联商专栏：5月，7-11华南区宣布全面接入支付宝“蜻蜓”支付系统。这就意味着，7-11华南广州、深圳、佛山等超过11个城市1000余家门店，均可使用支付宝“蜻蜓”刷脸，消费者无需手机，到店刷脸支付即可。
这应该是在全球有68000家门店的“便利店之王”截止目前最新的数字化科技应用了。支付便捷之外，“蜻蜓”系统最大的亮点在于，让顾客可以通过刷脸直接注册会员，与支付宝会员体系打通，共享会员信息。这不仅只是顺应技术潮流，也意味着7-11终于开始打造自己的会员体系。这距离竞争对手全家在会员体系上发力，过去了已经整整五年。
会员体系背后的龟兔赛跑
会员体系和用户运营一直是全家引以为豪的核心竞争力之一，发力极早，玩法极多。
早在2014年5月，全家就上线会员管理体系，在最初的半年期间，全家发卡数249万，实际有效注册会员208万，通过标记消费者在全家便利店及其他合作商户的购买行为，全家开始形成用户群的消费标签。
掌握了用户信息之后，重要的是盘活它。全家通过推行积分制以提高来点频次；“造节”运动满足年轻用户“好玩”的消费心理；打通线上、线下，为会员提供更多元、更个性的产品及服务。用一套新零售打法：OandO，及线上与线下闭环+大数据营销闭环，实现用户价值最大化。
通过消费积分抵扣现金，让消费者知道自己还有钱在便利店，从而提高用户来店频次。在全家推行会员积分制的第一年，其会员黏性明显提升。会员消费占比从0%提升至23.5%。会员每月到店频次是5.25次，客单价达13.5元，高于非会员客单价2.1元。
全家还从互联网零售商制造双11、618等购物节中获得灵感，运用“活动策划＋商品选择＋店铺全动员”，针对会员“造节”，促进进一步消费。打造“疯狂全家日”“疯狂星期三”，通过定制IP和满20-25赠送积分，来刺激消费，提高客单价。
在“2017中国便利店大会”上，全家对外透露了会员运营为实际零售带来效益的数据答卷——尊享会员数据显示，花了百元年费的会员消费大概是一般会员的2.66倍。他们的每一笔客单价是普通会员的1.14倍，是非会员的1.66倍。同时，每个月到店频次是普通会员的2.33倍。左打来店频次，右攻会员客单。
反观作为全球第一的7-11，并没有像全家便利店那样，有意识打造一套体系完整的会员运营模式。7-11的经营之道，来自对强大的特许加盟拓展、区域密集性开店、强大的商品开发和供应链能力。加盟拓展城市、门店覆盖市场，商品留住客流，一直是7-11在全球40多年，在中国20多年的基本策略。但是，这套策略现在还有效吗？
成也珠三角，困也珠三角
7-11在中国大陆的发展从珠三角起步，时间远早于1996年进驻上海的罗森及2002年进入上海的全家。珠三角地区的7-11，由广东赛壹便利店有限公司（又称“南中国7-11”）授权经营，主要控股方为香港牛奶国际。1992年最先在深圳开了5间分店，1996年进入广州，开外资便利店入大陆之先河。截止到2019年2月，南中国7-11在广东地区（含深圳）开店共1082家，在珠三角可谓一骑绝尘。
由于接近香港，文化相近，广东地区的消费理念受香港影响极深。7-11进入的时间正值香港的黄金年代，通过TVB等渠道，将7-11的高端便利店的形象先入为主地渗透在广东人心里。
麦女士是土生土长的广东人，在接受【商业街探案】采访时表示，从小看电视，7-11就是高端便利店的代名词，而且本地人习惯叫7-11为7仔，这个称呼多么亲昵，和鱼丸、车仔面、思乐冰、豆奶一道，是她这个年龄粤人童年记忆的一部分，其他便利店就没有这份感情。同为土著的夏女士亦表示，小时候看TVB电视剧就很多7仔啦，港星都去的话就感觉很高端，去香港也会专门跑便利店去买司华力肠之类的。
与港版7-11接近的店面，显眼处永远不缺席的港星八卦杂志，和前互联网时代的“羊城通”的充值业务，构建了一代广州人对于便利店最初的记忆。先入为主的优势，“每几百米就能看到一家7-11”的网点密度，亦使7-11成为广州人心中的便利店NO.1。先发优势和成功的本土化，是7-11在广东地区的护城河。
但是港粤文化圈之外的7-11，似乎就没有这么受青睐了。
7-11在上海开的第一家店，是2009年4月的事。彼时上海已是便利店红海，是大陆地区便利店分布最密集的城市。同一年全家在上海已经开店260家，拿下了上海地铁的合作。在第二年，全家又在世博园里开了7家店，就此声名大噪，响彻黄浦江。
和广东人一样，上海的杜女士对于便利店最早的认识也是7-11。在7-11还没有开进上海的时候，她就已经通过TVB和英语课，知道7-11作为便利店之王的存在了。然而上海最早发展起来的本土便利店是好德，最早进入上海的外资便利店是罗森，后来开满上海大街小巷的是全家。2009年之后7-11终于开进上海，但相比起全家的抓人眼球的各种玩法，7-11一直不温不火，杜女士说，全家都已经升级换代好几轮了，7-11好像一直还是一个老港片的样子，活在上世纪90年代。
7-11进入北京，是2004年的事。因着北京市商委对本土便利店采取了政策倾斜的态度，对外资便利店的限制，先入的7-11有机会反超对手。但北方的气候、北京城市格局，对便利店天然不友好，对于互联网新移民来说，便利店既无历史分量，也无覆盖规模。北京的罗先生表示，相对于7-11他更喜欢家附近的便利蜂，7-11的感觉总是旧旧的不亮堂，也没有会员。在互联网便利店一轮又一轮的竞争之后，7-11更像个没什么特殊的普通便利超市。
在成都最厉害的便利店当属本土的红旗，同为外资超市的7-11与全家，规模几乎等量齐观。但在【商业街探案】的抽样调查中，一半以上的成都消费者表示同比之下更青睐全家。求学和工作都在成都的彭先生说，成都最厉害的还是本土的红旗和舞东风超市，充公交卡必备。但进驻大学的全家给了他桌椅吃饭和深夜压马路后还可以呆的地方，展示出“原来便利店还有这样的一面”，包括进店的声效、积分卡、到处可见slogan，都留给他非常深刻的印象，相比之下，7-11让他有印象的只有名字。
包括夏女士在内，有了更多对比的广州年轻人也承认，如今的7-11“还是太旧了，东西太多太挤，货架排列得很不舒服，找饮料很不方便。”港味路线曾经让7-11在广东大获成功，却也桎梏了它在珠三角之外的发展。在非粤语区，7-11属于后发者，没有任何的规模优势，同时又有全家、互联网超市和本土超市的夹击，没有更多亮点不再求变的7-11，对于当地消费者来说只是一个陈旧的背影。
同样是日企背景，全家走的是台湾路线，精准控制严格管理，亦与时代潮流紧密结合，而7-11做得还是一个香港旧梦，在全球规模的威势里重温过去的辉煌。
诸侯割据的破碎格局
从更深的层次来说，7-11与全家的不同，不仅在于品牌形象，更在于背后的管理思路。和大陆全家由顶新集团统一运营不同，7-11在大陆的格局可谓诸侯割据，各踞一方。
一位前7-11员工向【商业街探案】表示，从经营模式来说，7-11实际上是通过输出管理模式和管理经验来赢利的，销售商品和提供服务只是输出管理模式的一个结果。这种经营模式决定了7-11对于每个店铺或地区，都是加盟or授权经营的关系。各地的经营方不同，导致理念思路乃至效果规模都差距很大，管理难度很大。
珠三角地区的7-11，由广东赛壹便利店有限公司（又称“南中国7-11”）授权经营，主要控股方为香港牛奶国际。截止到2019年2月，南中国7-11在广东地区（含深圳）开店共1082家。长三角的7-11便利店，控股方主要是统一集团。
截止2019年1月，上海并浙江共有156家。加上金鹰控下的江苏南京8家店，共164家店。京津地区的7-11便利店由柒—拾壹（北京）有限公司经营，该公司由伊藤洋华堂、王府井百货以及中国糖业酒类集团于2004年1月合资设立。至2019年3月末，7-11京津地区展店数目：北京272间，天津153间，合计425家。西南地区的控股方主要是日本7&I控股集团旗下的柒一拾壹（中国）投资有限公司和伊藤洋华堂以及新希望集团。截止2019年1月，成都78家，重庆65家，共143家。
而更为统一的管理，从上到下的强执行能力，让全家拥有更大的竞争力。全家所有的加盟都是由总部直接进行管理的，统一进行商品供应、人员培训。货源、定价、陈列，人员的招聘和管理，都有一套非常精细的管理规则，由总部统一控制。门店的标准化程度极高，对于服务SOP有着近乎刻板的要求，神秘客人的检查不分加盟和直营，以非常严苛的制度来保障店员给顾客的观感。
从进门音乐到到处可见的“全家就是你家”，营业员的年轻形象，乃至全家店员结账的标准话术和不厌其烦地推荐会员，虽然繁琐到让顾客也心生厌倦，但都形成了一套非常清晰完整的“全家印象”。有着更完整的一套识别系统，能够让消费者印象深刻，将它与其他竞对区分开来。在非长三角战场，虽然全家与7-11的规模只是堪堪平手，但各地所有的受访者都能清楚地对【商业街探案】描述出全家的品牌特色，足见其品牌形象的惊人战力。
在日新月异的中国零售战场上，对于运营的精细化，品牌的一体化和本土化要求极高。7-11要面对的对手，不仅是全家，还有本土化和一体化做得更好的本土超市和如狼似虎的新零售对手。而这些都要求品牌本身有着更强大的战斗力和执行力。老迈的7-11，能否借助这次阿里的帮助逆风翻盘，我们拭目以待。
- 该帖于 2019/6/14 19:47:00 被修改过