杰罗姆•查曾（Jerome Chazen）是丽诗加邦公司的创建者之一、前董事会主席。近期他撰写了一本新书，名为《我在丽诗加邦的日子：如何打破规则并建立世界上最庞大的时装王国》（My Life at Liz Claiborne: How We Broke the Rules and Built the Largest Fashion Company in the World）。实际上，丽诗加邦公司（即目前的Fifth & Pacific Cos.）的营业额从1977年的700万美元提高至查曾任职期间的20亿美元以上。1986年，该公司进入“财富500强排行榜”，1991年在纽交所上市。查曾于1996年卸任公司CEO。记者请他介绍一下如何在这个高度竞争的行业中成功地管理一家时装公司，以及其中的高潮与低谷。
下文是编辑过的访谈。
记者：杰罗姆•查曾，谢谢您接受我们的采访。您在书中，确切的说是在书名中提到经营企业要敢于打破规则。您打破了怎样的规则？
杰罗姆•查曾：我们打破了好多规则。在企业初创期，我们决定以百货商场作为主要的商品分销渠道。主要是因为我（在该领域）的背景，同时我们就是认为这是正确的选择。
当时的百货商场，那是1976年，并没有任何（办法）去处理套装的销售。事实上当时的市场中根本没有套装。我们首创了这种类型的服装……商场没有地方陈设我们的商品。在建商场时都是单独的女士上衣卖场、裙装卖场以及毛衣卖场，等等，没有任何一个是配套的，都是分别卖给顾客。
除了在商场内没有空间用来出售套装，商场中也没有顾客有能力购买这样的商品。我们不得不帮助他们克服这个问题。我们必须打破所谓的规则：“这就是我们在自己的商店里做生意的方式。”我们会说，“这也是我们的经营之道，我认为您必须适应我们的方式。”我们确实争取到了一些（接收方）。这听起来有些傲慢无礼，但实际并非如此。接下来我们也会和他们软磨硬泡。但最终确实有一些商店同意至少尝试一下这种概念。结果极为成功。顾客爱死它了。
一旦做起来，零售业内就会传遍这些消息。没过多久我们的增长势头就起来了。有那么几年我们最头疼的问题就是生产出足够的商品。但毕竟我们做起来了。
记者：是丽诗•加邦本人提出的这个理念，还是公司的决定？
查曾：我觉得这是我的主意。我一直都非常关注顾客……基本上我的整个职业生涯都是在做时装领域的事情。我对此有非常强烈的感觉。我想到这个主意时，丽诗和她的丈夫、特别是丽诗她当时正试图做些别的事情。她曾经工作了15年的公司就要关门了。而她一直都从事服装设计工作，不想再做这行了。因此我们讨论了这个主意，她很喜欢。于是我们又讨论怎样的顾客会喜欢那种（主意）。丽诗评价说，“告诉你，我觉得我就是那种女性。”
记者：丽诗是一名很棒的设计师，显然她的很多想法都很妙。但是您在书里说她也很害羞，是一个不喜欢在公众面前曝光的人。这一点很难克服吗？毕竟公司是以她的名字命名的，她一定需要接受大量采访和公开讲话。
查曾：是的。在公司活动方面，我们在最初经营的五年里是一家私营公司，并没有涉及太多这方面的活动。丽诗从不参加，某种意义上来说她只是公司名义上的头儿。这样做有很多原因，部分在于我们认为这样做很好，让我们有很多曝光率。
我们试图将自身定位为产品价格平易的设计师公司。那些年，只有高端设计师公司会让真正的设计师进入公司主管层，比如Oscar de la Renta、Calvin Klein或者Anne Klein等等。但是平价的设计师公司不会这样。我们当时的竞争对手之一是一家名叫Ellen Tracy的公司。但实际上并没有Ellen Tracy这个人；只不过是名字而已。绝大多数公司都采用这种方式。他们有时候用一个女性名字，但并没有此人。
但是对丽诗来说，我们有货真价实的女设计师。至于她需要出现在商店以及类似的活动，她深知这样做很重要。（因此）她虽不情愿，但也一直在配合。我们并不会做太多这样的活动。如果她真的有时间做这些，她可能忙得每周都会在某个地方、以不同的形象出席活动。但我们每年只做几次，她表现的很好。
记者：公司正式启动是在1976年。今天的经济环境和零售业气候显然与35年前截然不同。您能介绍一两点不同之处吗？成立一家时装公司是更困难还是更容易了呢？
查曾：要难得多，我觉得。
记者：为什么呢？
查曾：比如像我们这样，如果你决定进驻百货商店，你必须面临非常棘手的问题。梅西百货就像一只800磅的大猩猩，旗下拥有900家门店。一个新手如何才能进驻梅西，巴望与他们做生意呢?我是说，如果梅西要进货，你不可能有足够的商品。而且梅西百货为什么要与新手做生意呢？
也有一些情况是某个公司或设计师在其他地方闯出了名堂，要么是开专卖店，要么是成立了明星公司，诸如此类的。但是对一个普通的公司来说，入驻百货商店基本上是不可能的。因此你剩下的选择就只有开专卖店了。这是一个很小的市场。专卖店巨头们都是连锁经营的。所有连锁店都是自产自销。他们不会从市场上购买产品。无论是Abercrombie、Gap还是Limited，还是其他任何这种公司，他们现在都是自产自销。所以你不可能向这些人出售产品。
就独立的专卖店而言，这种店有很多。绝大多数都很小。市场上可能有数以百计、甚至千计的公司希望依靠小型独立专卖店来立足。
记者：您作为一位商人，在丽诗加邦公司呆了很长一段时间。您觉得公司在2009年签订合约让J.C. Penney成为品牌独家零售商这个决定是否明智？这项合约最终变成整个公司去年被J.C. Penney收购。
查曾：他们并没有买下整家公司，而是收购丽诗加邦的实体，也就是知识产权和公司名称。这就是他们买下的所有东西。我并没有直接参与其中，但我曾在一些谈话中提到为什么会发生这样的事情。之所以会这样，是因为公司当时烧钱的速度就像疯了一样，人们甚至担心公司会走向破产。他们必须做出某种决定。我所听到的是公司方面找到梅西百货说：“你知道，我们愿意做任何事情。我们想想能有什么办法好吗？比如我们是不是可以授予你们系列独家销售权，比如我们可以这样、那样，或者再怎么样……”但是梅西百货却说：“不行。”
所以说，当时他们确实没有其他退路。现在回首在那之前发生的事情，你虽然没有提到，但却对后来发生的这整件事情至关重要，就是公司管理层很多年前就决定将丽诗加邦旗下的品牌之一——Liz & Co.转给J.C.Penney公司。梅西百货对这件事情相当恼火。他们的管理方甚至说：“知道吗？我们无法继续与最大供货商之一保持业务往来，而是要面对J.C. Penney。我们可并不想这样。”这有一点像Martha Stewart现在的情况。所以梅西百货一点一点减少了从丽诗加邦的订货量。
记者：是的，我注意到了。
查曾：没错。所以最终才会发生这样的事情。而当管理层，确切说是新管理层，因为他们换了CEO。新管理层找到梅西百货时，梅西百货给他们吃了闭门羹。所以说这不是孤立事件，而是很多件事情的连续。
记者：您对公司改名为Fifth & Pacific作何感想？
查曾：丽诗加邦目前主要由三大品牌组成。
记者：Juicy Couture、Kate Spade还有Lucky Brand？
查曾：没错。这就是今天的丽诗加邦公司。鉴于丽诗本人已经不在了（丽诗•加邦在2007年去世），因此保留这个名字似乎没有意义了。这也是为什么他们会改名。Fifth & Pacific。我觉得他们一定是从外面请品牌策划人起的名字，而他们选中了这个名字。
记者：您觉得这个名字如何？
查曾：我不知道……让我们拭目以待……他们并不在乎，或者说他们看起来似乎并不在乎；他们只是想要一个泛化的名称。因为公司目前的战略是让每个品牌独立运营，对其进行一一塑造。也就是说单独打造Juicy Couture、Kate Spade和Lucky等等品牌。如果在未来他们有进一步收购或成立新公司的计划，还可能做同样的事情。所以Fifth & Pacific这个名字严格来讲就好比是PVH或者VF（或某些公司），拥有大量品牌。
记者：您在书里谈到自己曾面临继任者问题。听起来这似乎是丽诗加邦公司的一个棘手问题。如果其他公司要更换一位如此成功的CEO，您有何建议？
查曾：我觉得这在一定程度上取决于行业，取决于董事会认为行业专业知识对CEO的成功有多么关键。我是这么认为的。我确实希望从时装行业直接找一名继任者，能够立刻到岗、运营公司。但问题在于我们是“独一份”的公司。我们既是一家时装公司，与此同时又是一家产值达数十亿美元的大企业。这在时装行业是前所未闻的。
所以说问题不仅在于是否身在时装行业；还在于，好吧，我们能否找到一个人，有能力经营一家产值数十亿美元的公司，管理10,000名员工，在全球40多个国家制造产品？应付所有问题和物流，以及其他种种？我们根本找不到这样的人。
当猎头把Paul Charron引入我们的视线时，他的管理背景还不突出。我们聘用他的时候，他正在VF Corporation工作。虽然他的工作涉及一点点集团的贴身服装部门，但并非真正以服装为工作重心。但是他有很好的商科背景……他主要的工作经历是在宝洁公司，可以说是来自消费品行业。我和董事会其他成员的计划是，那么好吧，我们就要他了。
我们聘用他的时候，我告诉董事会还需要招聘一名合伙人。我在书里也谈到了这一点。我们确实也聘用了一位以服装为工作重心的人担任他的合伙人。然后我就离任了。此人坚持履行完自己的合同任期，也就是两年。但后来基于种种原因，未能保持下去，所以她离职了。他们并没有真正发展这一合伙人战略，而我认为这对公司而言非常重要。
记者：我知道，丽诗•加邦本人高中都没有毕业。如果请您给今天对时尚感兴趣的高中生提建议，您会说些什么？
查曾：建议他们了解整个行业。如果你是一名时尚中人，如果你希望成为某一类设计师，如果这是你的天分所在，是你希望终身投入的事业。同时你还要了解顾客，了解经营企业的方方面面。因为只知道怎么设计东西是不够的，不能期待整个世界都被你电到。事情不是这样的。这些孩子们会看《天桥骄子》这样的电视节目，然后就兴奋地认为如果我能设计这么一件衣服然后做出来，每个人都会爱上它，我就会一夜成为百万富翁。
我所建议的另一件事情就是，当学徒很重要。我最近与一些年轻女设计师开过一次会。她们刚刚从设计学院毕业。她们可能觉得自己已经是设计师了，但实际上她们还不是。我是说，你必须为一家公司工作，学习如何成为一名设计师，如何制作成衣，学习布料和剪裁，以及与成衣相关的所有东西。还有制作上的问题，你为什么不能这样设计衣服，那是因为（你无法）批量生产那样的服装。把时装和生意结合起来所必须了解的每一件事情。
记者：显然你需要有很好的设计意识，想象力等等。你必须要具备很强的领导能力吗？
查曾：作为一个设计师？
记者：是的。
查曾：我会说，你需要一个或几个不错的合伙人。你要做自己最擅长的事情，然后，最好是公司里有专家负责各自的领域，这就是当时的丽诗加邦公司。
记者：您如何评价自己管理公司方面最大的错误？甚至是在您成为CEO之前，在整整30年的任期里？
查曾：恩，事后看来，我加倍努力来保持公司稳步增长。我觉得我们让增长潜力成为公司的主导，而不是我们来管理公司。这很难解释。但你要知道，这令人振奋，至少对我如此，报告越来越好的数据，特别是在我们上市以后。我的意思是我爱这样。我爱那些季度（数据），增长20%甚至40%。
我觉得，回首曾经，我有点儿志得意满了。我们原本应该更稳健一些。我很欣赏拉夫劳伦模式。我在书里也提到过几次。拉夫劳伦模式从长远来看是更好的。他现在仍在工作，仍在搞设计，一切进展顺利。当然他现在主要专注于男装，这是完全不同的业务，而且在很多方面也更好做。但他平衡得很好。我原本希望我们公司能够把自己的零售业务做强。但不幸的是，我们在百货商场的发展速度太快。这牢牢锁住了我们，让我们对那些人产生高度依赖——不仅是我们制作的服装，还有公司每一条产品线，包括珠宝、香水和配饰等等，等等。我们根本不能动弹。我们根本动弹不得。
记者：太大，太快。
查曾：我们确实开了一些专卖店，但从未能成功。因为当时我们整个陷于百货商场的销售思路中，那是另外的事情……我非常、非常努力地不想受到百货商场的干预，但这根本是不可能的。
记者：我还有最后一个问题，是关于客服的。您在书中的多处提到了这个问题。显然这是您和其他零售商在那些年经常念叨的问题。您花了很多时间考察店铺，与顾客和销售人员交谈，尝试着了解市场。现在的公司依然总是把客户服务挂在嘴上。但如果搞一下用户调查，我不保证顾客会说服务很好，这包括从零售到电信再到医疗保健等各个行业。客服都涉及哪些方面？大家是不是只是嘴上说说而已？还是说这真的是公司的核心目标？
查曾：我认为，如果你去问公司的高级管理层，他们会说这很重要，并且说得很好听。但他们并不愿意为此付出。所以说，他们希望这成为现实，但却不会投入资源去让这成为现实。在很多情况下，这就是人的问题，而他们不想投入人力资源。这是人员培训问题；关乎投入的方方面面。我是说，谈到今天的百货商场，你的妈妈曾经很喜欢逛商场。那是一件很惬意的事情，很有乐趣。但现在再也不是这样了。人们讨厌百货商场。他们会说：“我去商场因为我必须去。”或者诸如此类的言辞。百货商场一无是处。
一小部分商场，比如Neiman Marcus和Saks，以及在一定程度上包括Nordstrom都做得很出色。Bloomingdale's做得稍微逊色于前面几家。但除此之外再无他人。他们根本承担不起。百货商场曾经的全套基础以及保证其运转正常的工作人员都已经不在了，全都不在了。所以说并不只有销售人员的问题。虽然他们是最重要的、距离顾客最近的。是围绕销售人员的整个基础建构都不再了。因此我想对于你的问题，我的答案就是：每个CEO都希望提供一流的服务。但没有人、或者说仅有少部分人愿意为此投入。
记者：好的，和您谈话很愉快。感谢您与我们分享您的新书。
查曾：我的荣幸。
（来源：沃顿知识在线）
