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如何加速商品的回转率
零售业最大的特性之一,就是营业收入方面大多为现金,除了较特殊的状况有些须赊销之外大都可以免除应收款回收的麻烦与风险.如果经营者更进一步对于商品存量的管理能够有效控制.同时加强商品的回转速度,甚至于有时候可以听到人家说，我这一家店几乎不必用自己的资金去投资商品，也就是通常所谓的“拿别人的钱做生意”。然而这并不是每一家商店都能有这种情形，除了业种的区别与商品的特性之外，最主要的，还是在于商品的经营者如何有效的控制商品库存量与提高商品的回转率。
因此这一个问题，就是一般在商品经营上所时常讨论的问题，即一家商店究竟要有多少的商品库存量才算适当呢？虽然有人会这么说：“在整体的商品构成上要能货色齐全，并且要能符合来店顾客的需要，同时不能积存过多的存货而避免资金的积压，如果能做到这样的话，就是维持了适当的库存量了”。这句话说得固然很有道理，但是光凭这些抽象的话，还是令人摸不着头绪，不知如何决定库存量才好。一般的方法就是先求出商品的回转率，然后才倒转过来求商品的库存量。
所谓商品回转率，是将一年间销售总额除以平均库存量的数值。也就是说，在一年当中要看库存的商品可以周转多少次而变回资金，而将一年365日除以商品回转率所得的日数，就是商品的库存期间。兹用公式将其列示如下：
商品回转率=一年间销售额/平均库存额（售价）=一年间销售成本/平均库存额（成本）=一年间销售数量/平均库存量（数量）
库存日数=365日/商品回转率
当然在设定商品的回转率时，必须先认清标准的回转率是多少。因为不同的行业别有不同的回转率，而且其间的差距不小，由于国内目前对于回转率的标准尚缺具体的统计资料，在此仅提供日本的回转率资料以做为参考。
假设一家商品全年的营业额600万，若商品的回转率为6次，则平均库存额应维持100万左右（600万/6=100万），而商品的库存日数为61日（365/6=61日）。现在若维持600万的营业额，而拟加速商品的回转率为7次，则平均的库存额仅维持86万左右（600万/7=86万）即可，商品的库存日数则缩短为52日（365/7=52日）。因此若能够有效地把握住商品的回转率，则必定可以减少商品的投资额，也就是使出更少的钱做更多的生意。
所以在商品经营上，若对于商品存量的管制，能够维持适切的存货，针对畅销品与滞销品作成妥当的调整，经常保持卖场商品的新鲜度。如此不但可以提高商品的回转率、灵活资金的运用，而且可以造成整个商品的活力与商品的新陈代谢，商品经营者若能有效地掌握商品的回转率，必可提高商店管理的绩效。
如何有效处理滞销品
零售店在经营过程中，为了提高商店的营业额，往往进了很多商品，但是若处理不当，常会造成有些商品产生滞销现象，进而影响营运资金的周转，同时会连带降低商店利益。所以零售业者若欲营业额上升，商品的回转率必须同时加速，而使商品经常保持一定的新鲜度。当然随之而来的，就是有关毛利率、毛利额、存货诸问题的处理了，这些问题对于商品销售情况的有效掌握十分重要。
滞销品是怎样进来的
每家商店不妨抽个空，仔细地巡视， 观察所有卖场上与仓库内的商品。在考虑“空间有那些是滞销品”之前，不妨先看看陈列柜台、货架上层或卖场死角，难免会发现有些商品几乎没有动过，甚至于还可能布满了灰尘。而这些商品就是通常所谓的滞销品了，其来源或原因可能是：
1、 有时顾客要求某种较冷僻的商品，如拒绝的话又怕得罪顾客，所以进了一些以往未曾卖过的商品。
2、 并不是依顾客的需要而进货，乃是因为看在厂商或批发商的面子上，而买一打或半打的。
3、 价位要比商店中价格线还高的商品。
4、 要特卖才销得出去，如果恢复原价后，又无人问津的商品。
5、 经批发商或厂商的一再鼓吹，自己虽仍存有怀疑，但还是进了货。
6、 依个人的兴趣而采购的商品。
7、 为了表现商店的特殊气氛，而进一些从未曾卖过、且与店内不相关的商品。
8、 个人判断的偏差，认为将会畅销而加以采购的商品。
上述这些情况均可能造成数个月、半年甚至一年都卖不出去的滞销品。而这些商品即使不摆在卖场，在仓库内亦可能堆积不少。但是若有这种情况发生时，即使进货额有数万元或数十万元，也不能称之为“商品”。因为它是滞销的，不但不能为商店带来利润，而且还可能为商店带来诸如积压资金、浪费空间、影响卖场之类的害处。
少输就算赢
卖场坪效的发挥，对营业额的提高甚有助益，而通常理论上谈到的每坪营业额效率，在卖场方面来说，就是每坪所占的陈列面积效率。因此所谓提高每坪营业额率，就是提高每坪所占的陈列面积效率，而陈列面积常因陈列道具的摆设而被限制，所以如何有效运用被陈列道具所限定的空间乃是卖场内提高营业额的最大关键。一般在卖场演出上所使用的货架、展示台、橱柜、平台等，都是为了达到最高的销售效率所设置的。因此这种构成的组合效果乃是为求坪效之充分发挥所展开的，所以我们必须有一体认，在卖场上实在不应该存有毫无意义的空间，尤其是摆设商品之处，若含有滞销品，则对于全店坪效的提高，必须有不好的影响。
当然有关滞销品的处理，首先必须确立一个基本观念，就是滞销品并非具有价值的商品，所以低于原价销售，即是处理这些商品的原则。因为这些商品即使摆在卖场，还是无法提高销售效率的，而我们若未能下定决心把这些滞销品尽快处理，反而抱着想“大赚一笔”或“务必捞回本钱”的想法，便只有造成积压更多的滞销品，因此处理滞销品时唯有尽量降价求售，而达到赶快转换成现金的目的。
死不降价的结果
为更具体说明起见，以一实际数字例提出做为参考：假如某一家商店某些顾客的要求或制造商的推荐，而采购了20条流行皮带，每条售价1000元，进货成本600元（即成本率60%），结果仅售出3条，剩下的17条在三个月内未曾卖出去。于是在半年后打七折，总算又卖出3条，但毛利率仅10%，想想根本不够支付管销费用，因此就不拟再降价销售，而剩余的14条在八个月内就一直搁置在卖场静止不动。因而其情况为：
进货总成本1000元*0.6=600元，600元*20条=12000元
积压成本600元*6条=3600元，12000元-3600元=8400元
销货毛利额1000元*0.4*3条+1000元*0.1*3条=1500元
8400元的现金积压在卖场未能动用（如果商品种类多的话，那积压的资金将更为加多了），这是十分可惜的事。花费了12000元的本钱，结果在八个月内仅得到1500元的毛利额，虽然最初计划毛利率为有40%左右，而降至7折销售后，毛利率降至14.3%（100/700元=14.3%），成本率却高达85.7%。所以此际在销售者的立场，总觉得降价求售多可惜，然而这是很可怕的错觉。虽然降至七折销售后，毛利率降低，任其褪了色彩或赶不上流行。此时摆在顾客眼前的，只有毫无变化而且缺乏活力的卖场，令人对商店内部商品的新鲜度产生极差的印象。如此不但资金积压未动，而且破坏了商店形象。
忍痛出清有好处吗？
尤其是所谓流行性、季节性的商品，若在三个月前发现商品滞销，要比等到半年后才考虑处理要来得有效。将前述例子再加以推演，若此家商店在发现商品滞销品时，立刻以每条500元特价销售，如果全部销售出去的话，那情况则可能变成：
最初出售3条的毛利额
400元*3条=1200元
剩余17条的损失额
100元*17条=1700元
此批商品赔本金额
1700元—1200元=500元
现金收入1000元*3条+500元*17条=11500元，亦即在三个月内将商品全部销售出去，虽然是赔本500元，但是可收入现金11500元，而利用这笔现金可以采购其他种类的商品。假定其总售价为14000元，而在八个月内有1.5回转的话，虽然毛利率仅在17.9%（2500元/14000元=17.9%）但毛利为3750元。与其拖拖拉拉在八个月内为了保存流行皮带，毛利额仅得1500元相较，虽然在第三个是损失500元，但是在八个月后却可以得到3750元的毛利额。虽然比当初预定的毛利还要少，但是仍然可以获得利润，同时增进了商品的活力与商品的新鲜度。
所以对于滞销品的有效处理，在于营运资金的运用,商品新鲜度的保持乃至商店形象的建立,均是经营上所不容忽视的。当然，采购计划的周全与进货态度的谨慎，是商品畅销的前提，但是一有发现商品滞销时，则须立即将其转换成现金，以求更有效的创造其他销售机会。所以下定决心，针对滞销品使出降价求售的勇气，乃是提高营业额、灵活运用资金、使商店繁荣的要务。
如何做好商品的ABC管理
零售店经营的最大特性之一，就是收集各种的商品类别，将其集合在卖场上并做成有效的配置，藉以提供给消费者。但是一般的中小型商店，绝不能像综合的百货公司拥有大规模的营业空间，自然无法容纳很多的商品，如何在这个有限的空间，将商品作成最有效的组合与搭配，就成为商品管理上一项极重要的工作。所以ABC管理的导入，颇值得在商品的分析与计划上运用。
所谓ABC商品管理制度乃是基于若将商店里种类繁多的商品在管理上均给予同等注意，则在实务上不但不切实际，同时也浪费管理成本。所以为求其有效性，乃将商品划分等级并依期各加别的贡献，排列它们的重要性而予以分类分等。因此ABC管理即时是专门注意重要的商品项目，故以犯法为重要与例外控制（CONTROL BY IMPORTANCE AND EXCEPTION）的管理制度将商品衡量或销售额的重要性，即：
A级：管理价值最高，应受严密的控制与管理
B级：管理价值次之，可受一般性的控制与管理
C级：管理价值最低，不须特别的控制与管理
我将此管理制度的计算方式用实例加以说明之：
1、 将各商品部门的营业额高低顺序予以排列出来（附后）
2、 将各部门营业额的构成比求出，即附后二所示
3、 将营业额的构成比逐次加以累计，即附后三所示
接着再将附表有关的数据资料加以做成附图，在附图中纵座标即为营业额构成比，而横座标即为各商品部门，图中的曲线即依各商品部门的构成比累积所画出者。
商品部门 营业额 营业额构成比 构成比累积 等级
一 二 三
A 2000 40% 40
B 1450 29% 69
C 500 10% 79
D 350 7% 86
E 200 4% 90
F 200 4% 94
G 100 2% 96
H 100 2% 98
I 50 1% 99
J 50 1% 100
合计 5000 100%
进而依据所画出的图表，在管理上为求有效性，而将其划分成ABC等级，一般而言，ABC等级设定时，其累积比率的划分的方式为：
A级：65%以内的
B级：65%至95%
C级：95%以上的
依据此一比率，在附图中将此比率在曲线中的定点分别与纵座标、横座标画出平行线，所包含的部门即为ABC管理上所划分的等级。即A等级包括AB部门，B等级包含CDEF部门，C等级包含GHIJ部门，而各部门的商品即为ABC管理上所画定的商品等级。所以A等级的商品部门AB就是所划不定期的重点商品部门，其营业额占全部门营业的69%。
以上所列实例，系以营业额的多寡，将各商品部门别划分成ABC等级。至于在实际管理上可以透过ABC分析。运用在：
1、 以ABC分析来选择重点商
2、 以ABC分析检核各部门的贡献度
3、 以ABC分析来测度商品销售总利益的贡献度
4、 以ABC分析来控制商品的存货成本
5、 以ABC分析来评价往来厂商的重要
至于一般在管理上，有关商品营业额与商品品集中度的比率构成上，最为理想的比率如附表。
当然，由于某种的不同与商品特性的互异，并不一定所有等级的划分均依照此一比率，在此系提供作为参考之用。
我们进一步若将ABC管理的体系，配合卖场上组成的商品群（主力商品、补助商品、附属商品）与商品的生命周期（导入期、成长期、成熟期、衰退期）予以综合考虑，那么虽然各业种与商品不一定完全相符。但是大体而言，可以将其间的关系用附表三列示之。
总之，ABC管理制度的运用，对于零售店而言，乃系业者如何针对为数众多的商品，将其销售情况与贡献度透过数字分析的方式，加以有效的分类与整理，使商店对于商品的管理能够把握重点、节省人力与时间，并促使商店的营运绩效能予提高。