联商专栏：我们对日本式经营，在上世纪八十年代曾经有过狂热的学习热潮，随着改革开放的深入，越来越多的人开始向美国学习，最终却遗忘了近邻日本的经营法则。其实，我们需要重新找回经营的“定力”，注重管理的“现场”，遥望未来的“目标”，做永续经营的“好企业”。
企业是社会的公器，不在大小，活着就好。人的活体不能永远活下去，但人的精神可以永生。这其实与古人所说的“先义后利，不言利而利自生”的理念是一致的。在“暴饮暴食式经营”的当下，树欲静而风不止，光靠企业舵手的“定力”是不够的，得依靠一种机理与机制来保障企业的永续经营。
2019年1月12日，冠超市在其发源地平潭举办了20周年庆典，公司董事长林永强在演讲中向大家展示了一个梦想：永续经营的全球著名品牌。他说：“我也许做不到，但我的团队做得到。”
永续经营，不仅仅是林永强的梦想，还应成为更多企业的经营共识！
这不禁让人想起了“愚公移山”的故事，愚公挖山不止的精神感动了天帝，最后天帝命夸娥氏的两个儿子搬走了太行山与王屋山。这是一种坚韧不拔、不懈奋斗的精神。这种精神与后来的大寨精神和大庆精神基本一致，关键是：能打硬仗！这与“幸福都是奋斗出来的”思想也非常吻合。正所谓“好企业相通，坏企业相异”。
冠超市目前在福建、广西、云南三地发展，41个门店，20亿元年销售额，这个体量在全国零售行业中属于“小字辈”。但形象靓丽颜值高，目标远大步子稳，从平潭冠超市（好货也便宜），到福建冠超市（努力做最好），再到中国冠超市（生活更美好），求新求变，理念不断升级，被评为“中国零售业十佳成长性标杆企业”“中国最具竞争力成长型连锁企业”，可谓是全国连锁超市行业中的“小强人”。
（一）为何要“永续经营”？
在英美语系中，公司就是Company，com是前缀，是共同的意思，其词根是pan，原意为平底锅，联想到用平底锅煎蛋，会做得很大。这个词根有两层意思：一是扩展，二是面包。公司也是这样：（1）从现实观点来看，几个人在一起啃面包过日子，发展初期很艰苦；（2）从理想观点来看，几个人为了实现一个共同的理想，扩展自己的事业。所以，公司不是一个人的，而应该是大家的。否则遇到困难就会很孤立。开公司就是要不断做大，不想做大的话，就没有必要开公司。这是外生型成长的发展逻辑，也是美国式发展模式，善于利用资本，抢占市场，快速进退，功利至上。
欧阳菲在《曰本企业永续经营之道》一文中指出：战略行为短期化，虽然效率较高，但企业会大起大落，缺乏持久力。日本则有着使企业持续发展的基因，专一、精益，集体智慧能够在企业内部获得积累和沉淀，内生创新和改善的能力很强，属于“内生持久型经营”。
拓展力是一种外功，它得益于灵活机动的外部资源整合力；持久力则是一种内功，它得益于较为长期的经营战略。经营观与经营战略不同，企业生命周期也不一样。日本是长寿企业最多的国家，延续200年以上的企业接近4000家，而美国不到200家。
企业到底需要什么样的发展模式？现代管理之父德鲁克给出的答案是：“生存”，即“永续经营”（going concern）。他认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。这样，一个企业事实上已经升华为一所能够教育、改造、修炼、发展、提升人性的“大学”，同时，企业也不是一小部分企业拥有者用来谋利的“工具”，他正在变为一种“社会公器”。我国企业过多地向美国学习，却遗忘了近邻日本的经营之道，染上了“暴饮暴食”的恶习，“暴饮暴食式的经营”使经营业绩高频震荡。
心灵的扭曲、变态、狂躁、异化，是这个时代的重要特征之一。你、我、他，其实都是病人，都需要救治与赎罪！企业作为一个营利性组织，还有比盈利更重要的义务、责任与使命，这样的企业才有活着的必要与价值，才配得上永续经营。
（二）何为“永续经营”？
永续经营的说法源自日本，能够长久地正常运转的企业，才能称得上“永续经营”。这与企业的大小没有必然的关系，这是一种“定力决定”，与内在的“持久力”相关。为什么大多数企业都活不过30年？这与企业当家人的事业周期有关。如果个人与企业绑定在一起，个人的生命周期与事业周期就决定了企业的生命周期。
企业有生命周期，10年入门、20年入道、30年入定、40年入化。沃伦·巴菲特之所以被称为华尔街股神，那是因为他在长达50多年的股市投资生涯中保全了“从成功走向成功”的名节，漫长的成功经历使他在这一领域达到了“出神入化”的境界。
有些人虽然没能或没机会让企业永续经营下去，但他们勇于从零开始，彰显了“不死鸟精神”，日本的和田一夫与中国的褚时健，都是具有硬汉胸怀的“像太阳一样的男人”。在零售行业，有多少曾经叱咤风云的舵手，最终在平庸中销声匿迹。因为成功，所以失败，成功是失败之母。但又有多少人，虽败犹荣，他们的光辉能照亮后人前进的道路。还有一些舵手，他们的事业周期虽然半途夭折，却也让行业永远铭记，他们获得的是“口碑”！
所以，“永续经营”的最高境界是“活着”，企业不在大小，活着就好，人的活体不能永远活着，但人的精神可以永生。
（三）如何永续经营
对永续经营，有很多不同的观点，以下7个方面仅供参考。
1.感动平凡的人
（日）坂本光司教授所著的《日本最了不起的公司：永续经营的闪光之魂》一书中被称为“最了不起”的公司，不是索尼、不是丰田，我们一个都不认识，它们甚至可以小到一个水果摊档，但有着日本式的精细、苛刻、较劲以及工作态度和社会责任，把声誉、信誉、社会责任看得比什么都重要，他们身上流淌着道德的血液，因而他们不仅对社会发展有意义，更让每一个平凡的人深切感动。
2.将顾客当成聪明的买家
通用汽车CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）提出了永续经营四条规则：第一条，在这个需要保存有限资源的世界,企业应该遵守新的道德规范，取之社会， 用于社会。第二条，将顾客当成聪明的买家，给顾客选择权。第三条，设立全球德道规范。第四条，聆听全球社会心声。专心倾听是企业的长寿之道，企业应设置超敏感的“天线”，从社会各个不同角落接受信息。总之，成功管理企业的信誉才是企业永续发展的经营之道。
3.重视“现场力”
《持续力：企业永续经营的八大关键》一书的作者（日）远藤功认为：现场力是根本，提升现场力要做好两个方面的工作：一是激活中低管理层的潜力；二是现场“可视化”。中低管理层直接面向一线，这些管理者的工作状态，直接决定了品质与效率。现场可视化并不是中国人现在借助信息技术所能实现的“可视化”，主要是指问题发现的可视化，不能形成隐瞒掩盖问题的风气，要建立“问题过失不是错，隐瞒掩盖才是错”的可视化理念。激活中低层，让经营与现场“可视化”，这两点是提升“现场力”根基本保证。
4.年轮经营，只要不比前一年差就好
塚越宽，1958年创办了“伊那食品”，这是一家让丰田喊“师傅”的小企业，年销售约合11亿元人民币。他的公司之所以连续60年销售与利润双增，就是因为不追求销售额和利润等数字，而是以打造一家好公司为目标。他说，只有让员工、客户、公司所在地区的周边居民，以及其他与公司有关联的人，都感觉到幸福、都竖大拇指说好的公司，才称得上是好公司随之而来的。为此写了一本名为《打造一家好公司（做最了不起的小企业）》的书。他还以自己的经营实践为背景，将一生的经营理念写成了《年轮理论》一书，他认为：企业的成长也像树木的年轮，宽窄不一，慢慢生长才会稳定结实。他有一句名言：企业经营，只要不比前一年差就好。
5.公司的成败取决于管理者的关键决定
《管理者的决定》一书的作者苏醒说：在真实的商业世界里，几乎没有哪个决定称得上“全然正确”。公司的成败主要取决于管理者在关键时刻所做出的关键决定。真实的商业决策场景，犹如一场Jenga游戏，决策者需要格外小心地从一摞摇摇欲坠的积木中抽出一根木条，放到塔顶，不断创造新的高度，同时必须保持平衡不坍塌。决策的高下之分，仅在于所得是否大于所失。
6.攻占一个城市后再向其他城市进军
《永续经营：打造百年老店的8种战略》的作者（日）铃木贵博以星巴克为例阐述了最成功的展店策略就是：攻占一个城市后再向其他城市进军。星巴克最初是在美国西雅图飞鱼市场内开设的一个卖咖啡豆与咖啡用具的店铺，上世纪80年代末才转型打造成咖啡店。1991年才走出西雅图，并逐渐发展到世界各地。星巴克采取“蜂巢式”开店策略，在目标市场密集布点，主要有两大优势：一是便利配送，二是有品牌效应。
7.永续经营就像盖大楼，需4到8根柱子
多元化经营的均瑶集团总裁王均豪认为：希望企业可以永续，战略是把做久放第一位，做强放第二位，做大放第三位。有些企业为了进世界500强，成了一个“杂食动物”，为大而大，拼凑而大，精神跟不上物质的发展，是灵魂跟不上脚步，危险很大。做百年老店，企业要永续经营，就像盖一幢大楼，要4到8根柱子，即多元化投资加专业化经营。
一个大国，不能在根本性问题上出现颠覆性错误，一旦出现就无法挽回、无法弥补。一个有梦想的零售企业，也同样不能在方向性问题上犯“颠覆性错误”。如果一路狂奔，遗忘了行业本分，迷失了回家的路，就会以一种可怕的惯性把企业推下悬崖。冠超市稳扎稳打，心中还有永续经营的梦想，实属不易。永续经营，不仅仅是林永强的梦想，应该成为更多企业的经营共识。至于如何成为“国际著名”，也可以有多种解读。能够从“平潭冠超市”升级为“中国冠超市”，从某种意义上来说，已经是“国际化”了，因为对中国所有企业来说，中国化即国际化。
（作者系联商高级顾问团主任、上海商学院教授周勇，上海商学院副教授池丽华，本文仅代表作者个人观点，禁止转载！）
