主题：中国罗森2000店：回顾与启示

联商专栏：1月18日傍晚，罗森（中国）投资有限公司将在上海浦东东郊宾馆举行“中国罗森2000店达成庆典”。去年6月7日，“罗森华东1000店达成庆典”也在此举办。回顾中国罗森的发展历程，能引出很多值得行业思考的问题。

（一）师傅级便利公司

罗森牛奶小店始于80年前；日本罗森始于44年前；上海“华联罗森”创办于23年前。

1939年，美国俄亥俄州罗森牛奶公司第一家店铺开业，公司标记为牛奶罐，旨在“将最难保存的牛奶以新鲜的状态送到顾客手中”，向顾客传递“安心安全”的信息。

1975年，日本从美国取得特许加盟经营许可，日本第一家罗森店开业。

1996年2月成立“上海华联罗森有限公司”，因为与上海华联集团(后被整合至百联集团旗下)合资，所以当时称为“华联罗森”。

2012年5月，罗森（中国）投资有限公司在上海成立，注册资本：93045万元人民币，法定代表：三宅示修，企业类型：有限责任公司（外国法人独资），上海市工商局注册地址：上海市黄浦区淮海中路283号2703-2708室。

2017年3月1日，“上海华联罗森有限公司”更名为“上海罗森便利有限公司”，“华联罗森”变成了纯正的“罗森”。公司位于上海市吴中路1799号上海万象城D座三楼。

从上世纪90年代中后期到本世纪初，罗森一直是上海乃至全国内资便利店的“师傅”，上海的本土便利公司就是在学习罗森的过程中创建成长发展壮大起来的。

但是，罗森起了一个大早，赶了一个晚集。2013年年底张晟执掌上海罗森之前，罗森华东的门店不足280家，后来又关了100家。2016年罗森华东的门店超过650家。2018年6月7日罗森华东门店达到1000家。

据上海连锁经营协会提供的数据，截止2018年年底，罗森上海门店达到1091家，其中加盟店573家，加盟占比已超过50％。2019年1月18日，中国罗森门店达到2000家。

罗森率先进入上海，2010年进重庆，2011年进大连，2012年进杭州，2013年进北京，2014年进江阴，2015年进宁波，2016年进武汉，2017年进南京，2018年进合肥。

（二）怎么做成“五好事业”

罗森作为“师傅级”便利公司，虽然在2010年就已经走出上海，但在2014年之前，其发展区域主要集中在上海。起飞跑道特别长，起飞时间长达17年。我认为主要原因有三点：一是日本企业做事谨慎；二是在前17年中，产权关系多次变动导致经营方针不稳定；三是受制于同行快速发展等外部环境。

与罗森同时代的上海本土便利店主要有4家：“可的”（1995.1成立，2007年被农工商超市集团收购，并入“好德”）、“快客”（1997.11成立，2002.9.18联华快客翻牌为“快客”）、“良友”（1998.9成立）、“85818”（1998.6成立，2005年春节前改为“光明”，后又改为“光明里”，2017年并入“良友”，属于光明食品集团）。

2001年又增加了“好德”“喜士多”“21世纪”三家。好德经过三年发展门店规模达到了1000家，2007年又收购了可的，门店规模迅速扩张。喜士多发展并不快，目前门店数不到300家。21世纪2003年被“美亚”收购，2004年倒闭。这几家新生的便利公司你争我夺抢占地盘，也迫使联华超市旗下的快客便利加快了发展速度。结果，罗森便利不少门店被挤压在内资便利店中间，发展严重受阻。

2004年上海人均GDP突破5000美元，按照便利店发展的一般规律，由于消费者更关注便利性需求，便利店的发展会进入成长期。这一年 “全佳”入沪，并于2005年改为“全家”，对行业产生了重大影响，不仅竞争规则发生了变化，而且最终也改变了上海便利店的整体格局。

2009年上海人均GDP首次突破10000美元，按照便利店发展的一般规律，便利店发展将进入竞争期。实际上，上海便利店行业早就进入了竞争期。那一年4月底，中国台湾统一集团旗下的7- Eleven在上海4店同开，但对上海便利店行业的心理冲击要大于实际影响，截止2018年年底，其上海市内门店数还不到120家。

2014年上海人均GDP突破15000美元，外资便利店的门店数与销售额虽然还没有赶超本土品牌，但在地铁站点、居民小区、商务区等客流量较大的特定区域，外资品牌已明显占据区位优势，到2016年外资品牌便利店的门店数首次超过三分之一，销售额超过四成。这一年罗森宣布实现了盈利。

2018年，上海市内8个主要便利公司，内资4家：好德、可的、良友、光明、快客，分别属于光明食品集团（好德、可的、良友、光明）与百联集团（快客），门店2158家，门店占比约43%，市内零售占比约40%；外资4家：罗森、全家、7- Eleven、喜士多，门店2915家，门店占比57%强，市内零售占比60%强。

由此可见，在上海，外资便利店的经营规模与销售体量已经全面赶超内资。不仅如此，2018年上海便利店的市内零售额也首次超过了中小型（除大卖场以外）超市（即通常所说的“标准超市”）的零售额。上海连锁经营协会统计年报显示：在16种零售业态中，便利店市内零售额从2017年的125亿元上升到2018年的131亿元，而同期标准超市的市内零售额则从138亿元下降到了115亿元。

从上海看便利店的发展：这确实是一个“好行业”，也确实赶上了一个“好时代”。在不远的将来，中国将成为全球商品消费第一大国，大消费时代即将到来，便利店具有多维度想象空间。但这也不是一个“好玩的行业”，更不是一个“投机的行业”，甚至不是一个“投资的行业”，他是一个需要“守株待兔的行业”，是一个需要“永续经营的行业”，更是一个“照亮和温暖城市的行业”。从这个意义上来说，便利店是一个功德无量的“好事业”，也正是由于这个原因，便利店需要由“好企业”来领航，由“好伙伴”来跟进。这就是我对“罗森五好”的理解。

便利店的发展，首先是模式的创新与坚守，只有充分调动总部与门店上下两方积极性才能快速而高效发展，按照罗森张晟总的说法，便利店的总部就如自行车的后轮，便利店的门店就如自行车的前轮，两轮匹配，才能快速有效发展。很多企业也试图通过特许加盟方式来发展便利店，这本身并没有错，错在把加盟总部当成了“警察局”和“税务局”。

罗森从1996年到2002年，只开了100家店，问题就在于后轮大，前轮小。自2003年改由中方管理后，又进入了一个前轮很大、后轮却没有变大的时代。如果一辆自行车前轮大、后轮小，那它的方向会很稳，但是提不上速度；相反，如果前轮很小，后轮很大，则会翻车。2016年，罗森实现了门店全面盈利的状态，正是因为前轮和后轮做到了平衡发展。

总结过去发展直营店不利的教训，罗森认为只有走得更稳才能发展得更快。后来罗森发现与当地企业合作做一个前轮，比自己去做一个前轮要快得多。因为罗森有强大的后轮，这样就能撬动更强的前轮。

张晟几年前提出的CVS自行车理论，近年来也在不断深化，他认为：若要自行车跑得快、跑得稳、跑得好，需要有8个能力支撑：网店拓展及维护能力、市场营销能力、公关能力、供应商开拓及谈判能力、商品策划能力、门店日常管理营运能力、内部精细化管理能力、系统能力。这8个能力先后相关，内外相连，是一个系统工程。

罗森最近五年来在中国的杰出表现，可以用以下六个方面来概括：

（1）没有胡扯“概念”。

（2）具有“系统思考”，即CVS自行车理论。

（3）突破“加盟模式”。采取国际上通用的“地区转让”（area development agreement，这是美国的划分）方式，即总公司在某一地区寻找一总代理人，并与他签订协议，允许他在该地区内全权发展正规连锁店。这种方法适用于开拓全国和海外市场。其优点是总公司的投资少，利润只在双方分成，在管理上也比较容易操作，但要选择合适的地区转让者则比较困难。

在实际运行过程中，地区特许会出现多种变通的形式。在本地的特许店一般采取直接特许(direct franchising)的方式，而发展到全国甚至跨国发展时则往往采取地区特许的方式。地区特许的加盟者应该具有较强的经济实力以及长远发展的决心和计划。

（4）主力商品有特色，自建鲜食加工中心，开发自有品牌商品，盒饭升级，甜点甜而不腻，味道、口感、分量的统一，标准化的运作，这一切的核心是精心研发。

（5）罗森便利的“变脸术”年轻人很喜欢。以往在课本上所说的“连锁经营”都强调“统一”，但罗森则专注于“差异”。张晟说，罗森与其他便利店相比，最大的不同点是“脸长得不一样”。罗森为了迎合不同消费群的需求，开发了不同类型的罗森便利，在日本有“百元罗森”“自然罗森”“医院罗森”“地铁罗森”“邮政罗森”“动漫罗森”“药房罗森”等等。

柯南罗森早在2012年落户上海，自然罗森（NATURAL LAWSON）也已经在“上海环球金融中心”开业。

2018年1月8日，罗森-哔哩哔哩主题店在上海正式对外营业。这是B站首次推出线下跨品牌合作店铺。该主题便利店位于上海市杨浦区国正中心3号楼（国亮路79号靠近政高路），也就是B站总部大楼的所在地。据B站工作人员介绍，这家便利店主要是服务于B站自家员工，会永久性地保留B站主题元素。

对于喜爱B站的用户而言，这家便利店已经不仅仅是一家店铺了，而是在线下体验到IP品牌魅力的独特场所。

（6）服务水平全面提升，2014年神秘顾客调查得分较低。此时罗森提出自行车理论，花大力气夯实基础和薄弱环节。经过两年调整，2016年神秘顾客得分到了81分，此后，罗森中国门店的经营管理开始持续优质稳定，甚至有几家店还得了满分。

图片来自张晟在2018.11.28上海孔明会的演讲

便利店这个行业并不好玩。全世界便利店都由大集团支撑。经营不好，亏损起来连“烧钱没有底线”的人也会害怕。所以，认为便利店是风口的投资者，大部分都将会变成“炮灰”，颗粒无收。大家都想树立一个品牌做个便利店投资，或发展加盟，去忽悠加盟者，这样的打算基本没有胜算。

有一句话很重要：总部不是警察局，更不是税务局，它是一个提供服务的机构。品牌没有树立起来，体系没有建立起来，精细化没有做到位，商品没有特色，服务没有温情，不能保证店铺盈利，就想发展加盟店，不会有前途。最后的胜利者，不是以店商或电商来划分的，谁能把服务做得更精细，谁能拉近与顾客的关系，谁能保证加盟者盈利，谁就能胜出。

总之，便利店既不是什么风口，也不是什么山口，它更像是一块耕地，耕种者要以一种“慢的心态”去迎合“快的节奏”，最终以“慢功夫”，养护土壤，深挖水沟，造林护地，才有资格去想象在这块土地上可以种些什么？才会有丰硕收获，才能到达水草丰茂的彼岸。

 （作者系联商高级顾问团主任、上海商学院教授周勇，本文仅代表作者个人观点，禁止转载！）