“营销案例”档案馆

萧遥风上传于 2005-01-18 14:40 下载次数(0)

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全部评论(29): 萧遥风：房地产富豪潘石屹的发家历程　　“如果是大多数，那我应该还在甘肃天水的土地上种地呢，哪来今天的？！” 　　一、成长年事潘石屹，房地产发展商，1963年生于甘肃天水农村。小时候由于母亲常年卧病在床，家庭成分又高，为了让一家人都能活命，家里曾决定把他的一个妹妹送给别人抚养。潘石屹成功后提到这件事，说这是他心中永远抹不去的痛。但在当时，作为长兄，潘石屹所能做的也只是在上学之余尽量地帮家里做事，实际上也是部分承担起了养家活口的重担。　　1979年，潘石屹考取了兰州培黎学校。临走之前，老父亲将自己头上还不算太破的帽子戴在儿子头上，然后把儿子更为破旧的帽子留给自己，并说：“孩子，你要出门了，不管在什么时候，没事不要惹事，有事不要怕事。”1981年，潘石屹从培黎学校毕业，并以第一名的优异成绩被石油管道学院录取。1984年，潘石屹毕业后被分派到河北廊坊石油部管道局经济改革研究室工作。在那里，他的聪明和对数字天生的敏感博得了领导的赏识，并被确定为“第三梯队”。　　办公室新分配来一位女大学生，对分配给自己的桌椅十分挑剔。当潘石屹劝她凑合着用时，对方非常认真地说：“小潘你知道吗，这套桌椅可能要陪我一辈子的。”听者有心，就是这不经意的一句话深深地触动潘石屹：难道这一生将与这套桌椅共同度过？正在思变的时候，他遇见远在刚刚开放的深圳创业的一位老师。老师告诉他在深圳有很多机会，也能赚到很多钱。潘石屹问：“要那么多钱干什么？”由于很难回答这个本来属于常识性的问题，老师给他举了一个例子：“就说你身上的衬衫，如果你有钱，你就可以买两件，这样一件穿脏了你就可以换另外一件。” 　　这也许是有人第一次对他解释财富是怎么回儿事。　　1987年，潘石屹变卖了自己所有的家当，毅然辞职，揣着80元钱来到广东。两年后，潘石屹跟了一位老板来到海南。当时海南给潘石屹的感觉就是夹杂着走私货的一个相当原始的荒岛。他的老板承包了一个砖厂，让他当厂长，负责三百民工的生产生活问题。1990年春节前后海南岛刮了一次特大的台风，经济一片萧条。砖没人要，大家的生活也都相当困顿，甚至长时间挨饿。尽管如此，这段岁月在潘石屹的记忆中还是相当美好的。至少自己可以做主，按照自己的意愿管理一支队伍。　　随着经济不景气的无限期延续，闯海南的许多人纷纷回到了内地，潘石屹却一直坚持着直至邓小平南巡讲话以后，海南逐渐恢复了活力。　　房地产作为小平同志南巡的第一个产业在海南发展起来了。潘石屹认识了曾经在牟其中手下做事的和王功权等人。1990年，潘石屹同冯仑、王功权、、张民耕等人在海南岛成立了万通的前身———海南农业高科技联合开发总公司，简称“农高投”。　　当时海南的房地产正处在畸形扩张时期，本来是房地产副产品的“炒房炒地”也因为其时间短见效快而迅速占据了主导地位。买房人和卖房人大多都是机会投资者，说俗一点就是“炒家”，玩的是一种“击鼓传花”的游戏，商品到你手里传出去了你就是，运气不好就砸手里了。农高投也看中了这个机会，开始炒房，并淘到了第一桶金。就在海南岛的房地产看似如火如荼的时候，两个数字让潘石屹惊出了一身冷汗。一天潘石屹在海口房地局看到两个对比数字：北京市人均住房面积只有7平米，海口市人均住房报建面积却已经达到了50平米。在潘石屹看来，这个数字只能说明一个问题，那就是海南省的房地产行业快出事了。　　于是，潘石屹、冯仑、王功权等人凑在一起商量如何分散风险。潘石屹自愿请缨，准备回内地寻求进一步发展机会。他先回老家看了一圈，觉得西北还是太穷，没有任何投资的价值，便来到北京进行市场调研。　　他先来到怀柔，很快注册了公司。有一天，潘石屹在怀柔县政府食堂吃饭时，无意中听旁边吃饭的人讲，北京市给了怀柔四个定向募集资金的股份制公司指标，但没人愿意做。在深圳待过的潘石屹深知指标就是机会，就是金钱，于是他主动跟怀柔县体改办主任接触：“我们来做一个行不行？”就这样，北京万通凭借潘石屹从餐厅听来的消息成就了日后发展的底盘。　　1992年万通在阜城门开发了。当时香港利达行的主席邓智仁刚来到北京，拜访了几家大的房地产公司，要求代理销售房子。这些房地产公司问：“你出广告费吗？”邓智仁说：“我不出。”他们又问：“你包销吗”？他说：“我不包销。”房地产公司老总问：“你既不出广告费，也不给我包销，你普通话还没有我讲得好，你凭什么给我销售啊？”。　　当他找到万通公司的时候，潘石屹感觉到尽管他们曾经经历过海南的房地产热潮，但就真正意义上的房地产开发销售，他们的经验还远远不足，而北京房地产界的宣传意识和雇用代理的意识还比较弱，出于安全，他毅然决定接受利达行代理万通新世界广场的推广和销售工作。　　通过广告宣传和定价策略，万通新世界写字楼卖到当时市价的三倍。更不可思议的是，项目12月下旬才动工，销售在11月初已经完成了百分之七八十，正式销售五天内就已经收回五亿港元的资金，邓智仁光佣金就赚走了一亿港元。 ( 2005-01-19 18:04 ) 回复; 萧遥风：沃尔玛传奇众所周知，美国是全世界实施市场经济最彻底的国家，通过充分的自由竞争，激发人民追求理想、冒险、奋斗的创业精神，从而造就无数杰出的大型企业，也奠定今日世界经济强国的地位。而沃尔玛的创办人山姆·沃尔顿（Sam Walton）的成功史，恰如一部美国经济发展史，他白手兴家，历尽艰辛才创造巨无霸企业，活脱脱是“美国梦”的真实版本。天天平价策略能别人所不能山姆·沃尔顿是典型的美国农村子弟，在美国中部密苏里州成长，发迹于阿肯色州小镇本顿维尔，第一家沃尔玛商店在此设立，然后拓展至全美，乃至全球。自1985年始，他已经被财经杂志《福布斯》（Forbes）封为“美国第一富豪”，而沃尔玛在1991年成为全球最大的零售业，营业额高达400亿美元，身价亦超过500亿美元。沃尔玛能有今日独特的地位，得归功于山姆·沃尔顿过人的商业嗅觉、非凡的毅力、敢做尝试、不时翻出新点子的灵活头脑。他可以说是一手塑造沃尔玛的人，不论是经营模式还是发展策略，都是沿袭他的手法，甚至在沃尔玛的企业文化中，也处处发现山姆的性格特质。沃尔玛的成功，与他的成长背景和为人处世，有着莫大的关系，了解他的过去，才能发掘沃尔玛独特的成功秘诀。1918年出世的山姆，求学时期适逢世界经济大萧条，当时人们的生活异常困难，他的父亲屡屡变换工作且居无定所，家里的经济十分困窘，所以他中学和大学的学费大部分都依赖打工自供自足。当时的生活历练，造就了他对金钱的价值有深刻且特殊的认识，也因为这份与众不同的认知，才有日后飞黄腾达的契机。1940年，他在密苏里大学取得商业学士学位，两年后接受征召入伍，三年退伍之后认清事业目标，并投身于杂货加盟业，由一间小小的加盟店开始，展开其事业生涯。在阿肯色州新港班富兰克林加盟店时期，他把大学时期的“头号推销员”本色发挥无遗，所以他的店总是能够提供比别人更低的价钱、不时有惊喜，永远受顾客欢迎。这种与众不同的作风，就是沃尔玛成功的基础，而他采取与众不同的低价战略则为他赢尽口碑。在美国，采取低价战略公司不乏其人，但真正成功的不多，而沃尔玛正是其中最成功的模范。所谓的低价战略，即是降价促销，方法虽简单，但不容易做得好，他的做法是把商品的价格定得比所有的竞争对手还要低，仅仅能够刚刚取得利润，这是许多商店无法做到的。最重要的是，这种低价策略是持之以恒的，即使击退了对手，但他不会趁机调整价格，而是依然保持低价，就是这种“天天平价”的策略，阻止了对手卷土重来。当然，这不是从哈佛学院学来的什么招数，人人都可以做到，但没有人能够如山姆般贯彻始终，这也是沃尔玛不但成功，且历久不衰的关键。珍惜每一分钱经营能省就省 “成功总是要付出代价的”，这是山姆·沃尔顿在1985年10月所得到的教训。当时刚刚得到“全美第一富豪”衔头的他，由一名寂寂无名的老百姓，闻名全美，并被无孔不入的媒体追踪、拍摄、登门要求采访、不管是认识或是不认识他的人都会要求他的协助和乐捐。种种要求，让他烦不胜烦，也深切的体会到成功的代价。伴随这种麻烦而来的还有坊间对他和沃尔玛的种种谣传和说法，当时许多人都以为他是驾着货车兜售杂货的暴发户。有鉴于此，他特别的说出他对金钱的看法，以及如何应用在沃尔玛的身上。成长时期历尽全球经济大萧条的他，对金钱的态度十分谨慎，决不乱花一分一毫。这种金钱态度，充分的反映在沃尔玛的经营原则上，公司的口号就是为顾客争取节省每一分钱，这也是它备受推崇的原因。他回忆说，在小时候，他的父亲汤姆生·沃尔顿为了养家活口做过各行各业，而一度做收账员的父亲，总是带着他一块出门，年纪小小就见过追收贷款的他，小小心灵就有了永远不要当穷人的想法。当时他的家，虽然没有多少钱，但他总是设法储钱，如销售牛奶、杂志、送报纸等，他在大学时期把派送杂志和报纸的工作做得非常出色，有“头号推销员”之称。因为这种成长背景，导致他日后成为亿万富豪之后，依然驾旧货车、搭飞机永远坐经济舱、在地上看到一分钱也会捡起来的人。他要强调的是，有钱并不可耻，但不能够奢侈炫耀，每个人只有两条腿，不论贫富，一个裤管只容得下一条腿，有钱人自也不例外。特价招徕顾客变通屡创商机不得不提的是，沃尔玛的卖点之一就是以特低价格的单一商品，招徕顾客，闻风而至的顾客除了抢购特价商品之外，也顺便采购其它的商品，这也是沃尔玛为何总能造成轰动、吸引大批顾客的原因。当然，这也是山姆的点子，在这里，以一则小故事说明他如何灵活应用这种战略来取得成功。话说山姆被迫脱售其在阿肯色州新港的杂货加盟店，遂决定搬至班顿威尔，东山再起。在收购了当地一家老杂货店之后，沃尔顿特价商店重新装潢开业，为了吸引人，他在当地报章刊登了一则广告：保证所有物品价廉物美，儿童可获免费气球赠送、别针一打只需要九分钱、玻璃杯每只一角等等，广告刊登出来之后，吸引了附近和当地的大批居民，他们最终都成了他的主顾。另外，他进货的眼光总是很准，常常会造成如他所预期的轰动，为沃尔玛省却了许多宣传费用的同时，也轻易的在顾客的脑海中留下深刻印象。就如有一年他去了一趟纽约之后，买进一整箱的凉鞋，并预言说这是明年最畅销的产品。当时的店员都认为他在开玩笑，这些东西一定卖不出去，只会穿到人们的脚起水泡，但是他依然把这些凉鞋放在走廊末端的架上，以每双90分钱的价格出售。结果，才一个下午的功夫，这些凉鞋就被抢购一空，几乎整个镇上的人都买了。迄今，山姆先生（当地人对他的昵称）这种做法还为当地人津津乐道。独特企业文化创意带来奇效沃尔玛另一项特色：带有强烈“山姆特质”的企业文化。对事事创新、不喜墨守成规的山姆来说，他所创立的沃尔玛也必须拥有这种特色，所以他以身作则，常常鼓励员工想出各种打破陈规和单调生活的创新主意。比如说在1984年，他因为打赌输了，不得不换上草裙和夏威夷衫，在华尔街上跳草裙舞，一度造成轰动。而他订下的周六晨早会议，也带有他的强烈作风。在沃尔玛，每周六早上七点半，数百名沃尔玛的高级主管、分店经理和各级员工，集合开会共同检讨公司业务，在山姆还健在时，他偶尔会带领做体操和喊口号，以及安排一些类似表演的节目，节目内容不定，不过不会排入议程中，以制造惊喜。他视之为“吹口哨工作”，在紧绷的会议之后，全体管理层轻松一下，可以让工作做得更好。这种方式不但可以让员工交换信息、提高凝聚力，同时还激发他们的创意，把工作做得更好。这种由山姆带头的“创意”，为沃尔玛带来意想不到的效果，特别是在争取客户、打响名头及撼赢竞争对手上，可以说发挥得淋漓尽致。“让生活变得生动有趣和充满意外”，已经成为沃尔玛的企业文化了。沃尔玛举办过种种别人没有做过的活动，如户外大拍卖、请乐团和小型马戏团表演、喜从天降的赠奖活动，即是把奖项写好，再从屋顶撤下。还有气球大赠奖、月光疯狂大拍卖，一直到深夜才停止，期间还每隔五分钟就推出一项特价促销品让顾客抢购等等，这些都与山姆喜欢创新的性格有很大的关系。可以说，沃尔玛的企业文化离不开山姆对生活和工作的态度，其中最大的优点就是“拿得起放得下，能够随时改弦更张，顺应潮流”，其实这也是山姆的性格特点。服务顾客第一折价独占鳌头相信没有人比山姆更清楚，如果没有顾客，企业是无法生存下去的，所以，他一直奉行不辍的信条是：以顾客的需求为所有努力的中心。这是他早年时在小镇经营杂货店时学到的教训，也是沃尔玛能够历久不衰的主因。放诸在现代，这种以“顾客为中心”的经营手法，不但是百货零售业者的不二法门，也成为服务业的金科玉律。话说50年代时期，由于经济萧条和战争的梦魇已过，景气时期开始来临，当时人们逛街购物的大日子是在周六，每逢周六全家大小一起开车进城，花几个小时，甚至一整天的时间，购买各种所需要的物品，这种情况在没有百货公司的小镇内尤其明显。与此同时，随着电视普及新车的问世，小镇上越来越多人希望能够感受一些潮流的气息，所以一旦附近地区有新的大型百货公司开张的话，他们会驾车去看看热闹或是买些东西，万一他们发现这些公司价廉物美的话，他们就会一再光临，直至有别的超级市场开张为止。这种大环境的改变，山姆不但看得比别人更为透彻，同时还把握机会，他可以说是第一位真正在小镇开设折价超市的人。当时许多大型的百货零售集团通常在超过1万人口的小镇才作开设分店的考虑，但山姆呢？即使是5000人以下的小镇，他也照开不误，所以扩展的机会比别人多。而沃尔玛能够在小镇站稳阵脚，全赖他能够满足顾客的要求，提供价廉物美的商品。每一天，他都会推出价格低廉的商品、质量保证满意、方便及弹性的购物时间，所以才能够击败那些稳守45%利润、有限的商品种类和固定时间的传统零售商。尽管有人抨击他这种做法，是小镇零售商的头号杀手，当地小镇的零售商在沃尔玛出现之后，纷纷倒闭。但他不认同这种说法，他认为，沃尔玛的出现，使许多小镇免于濒临绝迹，其提供超低特价商品，吸引人潮的同时，也为当地人们省下数十亿美元的支出，并制造出成千上万的就业机会。再者，顾客决定一切，他认为，他们有权选择到那家商店购物。而这种从小镇开始，继而扩充至城市的发展策略，奠定了沃尔玛日后成功的基石。实际上，他和下属的确会摊开地图，以州为单位发展新店，一个城市一个城市的填满，直至市场饱和之后，才向另外一州发展。这种先向外抢攻据点，再向内填满，最后才全面攻占市场的策略，十分奏效。如果要扩展至大城市时，他会先在都市外围成立分店，静待外围地区被发展起来，那时整家店的销售量都会为之上升。由于沃尔玛是以折价商品为主，所以他开店的原则是仓库和分店之间的距离不能超过一天的车程，如此才能确保商品供应不会出问题。为了不时提供必要的照料和协助，每家分店的地点都能够在分区经理和总公司的管制范围之内。这种发展策略很不错，他一直重复使用，且屡试不爽。事实上，沃尔玛就是这样一步一步的建立起来，从一家位于偏僻小镇的小店，扩充至今时今日的跨国企业，它的崇高地位来得不易。三大基本法则造就山姆成功毫无疑问的，没有山姆，也不会有沃尔玛的存在，由一家小店扩充至全美最大企业，他必定有过人的管理和经营方式，在这里，简单的分享山姆经营事业的法则。（一）全心经营：比别人更尽心尽力，凭着对工作的热诚，他克服了个人性格上的许多小缺点。（二）和同仁分享利润：视同仁为伙伴，对方也会视你为伙伴，你们一起工作的业绩，将超乎你所想象的。（三）激励你的伙伴：钱和股票是不够的，必须每天想不同的点子来激励和挑战他们。（四）凡事和伙伴沟通：他们知道得越多，就愈能理解，也就越关心。如果你不放心让他们知道事情的进展，他们就会知道你并没有将他们视为伙伴。（五）感激同仁对公司的贡献：支票和股权可以收买忠心，但是人们喜欢听到感谢的话，特别是做了足以自傲的事。感谢的话，不花一毛钱，却又价值连城。（六）成功要大肆庆祝，失败则不必丧志：这就是之前所提到的“吹口哨工作”要领。（七）聆听公司每一个人的话，并设法让他们畅所欲言：站在第一线的员工，是真正和顾客谈话的人，知道顾客的要求，知道他们所知道的事，就是全面品管的真正意义。（八）超越顾客的期望，他们就会一再光顾：满足顾客的要求，并再加多一点点，让他们知道你感激他们。（九）控制成本低于竞争对手：这就是竞争优势。多年以来，沃尔玛的开销及营业额的比率是同业之中最低的。（十）逆流而上，走不同的路，放弃传统观念：其精髓在于如果每个人都走同一条路，那么选择不同的方向，可以找到自己的利益，同时也要做好不断有人告诉你走错路了的心理准备。如前所说，他的成功秘诀和关键很多，没有一一列出来，不过他要强调其中三项最基本的秘诀是“辛勤工作”、“建立小组”和“永远有个远大的目标”，如果不具备这三项条件的话，所谓的成功法则根本派不上用场。 ( 2005-01-19 16:30 ) 回复; 萧遥风：的确是没有评说，但文章的美在于他的断层是否会给人留下想象的空间和飞扬的思绪，不好意思。 ( 2005-01-18 20:13 ) 回复; 萧遥风：铜镜鉴宝：古董炒家的一次完美坐庄　　“先从宏观上把握最佳切入点，找资料，深入了解，分析、定位，然后出手。”稻房表示，收藏铜镜和做生意没什么两样。　　　　“明朝弄梳台，黛眉类扫迹……轻妆喜楼边，临镜忘纺织。”西晋文人左思在《娇女诗》里这样写道。在古书中，只要是描写女儿家的，总会有“铜镜”出现。而闺中玉女多半是自恋的，在她爱上一个人以前，她先迷恋的人是自己，她最好的闺友是镜子。　　在古代，用以梳妆照面和照妖辟邪的铜镜，如今，不但成为了一种具有极高文物收藏价值的收藏品，也成为了炒作和获利的工具。　　2004年，中国嘉德拍卖行共举行了5场有关铜镜的拍卖会，总成交金额已经超过了2000万元。在近日落幕的中国历代钱币铜镜拍卖专场中，一面唐代的瑞兽葡萄花鸟镜以无底价起拍，最终以28.6万元的高价成交；就在两年前，2002年上海崇源拍卖行秋季拍卖会中，同样大小的一面类似的铜镜，成交价仅为4.18万元。在短短两年间，铜镜的价格就已经翻了数倍。这背后，有一个来自上海的神秘炒家的身影。　　　　资金入市　　“如果不是有大量资金进入这个市场，铜镜的价格涨幅不会这么快。”中国收藏家协会的赵先生说。　　而这些资金，其中有一部分就是来自自称为“稻房先生”的上海炒家。这位无论如何也不愿意透露自己身份的稻房先生，大概40多岁，高高瘦瘦，戴一副眼镜，显得非常斯文。　　然而，这位稻房先生早已是上海邮币卡市场的风云人物。在上个世纪80年代，稻房就开始在上海的邮币卡市场做生意。而据业内人士透露，稻房先生正是在钱币市场发家。　　在2002年底开始，这位稻房就开始关注铜镜市场。“当时，他是上海金银币市场几个主要生意人之一。”赵先生说，“这几年金银币市场都不是很好，于是他就果断的低价抛售了所有的金银币，然后转向了古董市场。”除了自己，稻房还劝说了两个一起从事金银币的朋友，一起果断斩仓金银币，转身将巨额资金投入到了古董市场。　　然而，古董市场门类庞杂，经过一番搜寻，稻房们发现铜镜具备价值有待进一步发现的余地。　　原中国历史博物馆馆长、中国铜镜收藏研究会会长孔祥星认为：铜镜在考古中具有很高价值。铜镜是我国古代墓葬中常见的随葬品。由于各个历史时期的铜镜有着各自特征，它又成为古代墓葬断代的重要借鉴和依据；另外，由于铜镜在历史上一直是宫廷、贵族享用的高档消费品，因此，铜镜的制造量少，保存流传于世的就更少，这也是造成铜镜收藏者极少的原因之一。　　但一直以来，与其它同时期的青铜器和文物比较，铜镜的市场价位明显偏低。据中国收藏家协会钱币收藏委员会秘书长、中国铜器馆馆长谭勇介绍，国家文物商店中品相较好的汉镜大多在3000元到8000元之间，品相差一点的为600元左右，旧货市场上铜镜价格相对更便宜一点。这与当时收藏铜镜的人较少，成交价格不是很高有关。同时，铜镜大多散落在民间，镜鉴学不够成熟，很多还要参照日本，也极大地压抑了其价格。　　价格低、同类品种少，这样的古董就非常具有“炒作”的机会。找到了如此好的“题材”，稻房携两位朋友开始介入吸筹。　　　　炒作　　2002年，稻房开始收藏铜镜。据说其收藏的第一面铜镜，就是本文开头提到的上海崇源拍卖行拍卖的一面铜镜。该面铜镜本由收藏世家刘晦之收藏，刘家后人变卖其祖产，该面号称十大文物的铜镜才流传出来。　　“稻房等人一般选购战国、汉、唐时期品相好的铜镜。”专门从事铜镜搜、藏的陈先生说，这样的铜镜，往往价格较高。但这种铜镜无疑成为铜镜市场价格的风向标。　　“稻房等人至少有上千万资金进入铜镜市场。”陈先生透露。　　稻房先生成立了一个艺术品公司，和两个朋友专门进行相关的藏品的收购。业内人士评价：“相比多数藏家自娱自乐的收藏方式，像这样组织人马地玩收藏，的确不多见。”但稻房称自己的公司“不做经营，专负责为其查阅资料、了解行情”。　　通过收购民间和拍卖行的少量拍品，到2004年，稻房先生已经拥有了相当数量的铜镜。一位业内人士估计，稻房购买的铜镜总价起码超过600万元。　　陈先生指，收藏者分两种类型，一种是投资型，另外一种是研究型。投资型的收藏者更为关注的是投资价值，所以喜欢价格昂贵的品种，而研究型的收藏者，更多的考虑收藏品的内涵，但却承受不了太高的价格。　　业内人士发现，铜镜的市场价格从2002年起开始逐步攀升。“价格上升与稻房三人进入市场有一定关系。”陈先生说，投资型收藏者越来越多，价格开始水涨船高。　　在收藏了大量铜镜以后，稻房先生开始公开提升铜镜的价格。2004年4月，稻房先生现身在太仓召开的一个铜镜研讨会上。在该研讨会上，铜镜收藏者们的一致认为，铜镜投资将成为下一轮古董收藏的热点。一些收藏界权威纷纷在各种报纸和杂志上撰文指出铜镜投资将趋热。　　随后，稻房也出现在媒体上，宣称“投资3亿，在某项收藏上攻关，做老大”。作为一个刚入铜镜市场的人士，如此大手笔的投入，自然引起了更多人对于铜镜投资的关注。　　差不多在同一时间，中国嘉德拍卖行举行了2004年春季第一次拍卖，拍品中一下子出现了143面历代铜镜。“这是国内第一次大规模的铜镜拍卖。”陈先生说。在现场的陈先生记下了竞标者的号码，据他观察，其中70％的藏品是一个竞标者拍得的。　　　　出货　　由于参拍的143面铜镜全部以高于预期的价格顺利成交，这次拍卖马上引起了轰动。　　此前，作为青铜器的一种，业界一直在把铜镜作为出土文物还是传世文物的问题上争论，铜镜只是在私下“交流”，并没有公开拍卖过。　　2004年，国际铜镜市场开始火爆。几个古罗马、古埃及的铜镜在苏富比、佳士得的拍卖会上都以非常高的价格成交。随后，嘉德拍卖行也大力进行铜镜拍卖的推广和广告。　　投资铜镜的热情很快蔓延开来。一些富豪们开始进入铜镜市场。“我知道已经有好几个富豪，投资上千万开始收藏铜镜。”陈先生说，在拍卖上，大家都想要一面铜镜，举牌价格越来越高。拍卖行一位人士分析，从最近铜镜拍卖的参拍人数、现场举牌及落槌价格情　　况分析，近几年国内越来越多的人加入收藏铜镜的队伍。　　“和一两年前的价格相比，铜镜价格普遍涨了一倍。”陈先生说，“那些稀有品种的涨幅更惊人。”在随后举办的“中国历代钱币铜镜专场拍卖会”上，152件铜镜全部成交。　　拍卖中，一件唐代瑞兽葡萄花鸟镜，因其铸造工艺精湛，又是王宫贵族所用之物，最终以28.6万元成交。另一件西汉七乳四神镜，以18.15万元成交。此前，曾有唐代脱银庭院仕女游乐图铜镜，以45.1万元的价位成交，成为内地铜镜拍卖的最高价。这些藏品在一两年之前的行内公认的价格仅为交易价格的三分之一到四分之一。　　铜镜交易市场日趋火爆之时，稻房的铜镜趁机出手了不少。　　2004年下半年的三场拍卖会上，上海、北京、郑州、徐州的一些企业家纷纷参与铜镜收藏。2004年11月和12月的拍卖会上，铜镜的价格依然一路走高。此时，据说稻房已经基本上出清了自己的藏品，这些铜镜的价格最少已经翻了一倍，涨幅最大的最后成交价甚至已经是当初收购的30倍。“在这次铜镜生意上，他们获利超过600万。” 　　“先从宏观上把握最佳切入点，找资料，深入了解，分析、定位，然后出手。”稻房表示，收藏铜镜和做生意没什么两样。迟早一天，他们会出书，还会成立自己的博物馆。　　尽管稻房仍一再表明自己是想长期收藏，且仍有相当数量的藏品。但是，一位收藏者则说：“他是个炒家。” 　　　　 ( 2005-01-18 20:09 ) 回复; 萧遥风：瑞贝卡-----一个许昌农民的“假发”王国　　郑有全现在看上去依然像是一个普通的中国农民，但是透过他近乎惨烈的创业过程，仿佛看到一个背负着历史重担的身影，奔逐在一条通往国际化的跑道上，过去和未来，都不轻松。　　　　“善断者在两可之间，善争者在竞争之前”，郑有全这样规划自己的理想角色。　　郑有全是河南许昌瑞贝卡发制品股份有限公司（以下简称瑞贝卡）董事长。2003年7月，郑有全一手创办的瑞贝卡（600439）在上交所上市，成为中国发制品第一股，郑有全也因此拥有0.85亿美元的身价，在福布斯2004年的中国富豪榜上排名第182位。　　埃及埃菲社一位记者这样描述：“郑有全是许昌地区一位农民，他的瑞贝卡牌假发使他变成了一个百万富翁，他生产的假发已经被埃及的公主及爱美的中国女性所青睐……” 　　　　瑞贝卡的诞生　　郑有全收购头发源于父亲，其父青年时一如许昌众多农民，从事头发收购和简单的加工，但父亲做梦也不会想到儿子能够把这个行当做成能够风行世界的大行业。　　许昌地方志记载，清光绪二十六年，一个叫白锡和的商人偶然邂逅了做人发买卖的德国人。随后，白锡和开始了头发换针的工作。在更晚的时候，周围十里八乡的百姓都在那个德国商人的资助下建起了一个个收购头发、理顺混合扎把，然后打包外运的手工作坊（俗称档发）。　　许昌，这个当年曹操“挟天子以令诸侯”的地方，从而承担了一个鲜为人知的角色———中国最大的人发集散地。　　1980年代初，郑有全开着一辆破旧卡车，在风云变幻的主要档发市场青岛———许昌———深圳间穿梭。身为许昌县灵井乡小宫工艺毛发厂的厂长的郑有全积累了创业的第一桶金。　　1980年代末，经过多年打拼的郑已经有了相当丰富的外商谈判经验。此时，郑有全发现了外国人在低价收购头发和高价销售发套之间形成的丰厚利润的奥秘。郑有全由惊讶到憋气，因为外国人垄断了假发制造，横亘在中外之间的技术鸿沟导致中国人扮演原料供应商。郑有全不再自感满足了。　　也许，许昌近百年来的档发产业链到了该被打破的时候了。　　1989年6月，国家轻纺投资公司决定投放巨额贷款扶持许昌县成立发制品总厂，投资公司在当地挑选经营人才，看中了郑有全。　　郑有全也以“小花盆里长不出大树，最忌小富即安……”的激情演讲做通当时生活上还算比较“小康”的乡亲们的工作，跟随他到县城从零干起。1990年10月，许昌县发制品总厂正式挂牌。青岛有几家设备比较齐全的假发制造厂，可谁也不肯转让技术。郑有全只能请了一些在青岛工厂里退休的老师傅，凭印象绘制发制品生产的重要设备———三联机的图纸，找机械制造厂出样机，作修改，往复循环。这种近乎原始的摸索使瑞贝卡人终于有了属于自己的技术和第一批技术工人。　　1991年10月，发制品总厂收回了全部投资。最重要的是，瑞贝卡人终于掌握了档发———色发———工艺发的全套技术。七彩秀发随之问世，成为在国际市场上受欢迎的材料。　　1993年，发制品总厂与美国新亚公司共同合资组建了中外合资企业———瑞贝卡公司，注册资金180万美元。其中许昌发制品总厂出资106.5万美元，占75％；新亚公司出资35.5万美元，占25％。后者是一家美国经销公司，具有成熟的营销网络，它的介入使瑞贝卡在美国的市场占有率以年15％的速度增长。　　　　农民的国际化道路　　1993年以后的瑞贝卡，在国际市场上迅速壮大。当年，瑞贝卡出口创汇530万美元。　　2000年9月，郑有全率公司国际部经理跟随英国的一个商务代表团开始了非洲之行，在尼日利亚拉各斯市，郑有全惊奇地发现大街小巷到处是卖假发的。偏僻的非洲居然蕴藏着如此繁荣的假发产业，按照郑有全自己的话说，当时他就像“饿极了的人突然看到了面包”。　　郑有全火速拟出进军非洲市场三步走的发展方案：首先在尼日利亚的拉各斯市设立销售分公司；进而辐射周边建立子公司；然后以建立销售网络为基础，建立非洲工厂，逐步实现高档产品国内产国外销，中低档产品非洲产非洲销的发展规划。　　在非洲建厂，用水、用电、战乱，到处都是难以想象的困难。今天，非洲成为瑞贝卡公司新的经济增长点，2003年出口创汇的大幅增长在很大程度上依赖于非洲。郑有全说：“下一步瑞贝卡要建立自己的发制品王国，非洲还将是重点。” 　　现在，瑞贝卡品牌的假发在拉各斯市家喻户晓，假冒产品层出不穷，瑞贝卡现在急需在非洲展开全方位的打击冒牌产品的行动。　　2002年，瑞贝卡出口4862万美元，2003年，出口首次突破7000万美元，2004年，出口逾亿。　　为加快欧洲的进程，2004年5月，瑞贝卡与英国斯里克公司联手成立了“中英合资亨得尔公司”，将瑞贝卡的产品优势和斯里克公司的销售、商誉优势相结合，打开欧洲市场。　　目前，瑞贝卡总资产7.9亿元，产品99％以上销往国际市场。　　在郑有全的计划里，瑞贝卡要在5年内出口额达到2亿美元。目前，美国依然是瑞贝卡的主要市场，在产品供不应求之下，郑有全已准备在2006年再次扩大生产规模，使非洲工厂增加到7个，年销售额超过5000万美元。郑有全的目标是建立世界发制品王国。　　　　瑞贝卡变身　　瑞贝卡是一个典型的家族企业，经营骨干包括郑有全，其弟郑有志，其妹郑桂花，但企业几乎大大小小的事情都是郑有全说了算。　　企业的逐渐壮大，瑞贝卡面临着很多家族企业相同的病痛，要突破就要不断健全法人治理结构，并走向上市之路。　　但上市就意味着权力的再分配，意味着放权和放钱，跟着郑有全打江山的兄弟们意见不一。　　郑自己也很矛盾，但他最终接受了放权的方案：“就个人赚钱来讲，不上市比上市强，但是为了追求企业的发展，实现企业情感管理到制度管理的提升，这一步必须迈出去，再痛苦也要接受。” 　　2003年2月，经董事会批准，郑有全辞去了公司总经理的职务，郑有志辞去了公司副董事长的职务，聘任了新的总经理。　　2003年7月瑞贝卡（600439）在上交所上市，总股本9000万股，流通A股2400万股，2002年每股收益0.52元，按发行后股本摊薄后为0.38元；发行价10.40元，发行后每股净资产4.09元。　　瑞贝卡幸运地成为中国发制品第一股。　　今天，拥有8200多名职工的瑞贝卡依然延续着创业之初的激情。瑞贝卡又把触角伸到了印度，把位于印度中南部海达巴洲，距离首都新德里3800公里的一个偏僻小镇变成了瑞贝卡的重要原料来源地之一。这个小镇正演绎着和当年许昌档发发展类似的一幕。　　对郑有全来说，公司下一步发展的最大困难是人才紧缺，公司在海外扩展经营需要大量外向型人才，但现在还难以满足。 ( 2005-01-18 20:06 ) 回复; qq策划者：不好，没有评述， ( 2005-01-18 20:00 ) 回复; 萧遥风：我开“营销案例”档案馆全靠鄙人是行不通的，希望各位网友能够多多支持，把自己的好东东都挂上来与大家共享，谢谢。 ( 2005-01-18 18:57 ) 回复; 萧遥风：通用电器公司采用“实际存货”系统来支持它的经销商 80年代末期之前，通用电器公司是通过它的经销商来销售，而不是向它们销售或者和它们一起销售的。通用电器公司的传统做法是努力地让销售渠道进足通用公司的电器，产生这一做法的指导思想是“进货足的经销商才是忠诚的经销商。”进货足的经销商没有太多的空间来介绍其他品牌，并且会努力推销通用电器来减少其大量存货。为了使经销商进货，通用电器公司经常在经销商订货达到一卡车时提供最低的价格。通用电器公司最终意识到这种方法造成了许多问题，特别是对那些较小的独立电器经销商，它们很难承受一个较大的库存量。而且这些经销商还面对来自较大的多品牌经销商的价格竞争，压力很大。因此通用电器公司从经销商满意和利润的角度出发，重新考虑了它的战略，并建立了一个替代的销售模型，叫作“直接联系”系统。在这个系统下，通用电器经销商的存货中只有供展示用的样品。它们依赖于一个“实际存货”来填制定单。经销商可进入通用电器公司每天24小时服务的定单处理系统，检查可提供的型号，然后定货，第二天便可发运。使用直接联系系统，经销商还可以得到最好的价格，从通用电器公司获得资金融通，并且在最初的90天内不必交付利息。经销商获利于只需付较低的存货成本就可以得到一个较大的实际存货来满足顾客的需要。作为交换，经销商必须履行如下义务：销售9种主要通用电器产品；50%的销售额必须出自通用电器产品；开放帐簿以供通用电器公司查阅；每月通过电子资金转移系统（EFT）跟通用电器公司结一次帐，支付货款。直接联系系统使经销商的利润飞速上升。通用电器公司也获益不浅。它的经销商现在更加负责，更加依赖于通用电器公司，并且新的定单进入系统为通用电器节约了大量办公费用。通用电器公司现在还知道其产品的确切零售量，这能帮助它更加准确地安排生产。现在它是根据需求来生产，而不是根据存货补充规则来生产。并且通用电器公司能够简化仓库设置，以便能够在24 小时之内将电器运往美国90%的地区。因此，通过建立合作伙伴关系，通用电器公司既帮助了它的经营商又帮助了它自己。 ( 2005-01-18 14:51 ) 回复; 萧遥风：沃马特：全国最大的零售商 1962年，桑姆•沃尔顿和他的兄弟在阿肯色州的一座小镇罗杰斯镇，设立了首家折扣商店。这是家大型、平顶、仓储式商店，以极低的价格出售从服装、汽车设备到小件用品等的一切商品。当时专家们并不看好这一新生事物，因为传统经验认为折扣商店只能在大城市获得成功。然而，正是从这一低调的开端开始，连锁店迅速发展起来，不断在一个又一个南方小镇上设立新店。到80年代中期。沃马特公司已在全国零售业舞台上大显身手。公司开始在大城市开设商店，如达拉斯、圣路易和堪萨斯城等。令人难以置信的是，从开设第一家商店起，不到30年的时间，沃马特公司已取代了过去的长期霸主西尔斯公司，从而成为全美最大的零售商。几乎没有迹像显示沃马特的增长速度有所减慢。现在该公司在较大的城市中已建立了许多家分店，并向墨西哥和加拿大扩展业务。 1995年的销售额接近1，000亿美元，公司的经营管理者正期待着到本世纪末销售额能超过1，500亿美元。在过去的10年中，沃马特公司的投资者们年平均收益率超过50%，使投资者获利颇丰。1970年投资的价值1650美元的沃马特股票，到今天将高达300万美元。耀眼的成功背后，秘诀是什么？那就是耐心倾听顾客意见、关心顾客所需，对待雇员如同合作者，以及对成本加以严格控制。一、倾听顾客意见，关注顾客需求沃马特公司在精心选择的市场上将自身明确定位。刚开始，又桑姆•沃尔顿主要针对那些生活在美国小城镇中注重价值的顾客。沃马特公司了解它的顾客并关注着他们。正如一位分析家所说：“公司的信条很简单，即作为顾客的代理，提供适合他们需要的商品，并以尽可能低价格出售。”所以公司认真倾听顾客意见。例如，每位沃马特公司的高级行政人员每周至少得抽出两天时间来视察商店、直接和顾客交谈，从实际运营中掌握第一手资料。这样，公司就能满足顾客所需，以无可竞争的低价提供选择范围广泛的精选商品。不过，以最优的价格提供最好的商品，并不是沃马特公司成功的惟一要素。沃马特公司党政军民学提供令顾客满意的服务。在每家商店的入口处总是悬挂着的条幅，上写“包您满意”。商店内还有另外的标语顺沃马特，我们的目标是：您就是我们的下一位顾客！“在店内，迎接顾客的常常是“大众接待员”们的热情帮助或友善接待。同时，商店还增设特别结帐柜台，以缩短排队等候的时间。二、对待雇员如同合作者沃马特公司相信，要改善公司的最终会计帐目，真正得靠公司的员工。所以，公司努力让雇员们明白公司对他们的关心。沃马特称它的雇员叫“同事”，这一称呼现在已被其他竞争对手广为效仿。这些同事们同心协力，全身心地投入公司的营运，表现良好的还受到公司的嘉奖。坐落于佛罗里达州俄克依镇五十大街的沃马特商店里，从高级行政人员到一名叫詹妮特的收银员，每个人都被称为“同事”。在那里，“我们”，“我们的”是通用的词语。沃马特公司的部门经理，称为“钟点同事”，他们负责30多个部门中的一个或几个部门，这些部门包括体育用品及电器等。他们还可以了解有关公司的成本、运费、利润额等情况，而这些内容许多公司是不愿向一般经理人员透露的。公司为每家商店规定了利润限额，哪家商店超额盈利，则负责该店的“钟名同事”就能分享盈余。合作观点深深扎根于沃马特的公司文化之中。沃马特公司对雇员的关心转化成了雇员的高度满意，反过来又转化为顾客的更大满意。三、严格控制成本沃马特拥有行业最低的成本结构，经营费用仅占销售额的16%，而凯马特的则占23%。因此，沃马特可以规定较低价格，但仍能获得较高的利润，这样就使经可以提供更好的服务。这就形成了“良性循环”。沃马特较低的价格更好的服务招来了更多的购物者，增加了销售量，使公司有效地运营，从而使公司可以进一步降低价格。沃马特的低成本，部分得益于公司先进的经营管理方式对尖端技术落后采用在阿肯色州本顿维尔的沃马特总部所采用的电脑通信系统，连国防部也会眼红。这使得各地的经理们能及时了解销售与经营信息。而它的大型全自动化的经销中心采用最新技术有效地向各项工商店供货。沃马特用于广告宣传的费用低于其他竞争者，仅占销售额的0。5%。相比之下，凯马特则达2。5%，西尔斯达3。8%。因为沃马特拥有顾客所需并购买得起的商品，所以它的知名度由顾客间相互转告而迅速提高。因此，这不需要制作更多的广进行宣传。最后，沃马特公司还通过采用老式的“硬买”策略以保持低成本。正如公司以对顾客热情服务而着称，它对代应商冷酷、斤斤计较，榨取低价进货的方式也著名。下面一段话描述了一次对沃马特公司采购部的访问不要指望会有接待者，也甭希望得到头头的招待。当你被领入一间小而简朴的采购办公室，就会感觉到一道严厉的目光从桌面扫视过来，你就得做好减价的准备。“他们是一群极其专注的人员。他们比美国其他任何人都能更有力地运用其购手腕。”一位卖方的市场营业员销副总裁这样说，“他们不需任何通常的客套、寒喧，他们最大的特权就在于每时每刻让产品交易的对方明白，谁是主宰。这就是沃马特。他们谈吐客气、但都铁石心肠。一旦你在去那儿之前毫无心理准备，恐怕就是‘羊入虎口’了。” 一些观察家怀疑沃马特公司是否可以既不断扩大规模而又不失去重心和市场定位，他们还怀疑变成更大规模后的沃马特公司还会不会继续接近它的顾客和雇员们。该公司的经理们对此深信不疑。一位高级行政人员说：“只要不丧失顾客代理人这一地位，我们的事业将一帆风顺。” ( 2005-01-18 14:50 ) 回复; 萧遥风：鄂尔多斯如何应对价格大战 1998年6月，在鄂尔多斯北京总部的办公楼内，主管公司经营的副总经理王海正静静地坐在那里，目光在手中的文件上，。根据这份报告，1998年上半年，公司的主营业务收入比去年同期增长19.19%，净利润反而减少了43.26%. 作为公司经营的主管，他知道这是受了羊绒行业无序竞争影响的结果。90年代以来，大量羊绒加工企业产销量降低，产品积压。1997年，国内市场的羊绒衫是普遍打折降价趋势，在这样的情况下公司利润减少也就不足为怪了，。但是，怎样才能在不景气的行业背景下阻止公司利润下滑呢？ “温暖全世界”的鄂尔多斯羊绒素有“纤维钻石”、“软黄金”的美称，同时也是我国在国际市场上少数几个占绝对资源之一，每年我国的羊绒产量占世界的2/3。但几个世纪以来，由于没有自己的羊绒加工，中国的羊绒全部以原绒廉价出口，饱受了外国商贾掠夺之苦。 1969年，为了改变这种局面，国家在羊绒的主产区兴建了鄂尔多斯羊绒衫厂，从而结束了中国只能出口原绒而不能出口毛绒的历史。1979年，又以补偿贸易方式成套引进了一具，有80年代世界先进水平的山羊绒加工技术设备，并于1981年投产，实现了山绒就地增殖。自建厂至今，鄂尔多斯始终保持着世界一流的技术装备，逐年进行大规模的技术改造，保证技术的先进；为保证产品质量，公司还非常重视原料基地的建设，创造条件从羊绒质量上下功夫，同时公司还执行严格的质量体系，每件产品都按国际标准准进行生产和检验。生产15年保持了99.8%的一等品率。公司还把质量管理延伸到市场经营当中，1997年各分公司全部成立了服务中心，加强售中、售后服务，让消费者买得放心、穿得放心，增大了市场影响力。在80年代初建成投产后，由于当时羊绒价格昂贵，国人消费水平低，羊绒制品暂时在国内没有市场，鄂尔多斯的羊绒制品以外销为主，90%的产品直接进入国际市场，占据了1/4的市场份额。到1996年，鄂尔多斯羊绒产品已打入世界38个国家和地区，累计向境外销售近1000万件羊绒衫。公司还在洛杉矶、香港、东京等城市设立分公司，开办专卖店，实现了国际市场直销。从80年代中期开始，公司把目光落在国内市场、并展开推销攻势。从1991年起，公司又率先在北京、大连、西安等8大城市设立销售专卖店，直销产品。到1997年底，与鄂尔多斯合作的商场达到1000家，其有统一C1标识的连锁店开到了200家，基本上涵盖了全国市场。氢1995年的统计结果显示，鄂尔多斯在国内同行业中，市场占有率全国第一，产销量全国第一。1996年，鄂尔多斯的市场占有率为47%。羊绒业的困境我国历史上是羊绒尤其是原绒的输出国，在70年代末80年初才形成了自己的羊绒制品企业。1979年鄂尔多斯建厂时，其生产能力为年产6万件，当时在全国只有北京的雪莲、上海的联毛。、新疆的天山及内蒙的鄂尔多斯共十多家羊绒生产加工企业，品牌不足10个，总生产能力也不过几十万件，而且90%多的产品以出口为主，国内市场份额很小，在当时看来羊绒行业既特殊又微乎其微。但是，近几年来纺织行业不景气，促使企业不断寻找新的市场拉动点。棉、化纤、真丝产品的销售趋势逐渐偏冷，而羊绒市场却在快速成长，并已从单纯出口创汇发展成国际、国内两个市场并兴起。于是更多的企业便把下一个目标盯在了高附加值、高利润的羊绒制品上，以寻求更快、更多的利益回报。特别是一些家庭作坊式的民营小企业，更是如雨后春笋般地滋生了起来。短短几年间，羊绒衫品牌就已由最初的10个左右发展到现在的2700多个，除雪莲、天山、鹿王、鄂尔多斯，日神、维信、兔皇、天马等几千个原来名不见经传的品牌也都登堂入室，占据了商场的醒目位置。不仅产绒区的内蒙古及甘肃、宁，新疆把羊绒加工业作为发挥当地资源优势。振兴地方经济的重要目上马，就连根本不产绒的浙江。上海、广东等省区，也利用自己的加工和销售优势，抢占羊绒缺点叱诧风云有一些加工企业，也调整了产品定位，把羊绒制品作为其重点加工品种之一。羊绒企业规模迅速扩大，随之而来的是对原材料需求的增加和羊绒制吕产量的增加，在管理欠缺、市场无序的状态下，这种情况造成羊绒的收购与羊绒制品销售中的恶性竞争。世界的羊绒产量有限而企业对羊绒的需求无限，羊绒加工企业骤然增多、盲目扩大造成了羊绒原材料供应紧张的局面。我国是世界上最大的羊绒生产国。年产羊绒8000－10000号，但目前国内羊绒加工能力是羊绒产量的2－3倍。在全国2400多家羊绒企业中，仅内蒙古59家重点羊绒加工企业就已形年加工原绒1。2万号的生产能力。超过全国羊绒总产量，而内蒙古年产羊绒仅为3000－4000今年，浙江上海一带又把棉纺挤占的资金投入羊绒加工产业，形成了与内蒙古等羊绒加工企业的激烈竞争。面对巨大的羊绒供需缺口，羊绒加工生产企业为了生存、为了生产，相互之间你拼我抢，掀起了一次次哄抢原料的羊绒大战。企业之间的无序竞争严重地扰乱了市场秩序，中国的羊绒市场几经起落：1998年供不应求、价格大涨，1993、19998年生产过剩、价格大跌。在我国羊绒原料价格曾一度高达450元/公斤，而在呈现疲软态势的1998年，每吨羊绒的价格从1997年的200－230元/公斤，下跌至130元/公斤，仍然无人问津。羊绒市场的无序竞争造成了羊绒价格的涨涨跌跌，而在这涨涨跌跌的风浪中，大企业为获得原材料不得不高价收购，从别人手中以价格优势夺得所需羊绒，但其结果却是增加了企业的生产成本。小企业势单力薄，它们既加剧了市场竞争，又加重了自己的负担天与大企业的抗衡。不具有价格优势的小企业为了获取生存必需的原材料，不异掺杂施假，使用多种手段，其结果是一些企业因缺少原料而被迫停产，市场上出现了大量劣质羊绒、假羊绒。距专业人士指出，羊绒价格的无序波动导致山羊养殖业的波动，如果不能得到的管理，就会成为制约中国羊绒发展的重大隐患而与此同时国内羊绒加工企业的盲目发展，重复建议，又导致了国内羊绒制品市场相对过剩，产销量降低，产品积压，效益大幅度滑坡。据统计，羊绒生产厂家在短短的6年里，由10多家发展到2400多家，生产能力也由100多万件上升到数千万件，产品供给大于市场需求五倍以上，个体羊绒加工企业产销率只有20%左右，绝大多数企业都有几万，几十万件的库存。企业为了资金周转必须尽快清理库存，哪怕利润再低，甚至低于成本也在所不惜。到1997年，降价风愈演愈烈，国内市场的羊绒衫降价率平均在20%－30%左右，有的品牌甚至达到50%－60%，打折降价促销，使大部分企业元气大伤，再度陷入困境。如果按1997年中国总出口无羊绒2500万、羊绒衫350万件计算，则因国内企业间价格竞争而给国家的损失就达1亿美元，数额之大令人痛心。各抒己见当天下午，王副总主持召开公司部门经理级会议，以共同商讨公司在目前情况下的经营策略。有关羊绒行业困境的资料，和上午王副总手中的那份报告都作为会议资料分发给每一个与会人员。看过报告。，会场上一片寂静，让人感到隐隐的沉重。扫视了一下会场，王副总说：“摆在面前的问题大家都看到了，虽然我们大家经常在一起开会，但今天这次会议意义非比寻常，它关系到公司以后发展走向、兴衰存亡，希望大家能够畅所欲言，出谋划策，共同找出一条道路来。” 会场上出现片刻停顿之后，市场部经理首先发了言。“我认为现在由于行业内生产厂家增多，我们的竞争也就比较激烈。那些小厂家为保生存，大打价格战，以降低甚至是低于成本的价格销售，市场上平均的降价率为20%－30%，个别品牌已达50%－60%，这严重地影响了我们公司的销售。个别厂家的降低不足为怪，但目前这种行业性降价。如果我们原有的价格不打折、不降价，我们的市场占有率就势必会下降，利润当然也就会减少。所以，我建议公司制订一个合理降价幅度，这样才能保住我们的市场份额，保证利润。” 市场部经理的发言引起了众人的议论，大家在思考着鄂尔多斯降价的可行性。“我谈点不同的看法”公司企业发展与规划部（即企划部）经理说，“我认为在全行业普遍降价的形势下，我们公司的确面临着很大的降价压力，竞争是市场经济的基本属性，价格竞争是最基本的竞争形式，这很正常，关键是只有正当的价格竞争，才能促进社会的进步和企业的发展。而目前的这种恶性竞争，只能造成资源的浪费，几败俱伤，我想，我们公司作为行业的佼佼者，不应参与到这种竞相降价中来。相反地，我们应该采取行动，倡导羊绒行业实行行业自律，尽快结束这种不正我当竞争的局面。目前其他企业的降价行为的确使我们公司的市场份额受到威胁，但我认为市场占有率并不等于利润率，有些厂商企图通过降价来扩大市场份额，这只能满足其市场份额扩大的心理。从长期来看，任何企业都很难低价抑或是低于成本价销售，结果会不战而败。现在市场环境已经发生了变化，只靠降价来提高市场占有率是有限的，这促使我们思考如何进行多种竞争策略的综合运用，如何根据不同的市场环境采取不同的办法，只有这样想到并这样做到了，我们才能始终保持行业领先地位。” ( 2005-01-18 14:49 ) 回复

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