联商专栏：最近一段时间，一些反对新零售的人士，大有“反扑”新零售之势。因为从18年以来，不断有一些带有“新零售”标签的项目出现问题。
其实，在当前的零售变革时期，应该给所有的零售创新项目和人士点赞。因为正是这样的一些创新在推动行业变革。但是，既是创新就会有成功，也必然会有失败。
其实没有必要再来质疑新零售。零售确实进入需要变革创新的时代。一是看到的传统零售业态在不断的出现问题，再是看到的如此活跃的零售创新，都在证明零售需要变革创新，零售需要走入新零售时代。
我比较认同的观点：新零售是一个时代。新零售不是一个工具，新零售也不是一个特指的模式，新零售也没有一套成熟的模型，新零售代表的是零售变革创新的新时代。
所以，面对新零售大家都在摸索。阿里在探索、京东也在探索，沃尔玛、苏宁及所有的企业都在探索之中。
马老师提出新零售的概念，伟大之处在于推动了零售的变革创新。不要再期望非要给出各个企业一个变革新零售的具体模式。还要理解的是：马老师是企业家。他所推动的一切变革都将是基于阿里的现在以及阿里未来的企业发展需要。
这两年考察了很多的新零售创新项目。特别关注各种的零售变革创新。既关注传统零售企业的变革创新，也特别关注线上企业推动的零售创新，也特别关注一些新模式的创新。成功的要关注，失败的更要关注。期望能从中找出一些本质性的问题。
从我观察的各个运营的不顺利或者运营失败的一些带有新零售标签的项目，分析其失败的原因，主要有以下几个方面：
缺乏对零售行业的深度认知：
目前看，一些企业虽然开始做零售，但是并不真正了解零售，缺乏对零售行业一些基本的、本质性的理解。
譬如，去年以来，一些企业开始做社区零售，但是整体的市场布局显示，企业并不了解零售。虽然这是一个非常大的地产企业。一开始就来了个全国市场布局。本身开几十平方的社区小店，但是一下子布局了十几个城市。这个城市两家，那个城市三家。。。。好在是，跑了大半年，企业感觉到问题了，开始收缩回以广州为中心的华南地区。
零售的发展是有基本规律的：区域市场做密度，要把一个市场做深做透，是做零售发展布局的基本规律。跳跃式的发展是有问题的，是违背零售发展基本规律的。但是目前这样做的企业还不少。
再譬如，有一些创新企业，本身从来没有做过零售，仅仅是作为一个消费者所认知的零售就开始做零售。他们感觉到的零售很简单，摆上货架、陈列上商品就可以卖货。所以必然会导致出现问题，因为这些企业不了解货架背后的零售。譬如17年有些B2B企业试图想托管小店，本身就没有做零售的基因，还想异想天开。把零售想的太简单了。
再譬如很多企业是用今天的零售逻辑去规划明天的零售变革。这一方面几家巨头企业表现得比较突出。譬如想帮助现在的夫妻小店实现智能化。零售现在正处于变革时期，变革不仅是手段和形式的变革，而且是零售逻辑也要发生变革。所以不考虑零售逻辑变化的变革创新必然会面临问题。
存在明显的模式逻辑问题：
逻辑设计或者逻辑重构存在明显问题，可能是导致很多创新模式失败的主要原因。
譬如有些卖场企业，整体的卖场运营逻辑不变，或者只是把卖场的面积减小了，并没有打造出更有影响力的商品与服务内容，在这样的情况下对接京东到家的到家零售模式，依然很难成功。
譬如做全渠道融合，融合的结合点在哪里？单独出一个团队做到家，在抢门店日益下滑的生意，门店怎么会和你做到家配合，这样的模式怎么能够成功？
譬如有些创新模式本身店的设计存在逻辑问题，目标顾客定位不准确、不清晰。虽然也在尝试+餐饮，但是把大龙虾、三文鱼与煎饼果子置于一个场景。整个的卖场设计定位不准确。
包括像超级物种，可能也是存在整个模式设计的逻辑问题。到底是做餐饮还是做零售？餐饮与零售的结合点到底在哪里？
形式变本质不变的问题：
有些企业认为的新零售就是把门店重新装修一下，多加几个电子屏，就是+餐饮，就是对接第三方平台做到家等等一些简单的动作。
餐饮+的非常生硬，并没有形成有机的融合。对接第三方平台做到家，也是一种被动的行为，仅仅是考虑多卖点货，对做到家并没有更深刻的认识。
新零售，变的一定不只是形式，需要本质的变革创新。并且所做的每一项变革都应该弄清背后代表的逻辑变革。
前几天朋友聊天谈到一个观点对大家认知零售变革可能也会带来一定的启示：新零售就是流量枯竭时代的零售创新。
目前，不论是线下还是线上确实已经进入流量相对枯竭时代。当然这个枯竭不是少了，而是被分流了。被更多的店，更多的品牌，更多的零售形式分流了。
所以面对流量枯竭，你还用以往的零售玩法肯定不行了。
所以，从一定角度讲，新零售变革的本质是如何面对流量枯竭时代的零售。新零售变革的本质是由经营商品转型如何有效经营顾客，经营人，如何从挖掘顾客价值一端去变革新的零售模式。
缺乏企业管理能力的问题：
特别是一些创新企业缺乏企业管理的能力。
企业没有使命，缺乏社会责任。看到很多的创新企业基本不讲企业的社会责任，讲得最多的是怎么去干死对手。
一个企业、一个创新商业模式存在的核心是创造社会价值。譬如阿里：让天下没有难做的生意。你只有树立了创造社会价值的企业使命、去努力的创造社会价值才能得到社会的认同。
譬如拼夕夕很少见到讲他的模式为消费者节省了多少钱，为品牌企业、商家带来哪些方面的效率，见到的主要就是五环外消费者，流量成本等一些并不是社会关注的焦点。
还有一些创业企业，信奉“唯快不破”的教条，在没有搞清模式、缺乏企业管控能力的前提下，盲目快速发展。结果是烧的快死的也快。譬如17年的无人货架模式。稳打稳扎可能就会是一个好模式。好多企业是被这种盲目的快给烧死了。
还有一些创新企业缺乏基本的企业管理能力。企业流程设计混乱，企业内部权责不清，甚至是拉帮结派，内部管理非常混乱。
做好企业管理是任何变革创新的基础。企业管理涉及使命、战略、文化、组织、人才、流程、标准、专业、制度、激励等多个方面。那一方面都不能出现问题。
（作者系联商专栏作者鲍跃忠，本文仅代表作者个人观点）
- 该帖于 2019/1/17 10:38:00 被修改过