鲍跃忠新零售论坛大讨论：零售店、经销商如何做好店+社群新零售模式？
当前：
--零售店、经销商要不要做店+社群的零售模式？
--零售店、经销商如何做好店+社群零售模式？
--店+社群是做拼团模式，还是赋能门店，用群链接顾客，提升门店的营销能力？
本次大讨论，特邀：
贺曼：著名电商营销专家，亲自尝试过拼团模式；
王神兵：蝌蝌精选创始人，目前在做赋能经销商的拼团支持体系；
李斌：河北顿洁总经理，目前在做赋能终端店的拼团社群模式；
张明阳：陕西明喆便利董事长。
讨论主持：鲍跃忠
鲍跃忠：
大家晚上好，欢迎大家来到鲍跃忠新零售论坛。今天晚上我们组织一次大讨论，这个讨论的主题是店+群的问题。也就是在目前的情况下，我们零售商、经销商以及品牌商的角度如何实现店+群的新零售模式。
面对当前群发展得非常火，包括像社群电商、社区拼购以及社群零售等等这样的一些以群为承载的新零售模式的快速发展，作为零售商、经销商、品牌商怎么去看这个事情？到底是店+群还是群+店？
目前来看，一方面我们看到整个社群零售、社群拼购、社群电商等等这一领域发展得非常火。
也看到我们现在很多的零售企业也在尝试做群，但是从现在来看，大家做群还是把它定位成是一种门店行为，还没有上升到一种企业行为。
目前从社群，包括这些专业的社群运营机构，他们在群的运营方面也存在很多问题，做了群，但群是死群，只是做商品推送，这是不是我们作为现在有店的情况下应该去做的一种模式？
包括我们目前定义群，特别是像目前已经有线下很重的一些业务，包括零售店也好，品牌商也好，经销商也好，在我们现有的体制模式下，到底是店+群还是群+店？
店+群的话，这个群应该怎么定义？它应该和门店形成怎样的关系？包括我们目前通过在群的环境下如何去运营，它到底可以对店产生哪些影响？应该怎么把群和店这两个非常重的场景空间去更好的融合起来？
贺曼老师的发言：
大家好，鲍老师让我来讲社群，我的观点，我认为店跟群的结合，应该是更有效果。
我讲一讲自己亲身经历的几个项目。最早的时候，我们一个高管的太太全职在家，她花了一定的时间找了一些他的资源，在线上做销售，卖餐具。
当时的和时间是2015年，那时候社群还没现在这么火，最初的模式就是以分享菜谱，或者晒早点的形式去圈消费者和人群。
我们当时的定位是聚焦宝妈群，最初我们只能通过一个菜谱，一个门店，大家能够自我发挥的一个厨房工作室模式，吸引周边的宝妈，一起来研究如何解决小孩吃饭的问题。
经过一段时间的积累之后，出了三本书：爱上吃鱼、爱上吃肉，爱上吃蔬菜。
做了一段阶段之后，有一个瓶颈，每月的销售也就是20万，很难往上突破。我们当时就做了一个类似于群的互动，大多数的人都认为群比较长，所有的在职妈妈，他们最需要的点是什么？就是全职妈妈能不能有他的自由时间。
我们玩了一个套路，就是先组织了群里的活动，叫爸爸去哪里，我们要求爸爸能够带着孩子单独出去，我们也做了很多的设计，比如要交一定的保证金，在一年的时间里面，除了亲戚、朋友、公园、博物馆等等户外的景观要求去，我们设定到这个点的时间和离开这个点的时间是需要拍照截图来证实的。
定时间我们当时也有很多的分歧，两个小时、四个小时、六个小时、八个小时，最终我们定了四个小时，这样感觉比较容易实现，实际上他们要5到6个小时，差不多是一个大半天的时间。
做了这个活动之后，我们号召拥有很好烹饪手艺的宝妈，组织了一次两日摄影培训，成功招募到很多宝妈参与其中，因为“爸爸去哪里”的活动让爸爸带孩子出去玩，给妈妈了自由的空间，全职妈妈他们其实最缺的是自由。
最后，一年下来完成率只有28.9%，我们把收的这些款项又奖励给了那些完成的家庭，结果第二年的报名人数将近是去年的三倍以上。
之后我们又觉得妈妈晒图的活动比较难，我们就让很多的妈妈把他们生活的一部分晒上来，很多人就晒了孩子、宠物或者是娱乐，或者是孩子的画等。我们在中间也做了相关的一些活动。
后来我们从中发现了比较有价值的一个概念，我们把它定性为粉丝创造力。有一个孩子在中班的爸爸，他经常会给孩子出一种综合性的考卷，我们就把这个事情进行了放大，之后整个群的妈妈都在说这个爸爸非常有才气，这位爸爸就被逼着每天出一个综合性的考卷，其中甚至包括英语、数学、地理甚至于童话故事等等，而且坚持了很久。
在这里面我们也做了一些对粉丝比较有收益的例子，像那时候安排我太太去给他们做一些分享，比如像小孩进入幼儿园的阶段，是应该9月1号准时进去还是晚一点进去，我们提到的经验是晚半个月或者十天进去。
因为这样三个阿姨，刚刚开学二十几孩子，是没有办法哄着他们不哭，你晚十天进去之后，只有你一个孩子哭，在进入幼儿园的过程中间，相对来说适应期就会更好一点，还有在对于小孩子培训教育方面，我们也会在里面出一些建议。
我们在座的各位你们如果对孩子课外的学习，或许更关注的是体育、钢琴、乐器等等，其实我们更建议我们的这些粉丝妈妈能不能让孩子去学朗诵，因为其他的表演找场合比较难，但如果在全年级你是唯一有朗诵功底的小朋友的话，可能有很多的机会去代表学校出去做很多分享，这是很多妈妈觉得非常受益的。
再者就是对于这种面试，因为小学有面试，中考又面试，我太太是一个高级教师，他在这方面有相当丰富的经验，在这里面也给了一些小孩子在入小学升初中面试的一些技巧，在这部分也就会让宝妈觉得这里能有非常大的一些收益。
这样就能把这个群的气氛全部调动起来。后期我们更多的是涉及到了第三方的培训，摄影、旅游、夏令营等等这一系列。这样就从一个本身卖餐具的商家延伸到了跟宝妈相关联产品的销售。这样的模式其实我们走下来也做得非常好。
而且给我们带来最大的收益是，由于我们在这里面做的模式效果很好。最后在16年的时候去麦当劳给他们整个的APP端口去做了运营，而且做出了非常出彩的效果。一年给他们圈了2800万的粉丝，并且90%是有交易的。
其实给我们的一个感觉就是，你如果去做粉丝的话，你需要能够给他们真正的价值回馈，而不仅仅只是一个产品的零售。
其实我们可以分析一下，最早我们是知识点的产生，到第二阶段是给宝妈提供自己的技能提升，并且给他自由的时间，而且我们对于他的这种自由时间是隐晦的，没有公开的暴露出来，要不然他会觉得这是一个套。
给爸爸安排亲子活动，其实是增加父子、父女之间的情感联结，到后面把爸爸的考卷在所有的粉丝中传播，适龄儿童都能使用，这是对孩子进行综合的素质教育，这就是我们对群的一个理解和总结。
我觉得可以给大家一些建议，就是粉丝给你创造内容才是他们更需要的，我们如何在粉丝的这种行为轨迹当中抓住一些可挖掘的闪光点，并且把它放大，有计划的去推进，这样粉的活跃度才能起来。我们当时还仅仅只是作为一个烹饪工作室都需要这样做，我觉得门店是有更强的需求。
我再讲一讲麦当劳，麦当劳当时要开这个产品的目的是因为肯德基有早餐，麦当劳也希望能切入。我们当时的模式是在这里面开发了一个游戏，它是一个功能性的模式，以往早上我们被闹钟闹醒，都是左右一划把闹钟关了，会有一种无意识的动作会把闹钟关闭，经常会引起第二次又睡着。
我们当时给他设置了一个闹钟的模式，早上被闹钟吵醒后会引导你去看图片，看了图片之后你会发现有汉堡、有咖啡还有炸薯条，这里面有不同的动作，至左向右滑，右向左滑、上下滑动才能把闹钟关闭。
这个效果是能让人从昏睡的状态进入有意识的判断，脑洞大，后来跟支付宝进行了合作，因为支付宝是一个非常大的流量端口，在这里面按照我们原有的一个商业套路，就是你只要打开闹钟，会有机会得到免费券跟折扣券，在中间阶段在是折扣券和优惠券，到后阶段只有折扣券，慢慢把互动性转起来。
而且最关键是圈了一部分的人，培养了她们每天习惯使用这个闹钟的模式，也就是固定的上APP的端口，这个性质不一样。
蝌蝌精选王神兵：
大家好，我是蝌蝌精选的创始人，王神兵。现在从事社区团购技术平台赋能。我们不是纯技术平台，我们团队在2018年自己干了一个直营的城市，后来才开放技术平台。我们是具备运营能力的技术公司，现在主要帮助社区团购公司，提供技术方面的赋能和爆品供应链的支撑。
社区团购相对于其他的微信电商形式有很多独特的优势，比如说高频次，一周可以买三次以上，大部分都是水果和蔬菜。引流主要是通过这个来实现的。之后再通过日化、百货这些东西来做盈利。
社交和社群电商离用户比较远，购买的频次也没有这么高。社区电商主要做的是女人生意离生活是最近的。微信群是交易的集散地，他们没有日常的交流，主要是通过晒单进行交流。
社区团购是所有小区便利店的标配，没有做社区团购的小店，将来将非常的困难。为什么这么说？在长沙有很多没有做社区团购的水果店，小区便利店，尤其是小区附近的中型超市，客流的影响现在已经非常严重了。
用一句行业内人士说的话，现在还能在长沙敢干一个直营的水果店的人几乎不会再出现了。因为单纯做水果店是不可能盈利的，也不可能有很大的流量，所以大家都不会选择直接开水果店。
长沙做社区团购的有连锁店，有水果店，也有水果批发商。在高桥市场做快消品批发的批发商，自己也进来了，也做了社区团购平台，还在湖南区域做加盟。由于这些团购公司的活跃，造就了在长沙高峰时期至少有一百家以上，甚至达到200来家团购公司。
还有知名的一件代发的微商，现在也在做海鲜团购。连长沙的一个上市公司的药店，他现在也要做社区团购。
现在在做社区团购主要有两种人，一种称为游击队，另外一种叫正规军。游击队主要是个人创业者，或者跨行进来的投资者，我认为他们都是游击队。因为他们在这个行业没有根基，也没有对这个行业的认知。
正规军是基于小区附近的便利店连锁，还有水果店，他们属于正规军，我认为他们具备天然的做社区团购的优势。主要原因有几个方面，第一他们有强管控的店铺可作为小区的提货点。有一块很显眼的门头，作为品牌输出，也有强客群的营业员，他们可以作为团长，也可以是团长的招募者和管理者。
连锁店原来的基础设施在团购的启动初期是完全用得上的。基于连锁店的那套管理体系，经过多年打磨，同样也适用于社区团购。
连锁店做社区团购也有非常明显的几个弱势，互联网基因不够强，缺乏用户的运营经验，还有对社区团购这些商品，他们没有理解，没办法理解。因为他们原来管理模式都是标品化的，这种商品不会像标品一样，通过传统的采购模型就能做到的。
我认为未来社区团购会占领所有的小区。长沙有800万左右的人口，团长一度达到了3万多个，几乎所有的小区都有团长，一个小区有5到6个，比如说有两个店，可能是四个到六个团，因为每个店可能都会开一个到三个左右的团，长沙的团购公司实在是太多了。团购也会深入到乡镇，不单单是在长沙，在全国各个地方它都会是这样的。现在湖南的一个镇可能都有十个团。
社区团购一共有三大难点，第一个是供应链，第二个是物流配送，第三个是一套高效的管理系统。系统是一个连接工具，需要把所有人都连接进来，不单单是用户团长，还有企业内部的老板，美工运营，外部的供货商，只有高效的系统，才能够降低运营和管理成本。
现在这个行业大部分系统只是缺交易。对于后端的支持太差，很多同行公司不挣钱，主要还是系统不够先进。虽然说有大体量的流水，但是大量的成本全部耗费在人力上面了。比如说仓库，比如说后端的管理。
系统从模块上进行划分，我至少要分成六大系统。第一个是交易系统，第二个是仓库系统，第三个是配送，第四个是结算，第五个是支付系统，第六个是供应链系统。这个系统是我们在做自营的时候打造出来的，不是根据客户的需求，或者是我们坐在办公室想象应该怎么干做出来的。
我们对系统的连接能力要求是十分苛刻的。从0到1，用普通的交易系统是完全没有问题的。因为会计通过人工手工的计算，都可以算出来给团长提多少钱，给供货商结多少钱。
但是如果你要从一干到十，比如说流水要干到10万左右，你还是依赖于这种人工计算，那是不可能实现的。
河北顿洁李斌：
大家晚上好，很高兴也很感谢鲍老师提供这个平台，今天给大家交流一下，社群拼团这个模式中我们经销商的做法、顿洁是怎么做的？希望大家能够多多指点。
我们河北顿洁供应链管理公司，前身是由经销商自营经营的，我们给石家庄将近6000多家门店做配送，也做服务，同时我们也有一些翻牌店。
社区拼团是去年7月份的时候，当时和蝌蝌的王神兵王总，他在给我们说这个事儿。当时的案例是按照湖南的芙蓉兴盛，看他们作为经销商、翻牌店怎么做的。
我们在想这件事儿，我们顿洁适不适合干，为什么要干？他把这个逻辑也简单给我们说了一下，把兴盛的链接发给我们之后，我们觉得很恐怖。恐怖是在哪里？假设社群电商真的哪一天来了之后，我们原有的市场能不能保住？因为顿洁做了20年了，在这20年的过程中，包括B to B乱战的时候，我们想着怎么能够守住我们的市场。
如果假设哪天社群拼团来了，有宝妈来做，我们线下门店的生意会不会受到冲击？我们的客户主要是便利店，如果便利店不从我们这进货了，我们的销售额就会受到影响，我们公司还能不能活下去？
如果便利店生意不好了，我们就麻烦大了，不是像B to B那样的战斗了，他们直接截取了我们的用户，如果宝妈们开始卖我们门店的商品，我们可能就会受到大的冲击了。当时就是一个简单的想法，后来我们在9月12号我们上线来做了这件事儿。
我们公司做这个事的目的，当时列出来三条：帮助店老板来补充商品、吸引客流，把店也变成了仓店一体的模式，通过群来帮助店老板引流，同时给他做一些增值创收。因为小店的商品不能满足一个小区里边所有消费者的需求，小店的市场空间可以非常大，于是我们就上线了，上线的过程中也是摸爬滚打中来的。
经过几个月，现在来说相对成熟了，在刚开始做的时候是比较尴尬。因为我们是做快销的，没有接触包括生鲜，特别是蔬菜、水果、花卉，一些东西算是我们不太知道的，包括海鲜市场这些品类。
刚开始我们就把一些蔬菜的供应商，参照开一个大超市的商品来做组织的，想着小店里边卖的东西是便利性的、即时性的，而在大超里边是有计划性的，如果假设小区的居民想着家里没有，他肯定会跑到大超市，一个星期去计划采购一次。
我们就开始参照超市的商品往上上，我们做了一段时间之后，也发现了问题。
到了11月份的时候，当时营业额是比较差的，因为我们是做经销商出身的，做社群不光是要懂零售，还要懂电商，而且还必须要有微商的基因。我们就想便利店我们应该怎么来做，怎么能够帮助我们的便利店。
我们就把商业逻辑重新理了一遍：顿洁应该是通过社群电商，让我们的翻牌店多赚钱，店老板通过社区评团，让他一个月挣个几千块钱，甚至是两三千块钱。两三千块钱之后，想着能够加快我们的翻盘，同时增加我们与店老板的粘性。
我们客户有好几千个门店，但是不能说百分之百的都从我们这进货，或者是一个月从我们这拿两三次货，怎么能够让它只要是我们有的商品全部从我这进？就是我得给他钱或者让他挣钱，同时还要解决好我的新品牌的推广。
我们认为社群电商对我们的意义，这三条是比较成立的。
有了这三条之后，我们就开始进行扩团，刚开始我们也是不敢扩团，开了一百个团，特别盲目，业绩做的不好，老板没有意识，但是我们又不会。一直在摸索，每天都在学习微商、学习电商，学习各种套路。
当时石家庄社区拼团没有多少家，只有一些互联网公司在做，不像现在这个局面有十来家了，从外边来的，还有我们本土的一些互联网公司，还有一些创业的在做。
当时很蒙圈，他们强势到什么份上，甚至我们的运营团队就觉得我一个月白让你挣钱，你还不管售后等各种问题，你还不站在我们这边来说话。因为当时这些错误的观点，就开一批关一批，开一批关一批，每次都是保存在几十家的团在存活，不过业绩还是做得比较好，因为业绩差的团都关了，考虑到公司成本就不能赔钱嘛。
刚开始团队很小，而且人员基因是各个部门穿插过来的几个人这么来做的。
我们把三个方面怎么做都试了，怎么翻牌？怎么增加粘性，结果线下理货员说了，他一个月从我们这挣1万多，他的商品全从我们这进的，能不能给他谈一下加盟，同时做新品推广，比如接一个新品牌，我们先在上面试销，当时的逻辑是这样。
如何试销，我们通过让厂方出一些政策，通过线上、让店老板把小区里边居民全部拉到一起，如华一家的饺子如何如何好吃，有图片、有视频、有软文，这么推，搞特价，消费者都在那买，拼完之后消费者吃完之后觉得不错，消费者就问店老板还有没有这个货么？。那店老板又来问我们：“还有没有？”，我们说没有，哪里能有，我们顿洁的B to B有，你从这上面来进货吧。
当时我们顿洁开始做社区平台，就是为做新品、推广，做试销，让门店来进行陈列，同时增加门店的一些粘性，让门店加盟我们。
经历了那几个月的摸索，后来慢慢感觉到危机意识了，外边的真的打过来了。特别有一些跨界打劫的，比如说做物流的一些企业，也开始在做了，我们就觉得有点害怕了，如果假设他们的团长也是店老板的话，他现在也许商品是差异化的。未来它挣了钱之后，再上一些快消品B to B的商品，我们就麻烦大了。
顿洁的基因就是特别勇于创新，而且敢于创新的一个企业，我们就赶快调整，挖过来很多做过互联网的人，帮我们进行激活，选了一些好技巧，比如说我们当时做的标杆效应，在年底的时候，你看这一家门店一个月线上就卖了8万块钱，他一天挣了多少钱？当时我们考虑推团长重要还是用户重要，我们目前处于什么阶段？是推广阶段还是转化阶段？
最终发现团长重要，为什么说团长重要？因为我们公司之前是纯线下的传统企业，我们有足够多的流量，所以能够迅速转化成B to B，能够迅速平台化转型。门店老板也是同样，他每天进店的人数都在一百多人，如果让他们建一个微信群会更加快一些，而且获客成本几乎为零。
因为店老板是掏着房租来买流量的，他们建微信群会更快，而且特别是刚开始我们觉得找高档小区来开设群会更好一些，后来我们发现错了，高档小区它有时候反而会出现一种小区邻里之间是没有温度的情况。中档的小区或者老小区，反而更加有温度，邻里之间都互相认识，于是我们就选择了相对来说比较活跃的一些门店，因为我们之前没有运营，不太懂运营，没有像现在运营的这么规范。
主要就是通过比如说有一个新品来了，猜一猜这个东西是什么，猜对了有奖，群里边就开始猜，猜对了，这个产品是什么，第二天我们该卖什么，把这个产品的认知直接就打出去了，整个群也都活跃了，每天有奖猜猜猜。
同时售后的问题是要进行私信门店老板，再做一些比如说好评晒单，因为社群它是讲究裂变的，社群有好评就晒出来，其他的人也紧接着买了。通过很多的手法，包括现在的一些直播，我们马上会再开一些直播，新品直播再给他进行加强。
总体来说现在石家庄市场已经处于马上要进入百团大战了，空气里边已经流着一些血腥味了，有的店甚至出现了两个团的情况。
经过了9月12号的上线，懵懵懂懂到10月23号双11、双12、新年季，到我们现在裂变了，团已经一百多个了，不光是团数的增加，而且团的质量，会员数、新增会员数都在增加。
这时候开始我们要求店老板必须135来公司开会，把店老板当作员工进行管理，同时我们也健全了供应商管理，把供应商也当作员工来进行管理和考核。
店老板的考核：你看人家这个区的店老板谁拿第一了，那几个区进行业绩PK，比如说裕华区的今天卖了3万，你们高开区的为什么只卖了1万块钱，你们群人数是一样的。
我们在每个群选了一个旅长做标杆，同时因为电脑版系统会有每天的排名，同时把供应商也进行排名。
门店业绩考核是什么意思？就是我们蝌蝌精选为什么要注重门店+社群，而不是社群+门店？我举个很简单的例子，比如说我们过年做炒香葱的产品，门店是可以陈列的，我们要求门店进行囤货，囤货之后他可以打报价签，消费者过去一看产品这么好，它会必须要进群来购买。
包括在3月12号我们做了一个植树节的活动，就是我们在门店群做海鲜、做花卉销售，因为花卉和海鲜这个品类很恐怖，消费者如果到海鲜市场价格很高，如果到花卉市场第一路途比较远、又浪费时间。所以说花卉市场的客户体验比较差一些，我们通过线上来给他拼，同时打破客户认知。
在选产品的时候，我们也是按照方式方法来做的。做花卉，我们一天可以卖好几万，最高峰我们卖多肉一块3毛9，为什么要一块3毛9，消费者认为多肉最便宜的是10块3毛钱。
后台显示咱们消费者77.6%为女性，年龄段是30岁到39岁，我们是围绕客户为中心来进行发掘产品，挖掘产品、挖掘品类。女性都喜欢多肉，多肉的我们怎么做？一块3毛9，批发价九毛钱，所以说多肉一上线就会秒杀了多肉，我们就卖了几万盘，在短短的几天时间每天进行秒杀，让消费者养成消费习惯。
秒杀时间我们分为早上7点，店老板又要问了，为什么要早上7点？我们还没有起床。我们设定在七点钟是让消费者记住，培养消费者的消费习惯，让他每天七点钟点开蝌蝌，让他有喜欢的东西。
我们十点钟还有一波秒杀，因为十点钟店老板都收拾完了，他有时间来推广这个产品了，中午在12点一波秒杀，晚上6点一拨晚上，晚上8点钟又一波秒杀。
做完多肉的时候，我们这时候又要做一个产品了，当消费者收到多肉的时候，会觉得蝌蝌精选的东西便宜，我们后来又决定要做富贵竹！对于很多用户来讲，他们买的最便宜也就是在八块十块，而我们的富贵竹是5块9毛9，而且是中号，为什么要选择中号？
因为消费者买十块钱八块钱都是小号，我们中号可以做两用，一边可以截成一半，一半插到土里，一半可以做水培。
消费者当收到了6块9毛9的富贵竹，我们进价是5块5，我做六块九毛九，店老板提成是八个点到十个点，消费者一收到之后这么大的富贵竹会给他一个惊喜，哇！蝌蝌精选上东西便宜。
通过花卉我下边再给他叠上，包括其他的百货、针织、日化、休闲零食，通过这种商品结构来进行调整。中间有一个特别小的一个技巧，我们记得有一次特别搞笑什么，我们同时设了两个晚上8点的秒杀。
当消费者收到我们的富贵竹之后，一晒到群里边，群都裂变了，为什么要裂变？一裂变就会发现便宜，我们就开始卖瓶、卖托盘，整个把我们社群给它引爆，同时新增用户也特别多，这可能是我们通过花卉生鲜瓜果蔬菜，带动我们其他品类，同时让我们店老板真正能够实现增收增创，让店老板们能够兴奋，所以说我们现在店老板都在这排队说什么时候给我们开，我们说你是我们顿洁的客户吗？或者是你不是我们顿洁客户，要联系我们的业务员，来带动我们B to B的业务。
明哲便利张明阳：
刚才听了顿洁李总讲的很精彩，很感谢鲍老师这个平台邀请我来给大家分享，其实我们也是做的比较早的了，我是西安明喆便利，我们本来做生鲜便利连锁。我们在17年7月份上线的B to B，9月份我们做B to C类社群。
上面几位老师讲的，其实我觉得我们每个坑都踩了。到今天来说，我可能多和大家讲讲踩坑吧。
在17年9月的时候，我们当时上线，做的叫微信商城，当时我们直接做的门店到家服务，我们也是拿门店做试点，后来觉得做到家比较重，配送各方面成本比较高，当然流量也比较大。
当时有时候有订单，我们算来算去觉得花费比较大。也是自己当时想象做了一个系统，结果流量大了以后就变成各方面都跟不上。所以这个坑是一上来的时候做的太重，等于在这个坑死掉了。
在后来18年3月份，又重新上线，当时我们用了第三方的平台，第三方的系统，我们用的有赞系统，因为这个系统觉得比较成熟，比较稳定。在这个场景之下，当时做的也是很不错的，我们生鲜店基本上好多门店100到300平方为主，我们本来在西安200多家门店，好多消费者也都知道，明喆便利我们一直卖的就是蔬菜、水果，肉、冻品，包括日用百货，烟酒。
所以当时上线的时候，我们肯定也是以生鲜为主，在3月份我们重新加了个运营团队，团队也不太大，但在这个场景就觉得效果不错，我们刚开始和大家都一样，拿几家店做试点，我们做试点的时候，有几个店我当时做过测算。
跟我们门店的一个团每天在做，没有停，做单品，基本上每天一个店那时候还是商城，商城在拼团，每天光线上部分卖四五千块钱，因为我们的店里日常就是七八千在1万块钱左右，当时线下就能卖1万块钱左右，在线上还能卖5000。我就觉得这个场景确实是很好。
在这个时间我们开始扩张，因为最早我们一开始上线的时候用五家店，后来我们就扩充了15家上线，跟线下我们算过，线下引流门店也能增加营业额10%，来客数也能增加10%左右。
所以在这一个场景上，我们开始快速扩张。很快我们就建了一百个团，我们线下吸粉的能力比较强，也比较快，所以就快速的开了一百家门店的社群运营。
开一百家门店了以后，后来就遇到问题了，遇到了上下游的问题，因为我们最早是开直营门店的，后来我们做加盟，加盟也就变成B to B我们整个供应链体系其实一直就是B端思维。
大家应该都能想的，B端我们给人送货或者生鲜，人讲过吗？就是市场没有两片一模一样的叶子，因为我们对顾客会形成理解的偏差，有可能质量或者是有疤，或者其他之类的，生鲜因为是没有标准的，所以很快的就变成我们量很大的时候，顾客的差评就来了。
因为当时这个项目是我亲自挂帅的，一般这种项目都是一把手的工程，鲍老师也经常讲，我也是这样干的，我亲自上线，就像之前讲的，因为我们是B端供应链，所以是B端思维，C端思维不太重，传统的线下门店或者实体店的思维比较重，所以他没有C端的思维，造成我们后来差评，包括我们送货不能及时到位，因为包括我们也上花卉，也上各种海鲜，包括网红商品。
在那个节点，虽然说订单量很大，后来差评不断，反而没有带来好的影响。
我们当时也上花卉，各种场景，卖的也比较好，确实在这一块，服务跟不上。因为整个你的供应链体系没有解决好，因为我们是整个团队，实际一样都是B端思维，所以造成这一次依然还是无疾而终。
在9月份又关停了，我们作为零售商，基本上都也能看到线上这个趋势很好，后来这些大资本的进入，我们也是蠢蠢欲动，又不想放弃，就变成第三次启动。
第三次启动就换模式了，原来做的商城模式，后来变成纯平台模式。我们等于还是保留一部分群，主要还是在群里边跟大家互动一下，做个客服，推广一些产品，单纯的产品，或者我们拿部分门店依然还在做的拼团，主要是水果为主。
作了这一圈来说，我的体验就是在今天我并不太看好社交电商或者所谓的社群，因为单纯靠这个模型，我觉得我们很难再能做好。像上面几位老师讲的场景，其实我也觉得挺认可的，因为我们线下店，我们这些加盟商包括素养，包括我们整个团队的运营，他可能线上思维比较差，我们好多门店的员工主要以四五十岁这些大妈为主。
他们的线上运营思维不太重，但因为我们又跟便利店不一样，本来我们店里边的好多来客数，包括销售也挺忙的，我们每个店基本上来客数都在一千左右有好多店。它基本上连正常的店务，包括服务就很难做的很好。
作为现在的场景来说，其实我们主要还是在做线下。在我看来，我也一直很关注社群电商的进展，国内很多知名的电商，也在一直在观察，我们在了解他们。可能在资本退潮之后，会慢慢的逐步冷却下来了。
鲍老师的总结发言
好的，非常感谢四位老总的分享。
贺总、王总、李总、张总他们分别从自己不同的角度谈了对这个事情的认识，以及他们自己的一些操作方法，我听了以后非常受启发。
总结一下目前我们对这个事情到底应该去怎么认识？
我觉得在现在的情况下，我们看零售的一些很多营销方法，需要更多关注移动互联网所带来的新的零售经营环境的变化，是大家要特别重视看清的一个问题。
现在经营已经由原来的失联关系，变成一种连接的关系。我们原来做零售顾客走了，你连找他都找不到，你想去影响他更没门，他离开你门店以后和你啥关系都没有。现在整个的互联网链接可以帮助我们搭建起企业和零售和顾客之间的联系。
我们必须要特别重视如何借助这些相关的链接手段、链接工具去做好与顾客的链接。
从我的分析来看，三大链接手段大家都需要特别关注，第一是技术平台的链接，也就目前来看APP、小程序，包括现在很多品牌用一物一码，也包括有些企业借助支付宝和微信支付的这种第三方支付来去建立用户连接。这个很重要。
第二个是内容平台的链接，你现在必须通过内容平台去建立用户连接。这一方面有些企业在尝试做，但是我觉得可能把它上升到如何用内容平台链接用户这一方面，大家还会有一块距离。
我看到现在我们通过公众号，包括通过抖音、通过直播等等有关这种内容平台链接顾客这个方式非常重要。像现在有些做的比较好的，像全家，包括像江小白等等这样一些企业，它通过这种内容平台已经非常有效的链接它的目标用户，通过链接会对你的目标用户产生影响。
第三种连接我认为就是社群手段的链接。社群手段链接是现在来看是最直接、最简单，投入最少、效果最好的一种方式。目前来看店+群是肯定要做。
我刚才从王总介绍的整个长沙市场的情况，整个社群、社区零售发展的情况，包括李总他们对这个事情的定位认识，确实我们都需要很快的把这种店+社群的方式得好好的重视起来。
我看了很多一些零售企业，也包括看到一些品牌商在这一方面做的一些尝试，我认为现在关键是对这个事情怎么去认识，怎么定位，你怎么去看？
你把它定位是一个很重要的一个工具，未来是一个链接顾客很重要的一个方式，那么你会是一种认识。如果你感觉它这个东西就随便搞一搞，你愿意怎么搞怎么搞，那就可能像现在很多店的模式，我大约在十几个企业的群里活跃的不多，死的多，感觉很多群都没有发挥出应该发挥的价值。所以在整个的模式当中怎么去定位这个问题是一个做好这个事情的前提。
第二是怎么去运营好群，这个是个关键。建议我们现在对零售店做店+社群要从三个方面去规划，第一是连接顾客，你一定要通过这个群去链接顾客，最简单的他交了款走了，他还在群里，你得想把这个信息告诉给他，你在群里丢一下他就知道，那比你原来他离开了以后你和你啥联系都没有要好，这肯定是非常重要的。
二是一定要是把它定位是一个传播工具，这个传播非常重要，营销就是个传播，目前传播变成一种社群化的传播方式，所以现在应该用群，怎么去产生传播裂变，这个肯定是非常重要的一个方式。
第三个方面用群去卖货，这群卖货一定和线下卖货不一样，我昨天也参加了蝌蝌精选的一个活动，原来我是这么认为，我最近看他们活动，他们在整个定义群卖货方面是和原来线下是完全不同的，你不能把现在门店卖的商品直接搬到线上群里去肯定不行。
现在一定用群卖货，他是卖的是场景，他是卖的一种生活方式，你坚决不能去卖白菜、卖菠菜，卖土豆、卖黄瓜，这样的话是没有意义。
在群里边卖货，他是卖了一个火锅的生活方式，一单客单就可以做到200多块钱，卖这么底料要有菜，要有什么蘸料，还要有什么腐乳等等，他给你这一种方案，你如果单纯每天只是卖菠菜、芹菜，你这样就不适合在群的环境下去做。
群的环境下，我们整个的一些经营的模式，包括思路、品类管理都需要做一些调整。群肯定是做爆品，你爆品才能传播，你爆品才能产生话题性，你如果是仅仅是做一些不能产生话题性，不能产生传播价值的商品和促销活动，这个没有意义。
再一个比较关键是怎么去做群，现在基本上是老的少的，男的女的、收入高的低的，都拉在一起这样不行，我觉得贺老师讲的案例非常好，你就是针对宝妈他有共同属性，你这样的群体他有办法做，所以第一步怎么去建好群，这个是关键，就像我们做顾客管理或者叫内部的人员管理一样，你群做不好，你就不可能运营好群，这是个基础。
建群之后非常重要的是怎么去激活，怎么去激活这些群的成员？必须讲情感。群里边就是硬邦邦的卖商品和你到店卖商品有什么区别？这样的群没有价值，必须要通过情感激活，包括通过商品激活，这也是很重要的方式，通过内容激活，怎么去做一些更好的传播内容去做激活，包括通过KOL激活还包括活动激活，怎么组织一些线下的活动和群的活动做一些更好的结合，还有包括像上一次牛老师讲怎么做红包激活，也包括现在还有技术手段，像小程序计划等等这样的一些方式。
再一个非常重要的方面怎么去做好运营？运营群不是所有人都能做的。这需要有专门的人员，并且比较专业，只有比较专业的人员才能做好群的运营，很多店长也不会做群。
所以目前针对怎么去做群，怎么去管理群，我们必须要有一套新的体系，要做好这一方面的一个培训。
做店+群关键是传播。其实群也就是给500人卖货，但是从目前来看，真正是500人这样的大群，他的卖货效果并不一定好。
所以我觉得在群的情况下，不要把卖货作为第一位，传播是最重要。通过群1*1000或者1×9达到这么一种传播效果，是我们作为店做群、品牌商做群更应该特别重视的一个方面。
我们现在作为零售店来讲，你如果是把社群营销定义到一个很高的高度，要做出相应的调整，包括第一门店要调整门店必须要有社交属性。你现在的店以商品为中心，顾客进去以后连个地方站都没有，这个店社交属性差不好，我觉得门店必须有社交属性，布局要调整，运营要调整，包括整个的商品体系要调整，包括整个的传播体系也需要做出相应的调整，你只要做出相应的调整才能和整个的店+社群吻合起来.
否则的话是：群是群、店是店，搞了一套群和店不匹配、不吻合的东西，也可能会走了张总目前趟的这些坑。这个群和店如果硬邦邦地往一块捆是不合理的。
在店+群的环境下，能实现比较好的有机的融合到一起，能让店为群提供弹药，也能通过群为店带来流量，能达到这样一种最佳的效果，可能是最好的一个目的，最好的目标。
