他山之石---细节决定成败

[转帖]店面管理，细节决定成败
主持人：今天我们非常欢迎来自云南金利科技发展有限公司的任一松总经理与大家交流。任先生1993年在昆明创立了金利，今天已经成为云南最重要的电脑公司之一。
　　我们先请任先生简要介绍一下金利这些年来重要的发展历程及目前的业务布局。
　　任一松：金利从1993年的80平方米狭小装机店面、5个工作人员，年营业额五六十万元的小公司，到今天，已经成为拥有昆明、成都、贵阳等4家分公司、30多个分店，年营业额过亿元的集团企业。1996年我们上马ERP，1997年获得英特尔IPP会员资格。从云南DIY市场占有率第一、销售店面第一，到省内首家获得国家微型计算机生产许可证、省内首家通过中国质量认证中心3C认证，金利在2003年成为西南地区惟一一家英特尔COEM区域合作伙伴，正是这些举措让金利公司从内到外发生了质的蜕变，营业额达到3亿。
　　从目前的布局来看，金利的业务可以分为三块，店面零售、批发和提供解决方案。店面零售和批发是传统业务，而提供解决方案是今年才刚刚做起来的新业务。
　　我想提的是，在2002年以前金利还主要做DIY。而新的一块业务，我们锁定的客户目标就是中小企业，这是一个趋势，为此金利专门成立了行业客户部，从成都调回一位副总专门负责。
　　主持人：看来金利的发展的确非常快，我们了解到，在云南，金利做店面已经有了很强的实力。所以，我们今天的主要话题便是经销商店面的发展与管理，我们希望能与金利作一些细节上的经验探讨。
　　从金利开始做店面，发展到目前，经历了哪些重要的阶段？在各个阶段，有哪些收获或教训？
　　任一松：应该说金利的出身就是店面销售，起步也是从夫妻店开始的。从开始做店面发展到目前，我认为金利有3个重要发展历程。1996年上马管理软件是第一次，这次规范了金利内部管理；当时金利发展到40多人，销售额突破4000万，公司规模逐步扩大，全部是手工记账，明显跟不上管理需要了。于是我们花3万多元购进美国的Daceasy商务管理软件，清清楚楚地跟踪货物的进、销、存三个流程，实现了电算化管理，并把生产车间、库房、营业门市相互隔离。这套管理软件使日益繁杂的业务流程明晰化，效率明显提高。
　　第二就是PC先后获得“国家强制认证”和“3C”认证，这两次认证都是对金利产品极大的肯定和鼓励；更坚定了我们做好金利品牌的决心。在没有认证之前，消费者难免对金利产品有所怀疑，有了国家验证的后盾，金利做市场底气更足了。
　　第三就是先做了INTEL IPP之后又成为它的COEM伙伴。此前，IPP计划让金利一直保持了50%的年增长率，并发展成为年营业额达到3亿的公司。英特尔给金利提供了相当多的资源，我也从中学到了很多的东西，特别是INTEL送的《只有偏执狂才能生存》和《数字化未来》两本书。

店面管理，细节多多

　　主持人：看来您还是一个好读书的老总。那么，从店面业务的角度，金利是如何从整体上去把握各类店面的选址、店面装修、人力配置、业务分类、产品选型与搭配、物流配送、库存管理、财务管理等诸多方面的管理？
　　任一松：针对上述所说的每一块，我们都有一个整体把握的度。在店面选址上，主要根据消费场所和消费习惯来定，归根结底一句话就是“以客户为导向”。
　　店面装修我们要求风格统一，这是公司形象问题。在摆放产品上，突出知名品牌，突出合作伙伴的品牌。借用大品牌突出金利的产品优势，促进金利产品销售。
　　人力配置方面，我们要求做到各个店形成固定配置。一般我们采用“店长+财务/库管+销售”的配置方案，各店有基本的人员配置量，但又可以灵活调整。比如在金利云大新世纪店，考虑到那里攒机的学生比较多，销售人员就比其他门市多配一名。
　　我们的店面，职责就是零售，批发一块有批发中心在做。店面业务就是负责金利DIY攒机和自有品牌的销售。
　　金利对代理的产品很挑剔，也很严格。在1998年，我们就定下一个不成文的规定，只选择全球前十名配件厂商的产品。无名气产品我们不做，因为它没有市场拉动力。选定产品以后，在型号选择上基本上可以做到各个型号都能兼顾。
　　在物流配送方面，金利实行链层式，以金利科技港为进出货中心，直接送达各个门市和经销商。金利没有自己的车队，金利的送货车是租赁而来。我觉得自己养送货车队没多大价值，其中还隐藏许多隐患。举个最简单的例子，自己有了车队，驾驶员一下子就会增加。养车队公司的成本会加大很多，比如交养路费、维修费等等。其他还有许多我们不可想像的因素在其中。
　　库存管理靠自己，我们会指定专人做库管，各个门市财务兼做库管。同时，因为我们的ERP已上马多年，对公司总部的库管情况会一目了然。
　　财务上则实行垂直向下管理，双重领导。财务在公司总部和各门市相对独立，各门市店长只有监督和查看本店财务的权利，款项调拨由公司财务部统一管理，任何员工不得以任何借口私自挪用公司款项。
　　主持人：从店面位置来看，我们可以看到零售店面有电脑城柜台、商场等卖场柜台、临街店等形式。从管理上来说，这些不同位置的店面，您认为该如何去把握管理上的重点？
　　任一松：从宏观来看，广州在7年前就有电脑卖场，上海在五六年前有电脑卖场，3年前北京也有了电脑卖场，在这些城市，已经没有临街门面的说法了，包括现在成都的诸多门市都逐步在向电脑城内搬。从这个趋势来说，电脑卖场是经销商最后的归属。
　　外省的气候基本是四季分明，集中到电脑卖场有竞争优势，卖场内提供了比较齐备的相关设施，冬可避雪，夏可避雨，极大地方便了消费者，消费者选择卖场也就不足为奇。但是，由于云南特殊的地域优势和气候条件，使得电脑卖场和临街铺面无法相比。四季气候基本保持一致，电脑城内的优势凸显不出来，所以消费者图方便，还是更愿意在临街买。另外一方面，我觉得云南的电脑卖场还没有形成规模，总体偏小。所以商家不原意进入电脑城。在一个好的卖场，物管是第一位的。
　　而就金利来说，对待临街门市和在电脑城的门市管理都是一个模式在经营。所不同的是，卖场内商家较多，价格对比比较强，品牌数量庞大，消费者不可能很容易地记住你代理的品牌，如果是初次接触，可以记住公司名称就是万幸。在这种情况下，金利采取有目的性的产品投放，比如在云大新世纪电脑城，靠近学校，学生攒机的比较多，那么金利在这里就多安放一些更适合学生用的产品，在价格等方面都是他们容易接受的。
　　主持人：从产品及业务类型来看，零售店面里又有各类产品，以及代理品牌、自有品牌、DIY等各类业务形式。那么，在具体的运作中，如何能够兼顾到对这些店面的分别管理与统筹管理？在这方面，金利是如何去做的，有哪些心得体会？
　　任一松：应该说代理品牌、自有品牌等各类业务同存于一个店中并不冲突，它们反而会形成一个有效的互补。对待代理品牌和自有品牌，我们一视同仁，心态也是平衡的，谁销量多一点都没有关系，因为最终的实际获利，都是落脚到金利公司本身。我们代理的品牌产品是和DIY挂钩的，单纯的零售某一个配件--哪怕是显示器--时候不多，DIY的赢利当然还是归金利所有。
　　我们在金利的整个零售业务运作中，把各零售店也看作客户在经营。门市是公司的一个组成部分，它同时也是我们的出货商，是我们的渠道。对各门市的管理，仍然需要建立在诚信的基础上。这是一个大的前提，也是我们统管的前提下对各门市管理的基础。
　　对各个门市，根据实际情况不同，又会针对个别特殊处理。比如临街铺面，我们摆放的配件产品多一些，在靠近学校的电脑城，配置数码产品又多一些，甚至形成一个专柜。

店面的人力资源管理

　　主持人：在店面发展的过程中，必然会出现这样的一个问题，一家公司在店面的扩张中，所需要的优秀的店长及销售也会越来越多。这方面的人力资源，金利是如何解决的？您认为一个店面里的核心人员，特别是店长，需要具有哪些基本的素质？
　　任一松：金利的店长来自公司内部，一般不外聘店长。员工在金利工作一段时间后，公司根据员工表现和能力作出适当的划分，拔尖的员工作为后备管理人员重点培育。我们培训他的不是销售技巧，而是文化，是金利的企业文化，金利的价值观。毕竟，价值观需要长期培养，不是一朝一夕、一蹴而就的。
　　对于销售技巧等，社会上有的是培训班，也有大量书籍在介绍如何做一个优秀的、出色的营销人员，我们不再做重复劳动。而一个企业的文化，是外部无法了解和给予的，这才是一个企业需要向员工讲述的，应该告诉员工的。
　　我认为，一个店长，他至少应该具备3方面素质。一是认可公司文化，有成型的价值观，符合公司文化。二是工作有激情，店长要带领一个团队作战，如果店长没有激情，会影响员工的士气，影响团队的士气。三是执行力，没有执行力，只说不做，是出不了优秀店长的，反过来说，他即使做了店长，也会很快“下岗”。
　　主持人：我们可以发现，很多经销商做店面的时候，总会不得不面对优秀员工不断流失的难题，金利是否也有过此类经历？金利是如何去解决店面经营的团队稳定问题的？
　　任一松：的确是这样的，或者这可以叫做人各有志，谁也难保他会呆在某个地方一辈子。最浅显的例子就是农村人总往城市里跑，人往高处走嘛。
　　说到店面经营的团队稳定，首先还是人的因素。店长的素质，领导能力，公司管理能力在其中都居于主导地位。
　　我认为，满足员工需求是至关重要的。员工需求就像一个三角形，首先他有事业心，期望取得成就，那么我们就应该给他这个做事的机会，让他有成就感。第二员工的价值观也很重要，员工的价值观必须和公司一致。第三就是物质保证。谁也不是神仙，他劳动就得有回报，回报少了还不行，必须保证他能丰衣足食。只有这样，员工才不会有跳槽的打算。这个三角形是互补的，互相拉动，形成一个完整的激励机制。
　　主持人：我们可以看到，和中心城市的店面相比，区域城市的店面员工所处的培训环境与资源是比较差的。在店面员工的培训方面，金利有哪些经验？
　　任一松：这个问题在之前我已有所涉及。我们着力培训的是员工对金利文化的认可，对价值观的培训，对公司远景规划的培训，让员工明确个人成长空间。这就是金利培训所要做的。如果培训技巧，有些新加入团队的员工或许更有经验，而且是独家秘方。其他经验对他来说没什么作用。就这么简单。

避开陷阱

　　主持人：我们可以看到，今天很多经销商都有很多店面的业务，这就是所谓的决胜终端。在店面业务的发展过程中，迅速扩张之下，如果管理不当，可能会面临哪些麻烦？这些麻烦如何做到及时预防或者纠正？
　　任一松：经销商店面迅速扩张之下，如果管理不当，最终可能走向灭亡。这方面，让我体会最深的一个例子就是灿坤。
　　我认为，店面的发展，循序渐进才是最好的办法。说通俗一点，就是饭要一口一口地吃，想一口吃成大胖子，或许你就被噎死了。扩张开店也是如此，有了一定的积累之后再扩张不迟。
　　我们采取的做法是，开一店，如果有盈利，接着开第二个店，如果不能盈利，迅速关闭，重新找地方另开。如果只管开，不管盈利与否，这多半会搬石头砸自己的脚。先强后大，无疑是规避盲目扩张的好办法。
　　主持人：目前，越来越多的厂商开始所谓客户导向的策略，在店面发展上有优势的经销商，在与厂商的合作也越来起受到重视。店面业务的发展，为贵公司的分销业务带来了哪些影响？
　　任一松：我想，任何一个合作伙伴，都看重诚信与公平。合作双方本着诚信做事，就是公平的，就是令人信服的。那么这个影响绝对是积极有效的。
　　店面业务的发展，当然会促进公司分销业务的成长。店面做零售，是在宣传我们分销的产品，扩大认知度，无形中为分销打下了基础。通过以上操作，我现在得出的结论是，店面业务和分销业务是“1+1>2”。