我们身处一个组织变革的时期，
因为我们处在一个环境快速变化的时期。
而组织变革往往中会产生很多问题，
好的组织能力能够从容应对这样的变革。
过去近半年时间里，我们承担了华润集团零售业务重组的任务，在此期间我们不仅在总部着手建立全职能业务部门，而且还对新加入的业务单元进行了业务模式的重新研讨和管控职能的梳理。这段期间，我们从一个相对稳定的状态变成不稳定的了，很多人和事的前景出现了不确定性，业务模式要转型了、发展区域要转变了、管理关系要调整了……
有理论数据说明组织氛围与组织绩效有重大关联，因此前段时间，公司又请了外部咨询公司给中高层做了组织氛围的测评。，对比一年半前的结果执委会成员的下属对执委会成员的测评结果，显示我们的组织氛围似乎不如以前了变差了。同事们我们的下属实际感受到的现状与我们理想的状态差异较大。
我个人并不觉得结果有多么意外，郁闷。但作为一个需要在变革中不断发展的组织我们还是大家对高层有很多不满意，很坦诚，所以我们就要反思出现这样结果对组织的影响，我们应学会如何管理好变革。。反思我们不要以为自己做的都对，反思哪些地方没有做好导致大家有这样的感受，这样直率的反映感受，才能在一起讨论问题，这是让一个组织能够做好的基本态度，非常正向的态度。
当然，高层需要保持一种谦卑的心态，学习的心态，这样的心态在组织变革中尤为重要。拥有这样的心态，组织才可能有改善，现在的差距是我们改善和追上差距的机会。
变革中，从一个稳定的状态变成不稳定的，很多人会想，我现在要做什么，我的汇报关系是什么，问题的关键不在于变革本身，而在于怎么看待变革需要达到的目的，这需要组织上下能达成一致的认识，而其中高层团队的一致以及他们发挥影响力的能力尤为重要。
组织变革过程中组织氛围的变化是复杂也难以管理的，但我们依旧需要做组织变革，要主动去变，主动去调整。过去几个月，我们有新的成员加入到管理团队、新增了一些业务单元，业态更加多元化，管理跨度更大了，。组织需要进行一些调整，需要更为明确的愿景、清晰的战略去管理多元化的业务和合适的管控模式，以便于大家有相对一致的管理平台，而这些都是基础的东西，是我们未来执行好的条件。但这些东西不是短时间就能完全清晰和明确的，而其检验和完善更是需要一个实践摸索的过程。在此过程中组织的成员间的信任和理解显得尤为重要，而这些也是我们常说的组织文化。因此管理好变革需要组织具备完整的能力。
一个企业的成功，需要成功的战略，有效的运营，以及高效的组织。
组织能力，我认为最基本的概念应该是，组织首先应该是一群是有共同理想和目标的人组成的成为一个整体。要做到这一点，并不容易，在中国的很多企业里，组织是一盘散沙，每个人都有自己的小算盘，我希望我们的组织首先是一个整体，目标一致，行动一致。我们常说的“志同道合”就是这个意思。我们提出了致力于成为改善大众生活品质卓越零售企业的愿景，也提出过要成为扛起民族零售业旗帜的企业，我们还提出过处理好顾客、员工、合作伙伴、股东、社区等五大利益相关者关系的准则，我们有家文化建设的要求，这些都是我们这个组织的基石，而这些内容越符合社会长远的价值趋向，在内部越被理解和执行，则我们这个组织对社会的价值就更大，就能走得更远，生意就能做得更大，组织成员个人的就有更广阔的发展平台。
我们以前分散管理，总部是财务管控，给你一个财务指标，现在总部要管一些事情，财务指标要给，也要告诉你怎么去达到。
我们提出1000亿的战略目标，对于大区，对于各部门，从我们的管理层，到我们每一个店长，到我们各级基层的员工同事们，1000亿的中长期目标应该是我们这段时期内共同的发展目标，当然不同层面有不同具体要求是在分解。这是组织执行的问题，是把嘴上说的问题和实际行为去结合的过程，这是个挑战，首要的任务是这个组织对挑战透彻的认识。对这一发展目标的理解和追求是组织的基础之一。
而这些共同的追求、目标、需要组织上下的认可，我们需要通过各种正、反向激励来保障。同时我们不希望对愿景、目标的需求总是从上至下的单向传递，我们所希望的信息传递还应该包括从下往上，同事们的参与程度是重要的。所以要倡导这样的氛围，让各级同事们的表达，而管理者们的态度和行为是关键。一个企业民主、开心的氛围建设，需要高管以身作则，员工信不信，很大程度是看你怎么做的。
而同时全体员工的创意，民主、人文的氛围，能给人开心的工作动力，我们强调群策群力，就是要充分发动员工的力量，因为他们甚至比我们想的周全，而且有他们的参与，会做得更精彩。
具备了这些基础也还不是组织能力的全部，我们需要有好的体系来执行和落实，对连锁零售业来讲显得尤为重要。而这也是我们以往做得不够好的。
过去，我们主要以区域为业务单元搭建业务经营体系，好处是对市场信息反馈直接、决策速度快，但不足的地方是存在区域对公司战略执行不到位、弱小区域无法有效借助公司整体力量以及各区域经营能力专业度参差的问题。总体感觉是大家没有感受到公司整体这一组织的力量，这样的组织是不能称为一个整体的，我们有了全国的总体规模的领先，有了一批行业内有相当专业能力的团队，但这样的规模和团队还没有形成一个拳头的力量，没有形成合力，而这在当前和未来连锁零售业竞争中将成为竞争能力的关键。公司成立全职能的总部的组织能力建设，目的就是希望在保持我们原有优势的同时解决存在的这方面的问题。授权，弱的区域希望借助公司的力量，依靠自身，提高区域竞争力，对一个组织来说，让弱势区域感受到公司整体的力量与他们是否真正感受到这样的支持，是存在着需求差距的。而强势区域而言，在某个区域他们做得很好，但就公司整个战略发展方向，他们不一定是清晰的，这样的组织依旧不具备“整体”的意义，一个拳头的力量也是没有形成的。
现在，我们大的方向基本是明确的，跨区域，全国发展，多业态协同。对多业态的诠释，全国发展的诠释，明年二季度启动战略的细化落实，更多的时候落在执行层面。这个公司必须要成为一个整体，在对大方向的看法，在从上至下的行动中一一体现。虽然我们依旧对很多问题有些争议，但我们也理清了很多思路，坚定了很多想法。
公司成立全职能的总部，这很关键，总部的这些管理者必须对公司战略方向、各区域的发展有深刻的理解，才不至于总部与区域，总部部门之间出现各自为战，如此，一些细项的工作的跟进落实响应才能保持速度。我们需要形成拳头的力量，在这样的要求下，我们的一些工作方法，应对新形势的要求，都需要有些改变。
组织能力中，有一个很关键的要素是员工思维。影响员工思维有很多方法，来源于一个企业的软实力。当然，没有一定的薪酬激励，一切都是空乏的。零售的文化，往往会经常忽略员工的创意，华润万家希望能创建民主的人文氛围，能给人开心的工作动力，我们强调群策群力，就是要充分发动员工的力量，因为他们甚至比我们想的周全，而且有他们的参与，再由他们去灌输，他们会做得更精彩。
华润万家不希望信息总是从上至下的单向传递，因为很多思想往往还没到达员工的时候，就在中间层受到阻断。我所希望的信息传递应该是从下往上，由员工提出很多建议，所以要倡导从公司创建这样的氛围，让员工说话，管理者们向上反映和思考员工的话语。
一个企业民主、开心的氛围建设，需要高管以身作则，员工信不信，很大程度是看你怎么做的。
我们进行MT培养，对于很多刚毕业的大学生，三到五年内，华润万家是他们的第一个工作，企业若是能给到他们一些知识、技能、人文价值观的培养，若是能做到这一点，这个组织是非常有潜力的。
在对组织能力建设的思考中，我们发现，华润零售追溯历史有是70年，可是我们作为后来者能感受到这是一家有历史的零售企业了吗？有几个人能认同这样的概念，不认同很简单，是因为大部分人没有感受到，因为前辈们所做的很多精彩的故事事传承下来了吗？我们似乎没有感受到过去的历史特别是零售业发展历程的积淀给我们的启发，而那些应该都是宝贵财富的有用的信息没有流传下来，没有被组织继承下来。。而这些本应该成为我们培养员工队伍、成为我们区别其他竞争对手的有力武器的。
前些天和集团战略管理部一位领导聊起他曾经工作过的国内一知名大医院，那家医院的知识积累中的重要内容是历史上的病历，从上世纪初开始就一直得到很好的保存和使用。 所以掌握信息和传递知识，才能有效的组织管理和培训出不一般的员工队伍。。我们现在形成一个新组织，与以往的信息流是不一样了的，新的组织搭建，一定伴随着信息的重新梳理、整理形成组织的知识。，而好的平台是个基础，保证信息的积累与流传，所以公司搭建知识管理系统目的就是希望能将个人、团队的知识体系化，与组织希望建立的能力协调起来。
现在很多部门很多区域还没有充分利用我们搭建的一些平台，比如我们的杂志，比如区域简报，比如知识管理等，无论是对新员工，还是老员工，很多人还也没有意识到可以利用哪些平台去获取这个公司的信息，帮助个人更快、更好地工作。如果一个组织，总部不知道区域发生的事件，就不能针对区域的竞争环境做出合适的运营分析。
作战的时候，组织里的人需要明白得到了怎样的指令，指令是否清晰？在怎样的时间纬度上，要做什么事？这都需要保持一个组织的信息流非常流畅。各个部门能不能开发出属于自己的流程，方法等内容，把一些工具，流程，制度等放到公司的平台上，围绕着企业的共同追求去落实，这些是很重要的。
大家都参与过拔河，力的作用要成为最大，就要保证所有的力都在一条线上，听着口号，顺着一个方向同时发力，绳绷直了，方能发挥最大的合力，取得胜利。组织能力的根本，是发挥企业最大程度的合力。共同的追求、更适合的运作管控体系以及组织知识积累对员工的培养，都是我们发挥组织合力的基础，有了这些企业未来才能走更过远，生意才能做大，直接取决于我们塑造出怎样的组织能力。
（华润零售集团CEO 洪杰）
