮料的占比非常大。
观察顾客的购物篮，除了生鲜食材，最多的就是休闲商品和饮料，如饼干、糕点、果汁等。
在位置方面，我们参观的lalaport食品馆位于一个购物中心的一楼位置，非常方便顾客的进入。相对于国内会将超市放在商业体的负一楼或者楼上，在经营理念上就有很大的不同。
真的需要一个超市为其它商户吸引客流吗？笔者曾在一篇文章中有对这个问题的案例分析。其结论是顾客进入超市与到购物中心的其它商户完全是两种不同的消费动机：到超市的是为生活必需品消费，到其它地方的则是休闲消费。
进而言之，顾客进入超市买了很多米油菜还会去逛其它地方吗？或者顾客就是抽时间去买些菜，把超市设置到偏僻的地方，岂不是增加顾客的购物困难。
事实证明，即使将其它业态放在去超市的必经之路上，对销售的拉动也是非常有限（经过的人很多，但进店达成购买的人很少）。而且，这样还会让超市因为位置偏僻而损失部分客流。
去超市的买菜的以紧急、方便为主，所以应该设置在更方面顾客的位置上。而其它区域以休闲为主，对方便性要求就不会那么高，反正顾客也会逛过去。这是日本服务行业服务理念很好的体现，以此可见我们倡导的以顾客为中心，还是以我们自身的利益为中心！
回归主题，以上的分析启示我们，应该真正的以顾客为中心，考虑到顾客的实际需求与便利性。在食品超市位置设置的时候，应该坚持最方便顾客的位置，给顾客的进入和购买提供最好的便利性。
在区位选址方面，lalaport食品馆虽然在一个购物中心内，但所处的位置处于一片居民区中间，也是距离顾客最近的地方。这与我们的选址理念不谋而合。
在卖场布局方面，该食品馆与日本超市基本一致：围绕卖场时一周的冷藏、加工食品区，入口和出口正对生鲜区，中间是包装商品货架。不过不同的是，其它超市进门是便当、熟食区，而lalaport入口是米、蔬菜和水果，出口是便当、糕点等。
采用这样的布局方式，了解原因是希望通过入口新鲜、漂亮的蔬菜或水果陈列，吸引顾客走进来，毕竟顾客能够走进来才是最重要的。思考相对于国内超市将蔬菜、水果区后置的方法，确实更胜一筹。
无论如何，食品超市在中国、日本都是新事物，都展现出了她的活力。不过基于日本对超市经营深入、丰富等研究应用，日本的食品馆在顾客服务、商品结构和卖场规划方面比中国的很多超市做的更贴近顾客。这是需要我们认真去学习反思的。
3、折扣店的魅力
低价一直都是零售行业吸引消费者的不二法门，价格是零售行业最核心的竞争力。
天天低价作为沃尔玛的核心经理理念之一，助力沃尔玛成为世界超市巨头。当前，阿尔迪也是凭借超低的价格吸引着消费者，在世界各地迅速的发展。反观日本的超市行业，顾客最多的也是那些可以为顾客提供更低价格的。
在参观中我特意留意了几款商品的价格，有悠哈糖果和二分之一的白菜，惊人的发现低价和高价之间可以相差的20%多。就拿一款悠哈袋装糖果来说，在最便宜的lalaport食品馆只要149日元，最贵的西友却要179日元，两者间差了30日元。
很明显可以看出来，lalaport食品馆人头躜动，我们去的时候正直中午，两千多平的店面还开了十台收银机。相比较我们下午去的西友，虽然有5000平以上的面积，却只开两台收银机，收银区内也未见排队现象。
其中我们还参观了几家叫堂吉诃德的折扣店，这款商品的价格是160日元，对比西友、Life和伊藤洋华堂也是比较低的了。其内虽显的拥挤凌乱，但商品摆放紧凑，尤其采用大量的堆码、割箱陈列，大大的降低了空间成本，而且非常方便堆放。
去日本之前听了一堂关于波兰瓢虫的课，其重点讲解了软折扣和硬折扣的概念。如阿尔迪属于硬折扣店，而瓢虫则属于软折扣店。阿尔迪以其超低价赢得了世界消费者的青睐，瓢虫也是在波兰形成了独霸优势。其实无论软折扣还是硬折扣，都是通过超低价的商品满足消费者的日常生活所需。
现在一些老牌的零售巨头还是打着低价的名义，但其实价格并没有明显的竞争优势（西友是沃尔玛日本的分部）。尤其是在中国的零售市场，至今并未有明显的价格杀手出现。日本的零售行业已初见端倪，未来中国的零售市场谁会成为这个价格杀手呢？
回想过去，联系当下，放眼未来，谁掌握了低价，谁就可以掌握零售市场。当然，这不是盲目的依靠压低售价的低价，而是基于成本节约的低价。
如阿尔迪，乃至日本的堂吉诃德，依靠商品的粗暴式堆码、割箱陈列。虽然不是很整齐美观，但是却可以大大的减少人力成本，并刺激购买，获得更大的价格优势。
最高效率的利用卖场空间，减少装饰成本。虽然卖场看起来没有那么精致，也没有那么宽敞明亮，设置有些凌乱的感觉。但确确实实的高效的利用了卖场空间，单位面积上有了更高的坪效产出，增加了降价空间。
盲目的降价是不可取的。真正的折扣是建立在商品进价降低、运营费用成本减少的基础上的，要从商品的选择或生产、门店经营各方面入手，不断寻找更低的商品成本和费用支出，提供跟大的降价空间，才能成为真正的价格杀手。
沃尔玛成立之初，山姆沃尔顿从遥远的密西西比河对岸采购了廉价的丝袜在店内超低价甩卖，或者运来大量的西瓜直接在门前广场上抛售，慢慢的集赞了人气，战胜对手。现在我们其实还没有形成这样的优势，为什么不能试试呢？
4、革新的购物中心
在此之前通过一些文章和报道了解，面对沉迷的经济形势和竞争压力，日本的购物中心开始思考破局之路。主要采取的尝试有，针对客群需求对购物中心布局进行大胆调整，并增加屋顶花园等新元素。
此次考察了几个购物中心，其中包括最为典型的、被称为狂甩万达几条街的格林树购物中心，了解变化中的日本购物中心。
面对萎靡的经济形势，日本零售行业的经营压力非常大，很多购物中心也是出于亏损状态。为此，7&I集团对传统购物中心从布局、商品、设计等方面重新规划，创造了格林树购物中心，开创了购物中心的全新模型。
该购物中心的创作是基于日本老龄少子化、妇女一般称为全职太太照顾小孩的社会现状，以及对方便、健康饮食的需求趋势。创造性的将餐饮和服装、首饰等交叉规划，让购物的人随时可以找到好吃的食品；并投入研发各种配菜、沙拉等即食食品。尤其是在顶层设计屋顶花园，让母亲带着孩子可以在这边一边玩，一边购物、饮食，可以在这里玩一天，吸引儿童和全职母亲。并且在玩了一天后，还可以方便的到一楼的超市买一些生活必需品，或者给忙碌一天的丈夫带一份可口营养的晚餐。
传统的购物中心的一般模式是一楼名牌服饰珠宝，二楼服饰等，三楼以上是餐饮、儿童品类、影院等休闲设施，超市一般会放在位置最差的负一层。这样做的目的是基于超市、餐饮等的吸客能力，实现对客流的最大化利用。
然而仔细思考，这样做的出发点是否背离为顾客着想的理念呢？格林木考虑到这一点，在下面几个方面做出了突破性的实践：
第一、 将超市等设置在一楼位置
尤其是将超市设置在购物中心的一楼位置，一定是切实为顾客着想的创举。
在当前环境下，顾客对超市的购物娱乐需求减弱，进入超市目的是为了购买必要生活用品。可能是利用下班或者休息时间，或者是休息日的时候抽一点时间买些生活用品，购物时间控制的比较紧。这样，需求的重点在于便利性上。所以将超市设置在最方便的位置，最大程度的满足顾客的便利性需求，就显得非常重要。
其实我们参观的永旺等购物中心，很多也是将超市设置在一楼的位置，包括lalaport食品馆。除此之外，还有休息区、鲜花店、海鲜产品小店等，让购物中心的一楼显得更具活力。在方便顾客的同时，也将顾客购买率最高的商品做大程度的展示出来，增加购买率。
第二、 餐饮店与服装店等在各个楼层混搭
格林树在当初设计的时候，就一破常规的购物中心模式，将餐饮区与服装区进行混搭。
传统的设计思路是，让顾客从进入开始，先逛下面的服装及奢侈商品区，再到上面的餐饮区就餐。实际情况是，除非顾客有购买的需求，否则一般都是直接往楼上走，即使将服装区设置在最好的位置没有很好的价值。
格林树将餐饮区与服装区进行混搭，让顾客无论在哪里都能坐下来吃东西，吃东西的同时还能看到对面的服装店。这样的设计对比传统模式，将更多的想要顾客接触的东西展示给顾客。
第三、 儿童游乐区与小吃餐饮区
在整个购物中心，最热闹的地方非儿童区莫属了。我们去的时候正直中午，靠近儿童游乐区旁边的餐饮休息区，竟找不到一个空位置。
传统购物中心也会有类似的儿童游乐设施，但绝没有格林树做的这么大，这么适合年轻家庭休闲购物。
格林树所处的位置是以年轻家庭为主的公寓楼群中央，带孩子的年轻家庭特别多。格林树就是为这些带孩子的家庭提供一个休闲场所：有各种的儿童游戏设施可供孩子玩耍，有诺大的休息区玩累了可以休息，还有附近的餐饮区，甚至还有一个屋顶花园去呼吸新鲜空气，接近大自然。在这里，可以说让这些带着孩子的妈妈们，待上一天都可以。
当前的中国可以说也是处在一个婴儿潮时期，带孩子的家庭并不比日本少。各种的公园、广场，还有购物中心，最多的都是小孩子。仔细观察可以发现，越来越多的年轻家庭会选择在外面就餐。可是，我们是不是做好了这样的准备，为样的群体提供休闲、休息生活服务？我觉得这是做购物中心和儿童行业的人都应该学习思考的。
第四、 屋顶花园
这个屋顶花园果真是一个伟大的创举！不仅是关东最大屋顶花园的体量，还是静心的设计，都展现着它的魅力和价值。
上面也有描述，这里为孩子们提供了一个非常好的额接近自然的机会，与下面的儿童游乐区相得益彰。
更为重要的是它的宣传价值。附近几栋高层的公寓楼，可以俯揽这个屋顶花园。不用在额外的做宣传就可以让附近的人都知道这里，看到这的世外桃源般的世界。
有这么一个既可以购物，又可以休闲；既可以游玩，又可以接近自然，还可以方便的填饱肚子的地方。怎么能够不受顾客的欢迎呢？
上面说了格林树的特色和优势，但是我们也要看到她不足的地方。
就现实情况看，一楼超市、食品区客流较大，四楼儿童乐园和旁边的饮食区客流爆满，屋顶花园也有一些孩子和家长在玩耍。但整个的首饰、服装区客流很少，包括四楼的童装区。
其实这个购物中心在吸引客流、留住客流方面达到了一定效果，但据了解还是很难实现盈利。
可见，及时在日本经营成功一家购物中心也是非常困难的。但是，他们做的很多的探索，还是非常值得我们去研究学习的。其在探索过程中取得的经验和教训，更是我们需要去分析总结的。
中国的购物中心面临非常大的压力，这里面有竞争的原因，也有经营管理的因素，日本购物中心面临的形式想来也是一样。不过他们确实做了很多我们未想到的改进，并取得了一定的成果，是非常值得我们参考学习的。
5、零食店的惊喜
在去年的一场由日本老师主持的培训上，我曾专门问过关于零食店的问题，但并没有得到满意的回答。或许因为零食店在日本还不能称为一种模式吧，在这次考察的行程中也没有安排关于零食店的考察。
我在考察过程中还是注意观察了零食及零食专业店的情况，令人惊喜的是不仅发现了很多各具特色的零食店，而且还有不菲的收获。
首先说说零食。它作为一种副食，是对餐饮主食的补充，主要满足人们的休闲需求，所以又被成为休闲零食。它既包括各种的袋装零食，也包括现加工的糕点、奶制品等。
它的发展是与社会发展水平紧密相关的：在社会经济发展到解决温饱问题后，它会迎来迅速的发展，这一阶段主要以袋装加工零食为主，是零食发展的黄金时间；待社会发展到一定水平，随着人们消费由食品向文化转变，以及对健康饮食的重视，零食行业会萎缩，消费重点向现场加工的糕点、奶制品为主。
如我们在日本看的水果店（说是水果店，售卖的商品主要以水果制品为主，如水果沙拉、糕点等）、不二家专卖店（不二家店里包装零食只占很小的份额，大部分是冷藏或者冷冻的商品）以及在伊势丹地下食品超市发现的各种糕点商店等，都属于零食店的范畴。不过它售卖的商品已经不再是袋装的零食，而是现加工或统一配送的冷藏商品。而且，据了解，在日本即使这样的零食店也处于下滑状态，因为日本国民的消费重点已经从饮食转移到旅行和文化方面。
综上思考，零食行业的发展是与人们的收入水平、生活消费习惯及客群特点密切相关。
人们只有当收入达到一定的水平，有相对充足的财富积累且对未来收入乐观，才会产生对零食的需求。一般来说生活相对稳定，对未来收入乐观的年轻人对零食额需求最高。但像很多拆迁家庭，虽然拥有财富较多，但对未来收入并不乐观，所以对零食的消费能力不高。
而且，随着人们收入的进一步增长，生活水平进一步提高。人们的消费结构及消费观念会发生转变：消费结构方面会由饮食重点转移到文化消费，消费观念会更注重健康消费。这样也就对零食行业的发展重点提出不同的要求。
从时间方面，具有时间从事更多休闲的客群对零食需求大。这部分的人生活、工作稳定，工作、家庭压力不大，有较多的闲暇时间。他们有时间休闲消费，尤其是休闲食品的消费。
在客群方面，年轻带孩子的家庭是零食消费最大的客户。一方面，休闲零食在孩子的日常饮食中占很大的比重，休闲零食在小孩子的生活中成为必不可少的一部分；另一方面，这样的家庭一般生活、工作及收入比较稳定，对零食需求的能力和动力比较大。
此次考察通过对超市零食及发现的几家零食店的观察，带来了不小的惊喜。整体如下：1、超市零食品类主要以糖果为主；2、零食主要客群以带儿童的家庭为主；3、包装零食，如饼干、糕点等在居民购买中占一定比重；4、尤其在一些购物中心的零食店生意火爆；、。
1、零食品类主要以糖果为主
在成田永旺我统计了零食的货架数与糖果的占比：零食品类一共19组货架，糖果就有12组（其中巧克力3组，口香糖3组，其它6组）。包括饼干和膨化类，但仍可见糖果占绝大部分的比重。
而且，在偶遇的几家零食店中，无一例外的绝大部分或全部商品都是糖果类商品。
按说日本人比我们更注重健康饮食，但仍是发现糖果在零食市场上的比重。联系到乐大嘴的实际情况，其实在常规品中，糖果也是销售最好的品类。
2、零食的主要客群是带儿童的家庭
在考察过程中，还有一个惊人的发现，就是无论在超市的零食区，还是零食店，购物的几乎全部是家长带着孩子的。有些家长抱着孩子在挑选，有些是家长带着两个孩子在玩耍、购物。
在实际工作中，我们也曾探讨过这个问题，认为带孩子的家庭一般收入稳定，除去还房贷基本无其他生活压力。所以这部分人更有余力做副食品的消费。
另外，孩子对副食的特别需求和家长对孩子的关注。联系到上面对糖果的论述，孩子对甜食主要是糖果是毫无抵抗力的，而家长处于奖励或者满足孩子的心理，及时再防备也会照顾孩子的这个需求。
所以，无论从购买力还是需求方面，带儿童的家庭都是我们的主要客群。
3、包装零食，如饼干、糕点等在居民购买中占一定比重
在lalaport食品馆，我在查看收银区顾客的购物篮的时候，惊奇的发现一半以上的顾客除了买一些生鲜食材，还会买一些袋装的饼干、面包，或者饮料。
另外，即使在其它的超市中，客流最大的区域除了生鲜，就是零食区了。参观的过程中，随处可见年轻的家长带着孩子在挑选零食商品（主要是以糖果或者儿童饼干为主），在看到的几家零食店、糖果店里，顾客也是络绎不绝。
这给我带来很大的惊喜。从中我看到了顾客对零食的需求，看到了零食对孩子带去的欢乐，这让我对现在的事业更坚定了信心。
4、尤其在一些购物中心的零食店生意火爆
其实我们这次偶遇的一些零食店，在现场考察的几分钟里，都是有几个客人在选购商品。尤其在涩谷的意见堂吉诃德的零食店，更是人头攒动。
说起这个店，开在涩谷最繁华的地方，有上下两层，销售饼干、膨化、饮料、糖果等各种零食。而且最主要的特点是整箱的割箱陈列，典型的仓储式售卖方式。对比悠哈糖果，其实价格并不低，但是客流确实不少，我想这与地段有很大关系。
以上是建立在对超市零食和偶遇的零食店考察基础上做出的思考与分析。不过，这次关于零食店的考察还是不够全面，对零食的经营分析也不够深入。在写这篇文章的时候还有非常多的疑问，在不断的请教同事。但是，中国的整体社会发展情况，与日本是非常相似的，也在经历着由发展到发达的阶段，人们的消费习惯也同样遵循着马斯洛的需求层次理论。
所以，日本的零食行业发展对中国的借鉴作用是非常大的。按照现在身边发生的事情（蛋糕店的发展）以及发达地区的现状（高档糕点店），很有理由相信日本的今天就是我们的明天，这个时间不会很长，一定会在十年之内发生。
这是一个很值得研究的课题，尤其对于从事零食行业的我们。日本零食行业发展的过去和现在可以给我们提供非常有价值的参考借鉴，希望有机会再到日本，仔细、深入的研究日本的零食店。
6、伊势丹地下食品超市
以上分别讲述了对便利店、食品馆、折扣店、购物中心和零食店几种零售业态的考察分析。在此之所以将伊势丹的地下食品馆单独进行分析，是因为这个馆与其说是超市，还不如说是菜市场：这种将整个区域划为一个个独立经营模块的模式，正是如中国传统菜市场的模式！不过对于传统的菜市场，在商品结构、陈列售卖、产品等方面确实不在一个层次。
这个食品馆位于东京银座伊势丹的负一楼，有地铁出入口，人流量非常大。在我们去的时候正直周六下午，整个地下食品馆内可以还是人山人海。除了区位因素，也是与它的经营模式相关的。
这个食品馆主要经营食品(其实在边上也有一些服装、首饰类的，但客流很少)，包括蔬菜、水果、鱼、肉，以及加工的糕点、寿司、沙拉等等。整个区域分为很多的模块，每个模块经营专门的一个品类，独立管理并核算。现场的展示、服务氛围非常的浓厚，与密集的客流交杂在一起，很有中国传统赶大集的味道。
不过，却没有大集的脏乱。商品摆放都是非常的整齐有序，每个区域都有自己独特的服饰标识，内部温度适宜，没有任何的怪味道。人虽然很多，但都井井有序，商家也提供引导顾客排队的标识或隔离绳，不会让人觉得烦躁。
观察各个品类，其中以购买现场制作糕点的客流最多，现场制作寿司和蔬菜沙拉的客流次之。尤其现场制作糕点的柜台，基本上每个柜台前面都有顾客在排队。甚至有一个现烤点心的柜台，柜台前面有十几个人在排队。
当然，无论是水果区、蔬菜区还有卖鱼的卖肉的，顾客都是络绎不绝。经营这些商户的，以个体或者品牌为主，很多很明显就可以看出来。比如一个卖鱼的，就是两个看起来六十多岁的老大爷和老大妈;一个卖酱菜的，就是一个老大妈在招呼顾客。而一些卖现制糕点的，有很明显的收银、制作的分工。
这虽然是一个食品超市，但是是通过一个个小的、独立经营核算的租赁模块的组合实现的。它所提供的只是一个平台和品牌，以及现场的管理，具体经营完全由各个模块负责。通过这样的方式，一篮子解决了食品超市经营面临的客流量大收银瓶颈、投入多毛利低、人力资源需求量大等问题。这对我们当前发展生鲜超市以及做社区商业，具有非常大的借鉴意义。
三、关于零售经营与管理
日本零售行业从上世纪开始学习西方的零售模式和管理经验。经过几十年的借鉴、吸收和创新，发展出一套以便利店为主的、适应本国特色的零售模式和管理体系。
经历六十年的发展探索与探索，并借鉴日本商业总结的精益管理思想，日本的零售行业形成了务实、高效的经营理念和管理思想，这是日本零售企业竞争力的基础。
在当前环境下，日本的零售行业也在发生着一些变化：便利店更注重人们的一日三餐，并从外食，向中食和內食转变;食品专业的食品馆等业态出现并深受消费者欢迎;购物中心开始转型，主要是针对老人和儿童增加的服务。
1、顾客导向
精益管理理念的核心是成本节约和顾客导向，这直接导致了上世纪八十年代日本制造业的腾飞。尤其是顾客导向的理念，让日本的产品赢得了世界的青睐。在日本超市管理中，也无不渗透着顾客导向的思想。
有人说在日本生活是幸福的，是在观察了日本超市各种未方便顾客所做的设计后f发出的感慨。诚然如此，日本超市无论是卖场的设计，各种设备、工具的使用，及产品的开发设计等，无不体现顾客导向的思想。
上面说到了蔬菜、水果、鱼等商品的分割，以及切块搭配和各种方式的加工制作。其目的就是更好的满足顾客的实际需求，或是便于携带、或是便于各种场合、方式的食用，或是便于各种方式的加工，这是在产品方面体现的顾客导向思维。
再说设备方面，比如购物车，有大的购物车还有便于少量购买的购物篮购物车，就连购物篮购物车还设计了可以放两个购物篮的，可以放一个婴儿座椅、一个购物篮的，为不同顾客的需求提供针对性的设计。
收银区域可能是我们最自叹不如的了。不仅有各种的打包袋，还有打包箱、打包胶带、打包绳，甚至还提供冰块。顾客从进门到出门，全然不用为携带商品而担心。
针对带小孩的家庭主妇比较多的情况，几乎每个大一点的超市或者购物中心都有哺乳间供使用，而且每个洗手间都有专门给婴儿换尿不湿的台架，可谓为顾客需求的方方面面都考虑到了。
在购买过程过程中各种静心的服务和设计更是让人叹服。各种人性化的打包和捡取工具，都摆放的井井有条而且保持干净卫生，如针对烤鱼设计了纸质的包装，针对小番茄等提供杯子。联想的我们的超市基本上一个塑料袋解决所有问题，盛放商品的工具也是五花八门，其中确实还有许多需要我们去努力突破的。
日本超市的顾客导向贯穿到从产品到服务，再到每一处的设备、工具，让顾客从进入一直到走出超市，都能感受到便利和满足感。也许身在其中的日本顾客不会觉得有什么，但是与其他国家的超市对比，其中的差距就显现出来，这也是日本超市竞争力强的主要原因之一。
2、聚焦生活所需
观察了日本的便利店、社区店及超市等，可以发现所有商品都是聚焦于居民日常生活所需的。而越是紧密贴近居民生活所需的，尤其是与人们一日三餐相关的，客流越多，如食品馆、便利店等。
无论是之前的日本还是当前的中国，都是学习美国的大卖场模式。大卖场模式的特点是大而全，只要是你能用到的，都可以买到。但是现在出现两个个问题：其一里面的很多商品其实并不常用，几个月或者几年才买一次，如炊具、餐具等等;第二，此类的商品顾客大部分会在专业店内购买，在当前网购主要的也是在这方面 占优势。
这样就挤占了大卖场很大一部分的生存空间，大卖场模式在日本、中国都受到了挑战。购买频次低导致了此类商品的销售贡献低，专业店、电商等的参与更恶化了这样的形式。
所以，在日本崛起了便利店和食品馆，并且其他的商超也是在加强食品尤其是生鲜食品。在中国，也有越来越多的超市开始转向关注生鲜(因此崛起了永辉)，更有一批零售行业的有识之士开始研究居民以及居民的生活，开始走向社区。
日本的便利店是一个奇迹，小小的营业面积竟能满足附近居民的日常生活所需。各种传统的超市企业，也在努力的加强生鲜，甚至专门开始做食品馆。
3、研究社区
其实在日本是没有中国这样以小区为主体的社区形式存在的，一栋公寓楼或者一栋写字楼就是一个独立的生活区域。但是日本人口密度非常大，这样公寓楼的密度非常大。
公寓楼的特点是一栋公寓楼就有一个独立的、临向马路的出口，所以日本的便利店一大选址特点就是临近马路或者十字路口位置，或者就是在大型的公寓楼或者写字楼下面。这样做的目的是在接近顾客和保证客流直接找到一个最佳的点，获得更大的客流量。
然而中国是一个以小区为基本生活单位的聚居形态，一般一个小区的住户就可以支撑一家小型的社区店。而且，这样的小区一般只有几个出入口，而且都会有一个是主要出入口。
结合中国以烹饪为主的餐饮习惯，居民每天都会有食材的购买需求，距离就是一个非常重要的因素。
结合以上两点，如能在小区主要出入口，开设一家可以满足人们一日三餐基本食材需求的超市，一定可以获得消费者的青睐。而事实上，业内已经开始了探索，如生鲜传奇就是非常好的一个例子。
虽说如此，但是仍然还是有很长的路要走：如针对大部分的小区，可以支撑多大规模的传奇店?在选址中应考虑的因素：小区居民数，居民类型(回迁、原住、年轻家庭等)，竞争对手(一切以满足居民基本生活为主的门店)等等。
生鲜传奇的生鲜市集项目可能是一个很好的解决方案。生鲜传奇只是满足了一日三餐基本食材的需要，可是居民日常的衣食住用行等还是一个很大的范围。所以提出了生鲜市集这个概念，目的就是在我一家就可以满足你所有的需求。但是在合作方选择、项目运作等方面还需要仔细研究探索。
4、生鲜&生活
超市是应人民的生活而存在的，其越是贴近人们的生活，越是能够获得竞争优势和发展空间。生鲜商品是人们生活中消费频率最高、必需性最强的商品，所以生鲜经营的好坏甚至会决定一个超市的成败。
这是在国内已经被实践的真理，生鲜嫣然成为超市竞争力的核心。意料之中，这条整理在日本的超市行业中也在被实践着。
首先，各大超市无不在做好生鲜商品。无论是新兴的各种食品馆，还是老牌的永旺、西友(沃尔玛，在中国市场生鲜做的很烂)，生鲜都是当成一个重点的品类去打理。
第一、占面积大，基本上环绕卖场、靠近出入口的黄金区域都是生鲜商品，而主动线也是环绕卖场设计的，相比在中国的沃尔玛这些区域大多都是个护类商品，主动线还是贯穿卖场设计;
第二、品类丰富，在陈列的量感、美感及道具投入方面倾斜。日本生鲜商品的品类数非常丰富，比如一个豆腐就有三十几个品种，一个鱼也有各种部位或制作方式的销售形式。陈列方面不仅做到饱满整齐，还注重色彩、形状及品类搭配，更顾客更好的视觉冲击力。并注重道具的使用，如灯光、影视动画等，启发顾客消费。
其次，在考察的所有超市中，类似食品馆的食品专业超市客流明显多于传统超市。如lalaport食品馆、伊势丹地下一层的食品超市等。
无论日本欧美还是中国，一日三餐在生活中是不可替代的。在过去的阶段，由于传统菜市场、路边摊的存在，一定程度上替代了超市在这方面的作用，而由于超市的兴起确实满足了人们一站式购齐的便利需求，所以生鲜的重要性并没有被发现。
而在当前，首选是传统菜市场的淘汰，超市越来越成为人们采购一日三餐食材原料的场所;再者，由于超市激烈的竞争，以及网购的兴起，超市一站式购齐的优势被打破，依靠之前的经营模式已经无法获得生存空间。所以，依靠传统模式经营的超市在大量衰败，而专项生鲜食品的超市却越来越受到消费者的欢迎。
在日本市场，无论是超市还是便利店，都已经开始了调整。如超市不仅继续做好食材原料的经营，还开始涉足加工食品(称之为中食)，并将其当成战略性项目在经营(卖场入口最好的位置，最大的投入)。便利店在继续做好加工食品的同时，也开始售卖食材原料，如包装的配菜等。但无论如何，整个商超和便利店的战略重点都是做大、作深生鲜食品的经营。
相对国内市场，生鲜做的一塌糊涂的沃尔玛、家乐福等一败涂地，而依靠生鲜独步天下的永辉迅速崛起，甚至各个地方的民营超市也是视生鲜未核心竞争力。不过，这只是在替代传统菜市场销售基本食材上的成功，还有没有更深的价值可挖掘呢?
参照日本超市的发展脉络，以及国内市场的变化，可以预料下面几点，或可成为下一步超市竞争力的核心：
1、围绕基本生鲜食材做精、作深
以生鲜为核心竞争力的超市最头痛的问题是毛利率和客单价的问题，引来了客流，但是客单价上不去，毛利率升不了。可以说是不做生鲜等死，做了生鲜找死。最主要原因一是加价空间有限，如水果、鱼、肉类等;另外就是生鲜商品的损耗太大，直接拉低了毛利率，对于生鲜全品类都存在这个问题。
通过日本超市的学习，一下几点可能是很好的解决思路：
第一、采购原材料，做精细分割、深入加工，尤其是鱼、肉等。在中国基本上还是怎么买进来的怎么卖出去，加价空间当然有限。而在日本都是经过了精细的分割与深入的加工，最大程度的提升了加价空间。
比如鱼，我们基本上是活鱼买进来活鱼卖，基本上没有毛利可言。而在日本超市，首先是进行精细的分割，如鱼片、鱼身等等;其次，进行深入加工，如各种炸的、烤的，做成便当的等等。以上，尤其是深加工，大大的提升了加价空间。
再说我们的销售大户猪肉，虽然我们也在做分割，但是我们分割的精细程度对比日本还是有很大的差距，更不用说深加工(我们几乎没有，在日本可以卤制、炸制、做成便当等等)，其加价率差距可略见一斑。
突然想到在参观中的一个感触。我们在观察日本的鱼类分割，他们把鱼头、内脏直接一刀切除，估计接近三分之一都是被都掉了，当时我就在寻思者损耗得有多大啊?现在回想，通过精细分割、深入加工，其中的加价何止一两倍，不仅抵消了损耗，其利润一定也是非常可观的。
第二、从源头开始做精
我们国内超市，无论是蔬菜还是水果，可以说是怎么从地头采集的，就怎么运输到超市直接就上架售卖。至于超市自己进行分拣打包了，那是做精品销售，其销售量不值一提损耗率难以控制。
而在日本，销售的基本上都是打包的蔬菜水果，而且这些打包的蔬菜水果基本上都不是在超市打包的，也不是超市所属的母公司打包的，而且出产农产品的地区之间就已经经过预处理并打好的。
这样做，一方面所有打包根据顾客消费习惯和视觉美观设计，非常便于陈列和顾客购买(再不用一个三口之家买一个大西瓜，拿不动不说，最后还是吃一半，扔一半);另一方面，针对蔬菜的特殊情况进行保鲜处理，延长蔬菜的售卖期限，降低损耗成本。
如上面说的西瓜，我想每个人都有因为不知道里面什么样或者一整个拿不动、吃不了而放弃购买的，而在日本超市，就有八分之一的、四分之一的、对半的和整个的，还有做成水果沙拉的，让你再没有任何理由拒绝购买。试想，在这种情况下，即使加价一点，又有什么问题呢?
不过，这些工作都是在源头做好的。因为在切西瓜打包的时候已经做好了保鲜处理。这是非常重要的，无论切开的习惯，还是打包好的白菜、西红柿等等，都将品质保质期延长，方便门店售卖，减少库存损坏风险。否则，这样的损耗是没有哪家超市可以承担的。
第三、开发产品，做组合销售
不仅仅是源头的预包装，在售卖终端的产品开发、组合销售也是提升加价空间、减少损耗的重要途径。
如上面说到的鱼、肉类的深加工，在水果、蔬菜方面有更广阔的空间可以挖掘。
如蔬菜类商品，除了做成便当，还可以做蔬菜沙拉，更可以做配菜，给有需要的顾客提供更周到的服务。事实上，在日本便利店的品类扩充战略中吗，最主要的就是增加蔬菜配菜的品类。我想其中原因除了将品类结构从中食延伸到內食外，还有配菜加价空间大的原因(这些配菜无疑意识采取了保鲜措施，延长售卖期限)。
再如水果，更是让我们看的眼花缭乱。各种的水果切块，各种的水果沙拉，还有不同品种小番茄的组合售卖，大吊我们的胃口。想来，我们的水果售卖基本上就是从市场搬过来，码到货架上就好，其中没有任何可以产生利润的操作。
而如果将水果做成沙拉，可以即食，或者根据顾客的需求进行切块组合，会是怎么样的?当然，这一点在国内的很多超市、水果店都在试点，其效果也并不乐观。但是，从客观角度讲，这样确实可以产生利润加价，对于降低损耗也有一定效果。
不过无论如何，这个路径一定是正确的。原因就在于他是从顾客的需求出发，通过中间工作更好的满足了顾客的需求，产生了附加价值。继续开发产品，必定是超市提升生鲜产品毛利的必经之路。
第三、不怕损耗而合理消化损耗
上面说到了加工鱼的问题，我还亲眼所见在一家日本超市，一个员工把每一根黄瓜都拿起了晃一下，只要晃动有点大的(变软)，就直接扔掉了。我想这些损耗是超市能承担的吗?这些挑拣下来的东西去哪了呢?
一方面，联想到日本超市对中食的重视，这些挑拣下来的商品会不会转到中央厨房加工成便当呢?不考虑中国某些地方把下脚料加工成食品，我想这样做是完全可能的。即使日本人再讲究原则标准，最起码在这些商品里面挑拣出有食用价值的完全可以吧?
另一方面，我们都知道欧洲国家食用动物的内脏加工成饲料，在日本会这样做吗?切下的鱼头、内脏是丢弃还是另有他用呢?至少我认为这些动物饲料(可能还有其他东西)，总有它的来源的，而就日本企业的精益管理思想，不可能不考虑收益最大化的，况且这也是在道德和法律规范之内的。
联想到我们现在最头疼的品质差的商品问题，继续售卖营销排面美观和品质，丢了损耗又太大。其实，我们只是缺乏一个后方的处理系统，或者是渠道。如果拥有这个系统，或者建立好这个渠道，我们可以很好的解决了这个困扰，提升门店现场表现的同事，有效的规避了损耗。
2、 将即食食品做大、做强
即食食品就是日本超市所谓的中食、外食和加工水果、蔬菜制品，做好着一项对生鲜经营利润的提升拥有无可估量的价值。
首先明确一点，即食食品是超市本身或母公司中央厨房加工或委托加工的。
基于以上，经过自身处理的商品，就是延长了商品的产业链，从中必定会产生附加价值，从而增加利润空间。当然，这个附加价值是否可以转化为真实的利润，还要看能否为顾客接受。
另外，生产即食食品使用的原料必然是公司行为，就可以与正常商品的进销融合，进一步提升加价空间的同时，控制部分损耗。
对于国内超市来说，做好即食食品还是任重而道远。传统超市中的面包、面点和熟食等并没有起到真正相应的作用，很多超市还在做中央厨房，但是鲜有成功者。就连以生鲜起家的永辉，其熟食、糕点、面点走的也是联营的路子，而且很明显在整个卖场的位置并不突出。
然而既然是有价值的事情就必定是方向性的，做的怎么样还是由市场的接受和自身实践相关的。但需要知道，实践总是走在市场的接受之前的，否则当市场需要的时候再去发展，会发现早就被被人捷足先登了。所以，提前布局是非常必要的。提前进行适当的试点研究，逐步尝试，寻找市场机会和正确的模式。不把它当成主要的工作，但又不放弃，这才是正确的战略行为。
3、更贴合人们的生活所需
生鲜经营既然源于人们的生活，那就必须要贴合人们的生活所需。以上关于商品说的再好，做的再好，其实离开人们的日常生活所需，离开当前人们的生活消费习惯，都将是无源之水，无本之木。
无论是商品的选择还是售卖形式，都必须非常好的贴合人们的生活需求，超市在这方面做得非常好。
首先是深入的研究了顾客的情况和需求。
第一、 研究日本的老年少子化社会现状
日本零售企业对这个问题都有很深的认识，在选址、设计及经营方面无不以这个问题为出发点。
针对这个问题：一方面在选址上面深入社区，方便老年人和家庭主妇的到来;另一方面在设计上增加很多儿童项目，吸引儿童客群;再者在产品方面进一步分割，适合和老年人或单人的消费量;其三增加了很多方便老年人和带孩子家庭主妇的设备设施，如必要的位置放置老花镜，各种的儿童购物车等。
第二、 研究日本高节奏的生活
近二十年来日本经济发展增长缓慢，人们生活压力增加，尤其工薪一族的生活压力非常大，相对于的就是高节奏的生活状态。在日本无论是早餐、午餐，快速的解决是非常重要的。
因此崛起了外食行业。这对便利店的腾飞起到至关重要的作用，这一类商品的销售可以占整店到60%。人们在忙碌的工作过程中，在便利店花几分钟就可以解决一顿饭，性价比非常高，而且就在楼下，因此助长了便利店的腾飞。
至今，随着产品开发的深入，中食逐渐崛起。所谓中食就是即可以在外面直接使用，也可以带回家，不用或者经过简单的加工后，就可以一家人一起食用的食品。
无论是外食还是中食，都是零售行业在研究人们生活需求的基础商品做出的应变，这也帮助日本零售行业迅速发展做大(不仅世界排名前三的便利店都在日本，而且在日本几乎看不到外来的零售品牌，即使沃尔玛也是挂着西友的牌子在日本经营)。
第三、 研究日本家庭分工
日本社会的家庭分工是非常明显的，一般女人会在家带孩子，成为专职的家庭主妇，男人则在外面工作。
一方面，家庭主妇带孩子需要一个游乐场所。所以，近些年日本的各种购物中心都策划了很多针对妇女和小孩的游乐设施和休息区，具有代表性的就是格林木购物中心。
初到格林木，其实整个的一到三层并没有多少客流，而四层的儿童游乐区和餐饮区则是人满为患(同一层的儿童服装区也是门可罗雀)。另外就是别具一格的屋顶花园，也是有很多妈妈带着孩子在玩耍。
据介绍，当时这样设计的思路是希望为家庭主妇提供一个可以休息玩耍一整天的地方：中午在这里也可以解决午餐问题，下午回家的时候在下面超市带一些食品回家与忙碌一天的丈夫一起享用。
另一方面，丈夫作为主要的收入来源，平时比较忙碌没有时间去超市，工作压力也是非常大。日本超市会针对这一点做很多宣传，尤其是借助父亲节等活动，做诸如感谢父亲、给父亲吃点好的此类的宣传，刺激家庭主妇或子女的购买。
5、发展的中食
中食是介于在餐馆直接食用的食品和需要回家加工才能吃得食品之间的，可以直接吃也可以带回家吃得食品，包括烤炸食品、便当等。
此次考察还发现各个超市、便利店都有便当在销售。甚至很多超市将中食商品放在卖场入口最好的位置摆放。
在商品方面花样很多，考虑各种顾客群体的各种要求开发。都是冷藏陈列，丰富饱满。
关于销售方面有两个观察。其一、虽然放在卖场最好的位置，单买中食的顾客还是比较少，及时中午在lalaport食品馆和永旺超市，很少见有人买;其二，虽然晚间剩余比较多，开始打折处理。
也问了下同事，其实中食在日本超市也算是个新事物，整体销售情况比不理想。
中食是基于日本人生活压力大，在家做饭越来越少的情况判断的。但实际商品，尤其在食品馆中，发现大部分的顾客还是在购买食材。所以关于中食的存在与发展问题，还是需要认真研究。
6、带着疑问的布局
日本超市的布局非常耐人寻味。一般超市，如尹腾洋华堂、永旺等基本都是外面一圈鲜食，里面是一般商品货架的格局。主通道是围着卖场转一圈，在中间有一道横穿的次级通道。
就外围具体来说，从入口到出口依次是便当、面包、炸制食品、鱼、肉，蔬菜、水果。
为什么采用这种布局呢?国内超市，如沃尔玛、大润发、永辉等一般都是生鲜区和一般商品区分开，入口是一般商品区，出口是生鲜区。这样的目的是让顾客刚进来时经过一般商品区，利用刚进入卖场时高昂的情绪增加一般商品的销售(大多生活选择品)。而生鲜放在最后，一是距离收银台近便于顾客拿去，二是鲜食属于生活必需品，放到最后该买的还是要买。
为什么日本超市将生鲜布置的让顾客可以从头买到尾呢?这样不会影响中间一般商品的销售呢?未什么将蔬菜、水果放在出口处呢?
听到一种解释是生鲜商品放在入口可以吸引顾客进入门店，可是这种店一般位于购物中心里面比较差的位置，这种宣传的效果怎么样呢?有多少情况是被门口的生鲜吸引进去的呢?
7、做深商品
以上已有关于日本超市如何作深商品的论述，在此进一步进行专门阐述。
尤其是便利店，日本便利店的强，最强在其商品能力。一个一百多方米的小店，竟可以满足附近居民的日常衣食用所需，甚至休闲、工作需要也可以在这里得到满足。
首先是商品开发。有人说7-11其实不是开店的，而是供应商品的。这也不无道理，7-11竞争力的核心也正是它的商品力。
他们围绕顾客的日常需求，开发了各种的商品。尤其是针对顾客一日三餐所需的食品，从糕点到便当，应有尽有。甚至还开始卖盒装的配菜、蔬菜，提供家庭厨房。通过对居民生活的深入研究，不断更新商品结构，满足顾客的需求，就如同中国的市民离不开菜市场，日本的居民离不开便利店!
再者就是商品的深加工。不只是西瓜分块，只要是大一点的水果，设置橙子，都在分块卖。更有甚者，一个鱼有整条卖、白条卖、切块卖、切片卖，烤着卖、炸着卖等等售卖形式。甚至你怎么知道他们不会将品质变差的返厂加工称便当的配菜呢?实际上我们经常可以看到他们在挑拣品质不好的商品，是放在一个箱子里，而不是丢进垃圾桶。
这样做的不仅可以满足顾客各种特异化的需求，增加销售机会，还可以有效的减少损耗，提升毛利表现。
另外，对商品的规划能力也证明日本超市商品力的强大。还是拿便利店来说，如何做到在有限的面积和商品数上面，满足附近局面的需求，就需要深入的研究。为什么要卖杂志为什么要卖洗发水，应该卖什么样的洗发水等，每一个单品都有它存在的价值，都是经过仔细分析考量的。
8、技术的应用及高素质的人群
日本是一个技术化程度非常高的国家，在日本超市中，技术的应用也是非常广泛的。不仅丰富了卖场布置和销售氛围，还大大提升了工作效率，降低人力成本。
在参观的几家超市内，自助、半自助收银得到了广泛的使用，尤其是lalaport这样的食品超市。
自助收银就是顾客带着商品到收银台自助进行扫描，并自助完成付款结账。在西友应用比较典型，整个收银线两端是两组自助收银区，各有4到6台自助收银机，每个区域有一个人服务。中间是人工收银区，大概有四台收银机。
从配置看，自助收银机数量超过人工收银机。从现场情况看，使用自助收银机的顾客也超过人工收银机。当然，每个服务区的服务人员是非常重要的。
笔者带着好奇的心理体验了一次西友的自助收银系统。首先，走到那个区域的时候，现场的服务人员就引导我去自助收银台排队结账。开始使用，虽然语言不通的问题，不过经过一阵摸索也差不多完成了扫描商品。不过却没有在现场找到购物袋，这时现场的服务人员走过来，从兜里拿出一个购物袋，并帮我完成了结账。
可见现场的服务人员作用是非常大的，一方面损耗控制，防止顾客不结账直接走出，并对顾客的结账进行观察，防止漏扫描等导致的损耗;另一方面提供现场指导服务。
当前，制约自助收银系统应用的主要原因还是损耗控制的问题。西友百货这样设置自助收银区，安排专门服务人员的方法，还是非常值得学习借鉴的。
在lalaport食品馆等看到了半自助的收银系统。主要就是顾客在人工收银台完成商品扫描后，直接到收款机付款就好。这样也可以大大的提升收银速度。
日本的食品馆与中国的生鲜加强型超市有些相像，客流比较集中，客流量大，另外同样面临降低人力成本的问题;而西友百货作为沃尔玛旗下的企业，依然带有沃尔玛高度注重技术应用的基因，非常注重新技术的应用。从提升收银效率、降低人力成本方面考虑，使用自助收银系统是非常有必要的。
对于国内风头正盛的生鲜加强型超市、社区超市等，也同样面临着收银瓶颈和人力成本问题，采用自助收银系统一定是一个解决方案。日本超市的应用为我们提供了前车之鉴。
9、精益思想与超市管理
日本是精益管理思想的发源地，凭着精益管理，以汽车为代表的日本工业甚至反超美国，助力日本在短短的几十年时间在此屹立于世界顶级发达国家的行列。
日本的精益管理就是生产的计划性，对任何工作都要做严谨、细致的提前计划，最终目的是提升生效效率，降低生产成本。这一管理思想带来强大的竞争力，并从工业领域拓展到社会活动的各个方面，零售领域也深受影响。
7-11便利店最终反噬美国的母公司，凭借的正是对市场的精准把握、对产品的细分研究和店面的精细管理，成长为世界最大的便利店企业。
日本的精益管理思想在超市运作的各个环节都有深刻的体现，在商品、陈列、卫生和服务方面都进行了深入的研究和挖掘。
日本超市的商品给人的直接感觉的就是非常的丰富，一大原因就是日本超市会将同一个产品分为很多不同的形式或者规格进行售卖。如西瓜，有整个的、切块的和沙拉。切块的有四分之一的、八分之一的;沙拉的有纯西瓜的，有与其它水果搭配的等等。再如豆腐。中国是豆腐的发祥地，豆腐在中国居民的日常生活中占有举足轻重的地位。但是在日本超市，我们看到了远超中国所有超市的豆腐品类，整整三节冷柜，几十个品项。
对商品的细分无疑方便了顾客的购买，更吸引顾客购买。我们经常会因为买一个吃不了或者觉得做起来麻烦，在超市的商品前面摇头，最终不得不惋惜的离开。在日本超市尽可能的会避免这种情况，因为他们已经考虑到所有顾客的任何需求，让你无论怎么样都会找到自己想要的。
除了商品，日本人在商品陈列方面想必是最为重视的了。日本的陈列绝不是简简单单的按大小轻重，或者价格摆放一气，而是都是经过细致的研究和精致的设计。
我们经常用杂而不乱形容日本超市的陈列，还有人说日本的陈列是艺术品，其实我们只看到外在的表象，并未了解里面的道理。
原来在陈列商品的时候，已经考虑了商品的形状、颜色。所以长条形的、圆形的各得其所，红黄绿色的相互交杂。我们看了一家家的超市，一个个的陈列，无不令人叹为观止。
甚至在什么位置设计什么样的颜色都做了研究。如入口的地方，特意将红色的西红柿做大排面的陈列，让顾客一进门就感受红红火火的气氛，情绪深受感染。
原来在做地堆陈列的时候，已经参考节日、居民的生活习惯。如父亲节的时候会考虑孩子会考虑买些什么感谢辛苦的父亲;陈列面条食品的时候，会考虑做苗条会用什么、吃面条会搭配什么样的调味品或者其他副食。
这不仅是关联陈列，更是启发购买。哦，原来面条还可以这样吃!对一个每天都要考虑做什么给辛苦一天的丈夫和挑食的孩子吃的家庭主妇来说，这无疑是一个福音。
诸如此类，日本在商品陈列方面，深深的贴合了商品的自身属性和顾客的生活。所以才让我们看着流连忘返，让顾客止足不前。
当然，最令人惊叹的地方还是卫生。我们经常叹息，一家经营了十几年的超市，地板为什么还可以那么干净，甚至连墙角都是一尘不染。
我们发现一名工作人员正跪在地上小心的在擦墙角的地面，还有随处可见拿着抹布随时擦下地板，擦下货架的人。我们明白了，正式这样精细的工作，才保持我们看到的这样让我们惊叹的效果。
说到服务，日本人可以说是无所不用其极。可以看到一位员工为了更好的让驼背的老奶奶听清楚话，干脆跪在生硬的地板上;还有一声声自然、亲切的问候，让人耳目一新。
超市的陈设也处处展现对顾客无微不至的服务。卖小番茄的地方会有夹子和勺子，因为这个是直接入口的;在轧制商品区，专门准备了纸质的包装袋，因为塑料袋子不透气，影响炸制商品的口感。在收银台可以看到包装袋、捆扎绳，甚至还有冰块，打包箱，还有一个目的就是更好的满足顾客的需求。
如此细致的为顾客考虑，无不让我们汗颜。其实服务是贯穿到每一项工作中去的，无论是商品细分还是陈列规划，都是以顾客实际需要为出发点的。零售的本质价值就是满足顾客的需要，日本超市在这方面确实比我们深入、细致了许多。
日本的精益管理不仅体现在这四个方面，其实它深入到超市管理运作的各个环节中。从建筑布局规划到商品物料摆放，从员工管理到日常运营标准，从人到物，再到商品，无不体现着精益管理的思想。目的只有一个：通过降低成本，更好的服务消费者，或许最大的利益回报。
10、引人注目的陈列和布置
其陈列真正做到了让人感动的陈列、聪明的陈列。
王总曾总结让我们要做到让人感动的陈列，就是陈列要美感、饱满，成为一件艺术品、要聪明，就是要产生更好的效益产出。在日本超市的陈列，淋淋尽致的诠释这这些。
陈列让人感动。不说入口火红的西红柿如何给人热烈的激动，看着苹果、橙子等红、黄、绿相间陈列的水果及大葱、豆角、生姜绿、白相间的陈列。无不让人感觉像是一幅画，而不是一堆水果和菜。更不用说“摆的像艺术品”的牛肉片、整洁的烤串和各种的鱼等等，无不让人赞叹。
常规排面的陈列也是充满让人感动的格调。一组陈列儿童饼干的货架，最下面一层放了一组轨道车，一辆小火车每个车厢放着几条饼干，不停地奔跑，很多儿童不禁去抓。更不同说整齐、饱满和色彩各异的各种货架，让人远观即觉震撼，近查忍俊不禁(不过这也与日本商品外包装大胆、繁乱的设计有关)。
当然，这些陈列绝不是为了好看，更重要的是要产生销售，而且是想尽各种办法的让顾客多买点。比如蔬菜旁边放的袋装肉，烤串附近放的烧烤用具，还有生鱼附近摆放的芥末等等。都是为了启发顾客购买，或产生关联购买，在更好的满足顾客需要的同时，产生额外购买。这就是聪明的陈列。
各色的小番茄占据一整组排面，红黄交杂，非常壮观。旁边还有夹子和杯子，还有关于小番茄益处、产地特性的介绍。但这绝不是为了好看，因为这是日本人最喜爱吃的水果之一，单品销售名列前茅。
还有用名贵的牛肉最端架陈列，不是为了体现特立独行，因为这是父亲节。儿女为了感谢父亲一年里的付出，买点好的给爸爸吃，还配合广告语“买点好的给爸爸”“爸爸辛苦了”。
聪明的陈列还体现在割箱陈列上。日本超市非常善于割箱陈列，即使一个杂货店，端架上也是一堆堆整件的饮料，进行割箱陈列，让顾客觉得便宜。
尤其在涩谷偶遇的一家零食店，几乎全部是割箱陈列的商品，货架商品是，两件货摞在一起，一面割开就是很好的陈列;地上面更是，十几项薯片落在一起，一侧割开，很有商品氛围。这完全就是一家零食的仓储式超市!即使在二楼，还是免不了拥挤的顾客。
当然，日本人在做割箱陈列的时候，将工作做到了上游，在纸箱生产的时候就已经考虑到了割箱，做了割线处理。所以到超市之后非常方便，按照指引拉开就好了。
四、 结语-生活所需决定零售市场
是生活决定零售，而不是零售引领生活;
是顾客选择零售，而不是零售培养顾客。
在中国处于生活水平提高和市场大变革的当下，很多的零售企业都在喊培养消费，拼命的想出一些千奇百怪的想法，试图去强加到人们的生活中去改造人们的生活。但事实证明，这大部分都是错误的。
我们应该更着重于研究在当下人们的生活所需，去迎合它。
看了日本的便利店，日本的食品馆做，还有格林木上面的儿童区。这些地方客流爆满的原因无一例外都是迎合了人们今天的需求，而不是明天的。
便利店迎合了日本人快节奏的生活方式，食品馆满足了人们的一日三餐，儿童游乐区则正是妈妈带着孩子满玩耍、休闲的好地方。
其实，就儿童区而言也有不同。儿童游乐区和餐饮区客流密集，甚至几无虚席。而处于同一楼层，附近的服装区等，却门可罗雀。可见在具体把握上也要有分寸，如果格林木的四楼全部是卖儿童服装的，或者仅仅是个游乐园，我想其影响力肯定大打折扣。
这是消费在决定零售，从没有一点想去培养顾客什么的想法。我想，这正是他们成功的地方。
反之，很多超市都在大力的推荐中食，甚至不惜拿出最好的位置，很大的排面去设置，但真实销售成绩还有待商榷。至少据现场观察和了解，中食的销售份额并不是很突出。
再联想到去年参加的由日本老师讲授的培训，当时心情也是非常的激动，每每听到的一个观点、一个介绍，都感觉可以解释或解决我们现在遇到的问题，或就仿佛看到中国零售的明天。此次去日本的考察，虽然时间不长，虽然也只是浮光掠影的在看店。但是感谢公司的精心组织与规划，让我在如此短的时间、如此匆忙的旅程中，可以看到日本零售具有代表性的一面。
在参观的旅程中，每每看到一个新事物，接受到一个新思想，都会给我深深的触动。不敢有所懈怠，将这些记录下来，回来后经过两个多月时间，经过两番修改，完成了这份考察报告。希望能给以后的工作提供指引，未中国零售的发展带来一点新鲜血液。
不过，由于时间及个人见识的原因，还有很多地方不甚明了，也有很多观点尚待实践的证明。比如日本零食行业的经营历史与现状，日本食品馆的模式及盈利情况等等。期待志同道合之士评阅赐教，期待有更多的计划再踏东土，继续攀登零售学习与实践的高峰!
（本文是《零售大变局》系列连载，作者系联商专栏作者沧浪之水，仅代表作者个人观点，未完待续！）
延伸阅读：
