费用的问题归根到底是业绩的问题，做业绩不只是卖场的事，首先是你的事，如果说产品是供应商的孩子，那么卖场也就是个保姆阿姨，你能把养育孩子的责任都推给阿姨吗？孩子长得不好，都是阿姨的问题？阿姨就是个体力劳动者，怎么样把孩子教育得长大成人、成才那是父母的事情。同样的道理，做业绩也不能说货到了卖场就是卖场的事，卖场就应该把你的货卖好，你不关心不努力不淘神费力，怎么可能做好业绩呢？业绩不好，所有的指标都不好看，该高的没高，不该高的都高了。不否认说做业绩要投入要花钱，但是花多少钱是可以控制的，卖场考量的是整体的毛利，不是硬性规定每个供应商每个名目必须交多少钱，（事实上卖场里的供应商合作条件没有两家是一模一样的）。那么多的供应商，会谈会做的就少交，不专业不会做的就多交，只要整体目标是达标的，采购完全可以自由组合的。不是卖场说多少就是多少，不然要谈判干什么？问题的关键在很多供应商并不知道怎样去控制费用支出，怎样少花钱多办事，甚至不花钱就办事，所以这就要说到操作的专业度了。（怎么提升操作的专业度不是一两句话的事情，这是需要长时间的累积才可以的。以后我们具体再来讨论控制费用的技术和方法。）
我们在这里先重点只讨论怎么看待费用高低的问题，费用不是一个孤立的指标，甚至也不仅仅是由业绩决定的，尽管业绩是最重要的指标。客观的来说，分析费用要结合很多其他的因素来考量的，比如：业绩、团队水准、品牌影响力、客情关系、社会资源、与卖场的战略关系等等众多的指标相互作用，影响着费用的表现，就算是在同一家卖场里业绩不相上下的几个供应商，因为团队的作业能力不一样，费用会不一样；因为品牌影响力不一样，费用会不一样；因为客情关系深浅不同，费用会不一样；因为社会资源不同，拥有特殊社会关系的，自然费用会低；与卖场建立战略关系的供应商，费用绝对与普通供应商是不相同的。也许你的业绩不是最好的，但是只要把其他的因素把握好，也是可以控制费用的。
我们要分析费用，一定不能只看这1000、10000这样的单纯数字，而是要从以上的各个综合指标的表现质量优劣中去找寻真正的费用之根。
（黄静）
