百安居中国区总裁卫哲访谈
来源：
2004-08-04 17:32
记者（以下简称“记”）：这些年，百安居在中国发展迅速，特别是2003年以超常规速度完成了7家新店的开店计划。请你展望一下百安居未来几年在中国的发展远景。
卫哲（以下简称“卫”）：我喜欢用数字说明问题。2002年百安居在中国开设8家店，到2008年将增开至75家门店。随着门店数量的增加，百安居的前100名供应商的营业额也会在未来5年时间里增长12倍！换句话说，假如供应商2002年在百安居的营业额有100万元，那么到2008年其营业额将增长至1200多万。
记：你认为百安居的竞争对手是哪家？是否为建材超市巨头的欧倍德？
卫：百安居无论与欧倍德、好美家，还是其他的建材大超市，都是很好的战略合作伙伴。目前来讲，建材超市的市场份额并没有大市场所占的比例高。以南京为例，随着百安居二店、三店，欧倍德三店，好美家二店、三店在南京的开业，三年后，建材超市将把建材市场的“大头份额”从大市场手中夺过来。
记：你能否向我们的读者举些例子来谈谈百安居在中国发展的成功经验？
卫：百安居在中国发展成功的经验主要有7个方面，包括：场所、价值、人、沟通、系统、物流和供应商。综合这7个方面其核心则是5大点。
一是战略决策。所谓战略决策，就是我们在重大问题上都从战略的高度去做出决策。例如，战略性选址问题。我们是从战略角度来确定选址的，如果战略上没有定，即使这个城市白送我们一块地，我们也只能表示感谢；而如果战略上确定了，我们就会严格执行。
再例如，战略性亏损问题。我们是在2003年取得在中国全面盈利的。在这之前，总部不要求我们盈利，因为在2003年以前我们要为以后的发展做很多事情。如员工培训和我们在第三年投入500万美元在上海建立SAP系统，这一次性投入可为今后的100家店共同使用。这些费用我们都提前计入了成本，所以出现了前几年的战略性亏损。而在战术上，我们要保证盈利，如深圳的百安居，开店16个月便收回了成本。整个中国的百安居商店，平均是6到10年收回一个店的成本。这也是我们的战略。
二是以人为本。我们从进入中国的第二年，即2000年开始就下力气培训员工，每期培训60人，以满足2家新店的需要，而当时我们还只有1个店。员工们在培训中心接受3个月的训练，又到店里实习3个月。当年，培训中心培训了4批中层以上员工，可以满足8家新店的需要。目前，我们已准备好了开12家新店所需的中层员工。我们有5000多名员工，每周接待六七十万人次消费者。如果每天有1%的员工没接待好消费者，每天就会有几千个甚至几万个消费者对百安居不满意，这样是很危险的。所以，我们的每项工作首先要让员工满意，使员工在百安居工作得开心。员工满意了，他们就会尽心尽力地做好本职工作；员工工作好了，消费者就会满意；消费者满意了，百安居就会发展，我们的股东老板就会满意。因此，我们首先是让员工满意，然后是让消费者满意，最后才是让股东老板满意。
三是系统管理。我们每年要将销售额的1%投入在SAP系统上，这1%就是几千万元。通过这套系统，我们的未来订店可以跟踪顾客的消费和商场的全部销售。每个顾客凭我们发的卡在百安居购物，购物后，将物品在电脑屏前一放，价格就计算好了，到门口只要付钱就是了。通过这张卡，我们可以知道顾客在我们这里买什么，不买什么；先买什么，后买什么；上次买了多少，消费习惯怎样。我们用扫描枪扫描任何一件商品的条码，就会知道该商品前半周销售多少，后半周预计销售多少，去年同期销售多少，毛利多少，本店库存多少，摆放在何处，其他百安居店还有多少库存等信息。
四是专业分工。这就是我们只做自己擅长的事情，不擅长的全部外包，采取依靠外力的策略。我们的专长是零售，所以就集中精力做零售，至于电脑技术处理、物流、人力资源、保洁、保安等一概外包，甚至如选址、开店、造房子的事也由我们翠丰集团的置业公司做，当然，最终决策权在我们手中。
五是本土化。本土化就是我们在中国土地上经营百安居时，不是全盘照搬英国模式，而是要引进其核心理念与核心技术。在百安居中国区，营运总监、采购总监、开店部人员是英国人，而财务总监、市场总监、百安居在中国19个店的店长、中国区的总裁等都是中国人。我们是看谁更适合干好这项工作。营运总监和采购总监为英国人，有利于百安居保持高要求的营运标准和严格的质量控制体系。中国区总裁、店长和市场总监等是中国人，是因为他们最了解中国本土市场。在百安居，凡是面向中国消费者的东西，我们要让中国消费者满意，而不是让英国的集团总裁满意。在技术上，我们追求国际上最先进的，在管理和经营上也追求国际化的标准。
记：据了解，百安居的控股公司翠丰集团这些年主动将经营范围缩小，这是为什么？是不是也有集中精力做好专长业务的考虑？
卫：我刚进翠丰集团时，翠丰从事的业务有5大块：建材家居、家用电器、药品、音像制品和综合百货。当时认为，这5大块业务放在一起可以搭建一个比较接近的零售平台，但由于5大块业务有的关联性不强，有的对物流等配套要求差异较大，业务发展也不会一样顺利，所以将这5个不同种类的公司放在一起所产生的效应和所付出的管理成本不相配，投资者并不看好。投资者不看好，也就不愿投钱，因为他认为我投的钱你到底是去做建材家居了呢，还是做药品或其他业务了呢？由此而来，外国投资者要求翠丰专业化。在这种情况下，翠丰首先将综合百货专业卖了，接着又将药品专业和音像制品、家用电器卖了，保留了建材家居这块业务。在卖的同时，翠丰又将法国、德国的最大和赢利能力最强的建材超市兼并，使翠丰在建材家居业态中越并越大。
老总面对面:
记：如果让你用一句话概括百安居的经营理念与本土化的关系，你怎样来表述？
卫：这就是我们常讲的：百安居有一张中国的脸，有一颗国际的心。
记：有人说，你是整个翠丰集团有史以来惟一一个不是注册会计师出身的财务总监；也是业内惟一一个金融或者财务背景出身的总裁，但却是业内公认的优秀职业经理人，对此你怎么看？
卫：那是业内朋友对我的过奖。我认为优秀的职业经理人的角色应该是一个物业管理公司，而不是以前的房管所。
记：你先后在两家内资企业和两家外资企业工作，您认为中外企业之间有哪些区别？
卫：外资企业的决策程序很严谨，因而对市场的反应速度慢；内资企业决策程序简单，一般是主要领导说了算，所以对市场反应速度快。外资企业反应速度慢，可能会丧失一些机会，但重要的是避免了许多风险；内资企业反应速度快，但因为很多是领导个人说了算，很容易导致决策失误，给经营带来风险。另外，内外资企业都讲计划，内资企业订了计划，往往将计划束之高阁，完成不完成无所谓；而外资企业不一样，订了就要完成。
卫 哲
上海外国语大学毕业，历任上海万国证券公司（现申银万国证券公司）资产管理总部副总经理，永道会计财务咨询公司（现普华永道上海公司）企业融资部经理，普华永道会计财务咨询公司（英国伦敦）收购及兼并部高级经理，东方证券投资银行总部经理。
2000年，29岁的卫哲加入了百安居（B＆Q），从财务总监干到百安居中国区执行副总裁兼财务总监、百安居（中国）置业发展有限公司首席执行官；2002年6月，他就任百安居（B＆Q）中国区总裁兼翠丰亚洲采购中心首席代表至今，成为迄今为止世界500强公司中最年轻的地域总裁之一。
百安居（B＆Q）
百安居（B＆Q）于1969年诞生于英国南安普敦市，隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团，至今已在全球10多个国家和地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁店，销售额位列欧洲第一、世界第三，是国际化程度最高的建材连锁超市集团。百安居1999年6月进入中国，目前已在上海、苏州、昆明、深圳、杭州、北京等地开设了19家建材超市。（超市周刊 商博叶）
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