国美电器黄光裕：营销创新＋强大的商业逻辑
来源：
2004-02-03 09:22
让人们联想到“价格杀手”、“家电大鳄”的国美电器，在猴年来临前启动了“新年攻势”。以北京为例，投入１．７亿元，全场７大品类产品低价销售。“在北京准备了２０万台特价机。”一位店员表示。
１７年中，身为创始人的黄光裕，把国美从北京珠市口不足１００平方米的小店，发展成年营业额２００多亿元的家电连锁零售行业老大，在全国３０多个城市有１５０家门店。“黄对营销的敏锐感觉的确高人一筹。”一位彩电企业的销售总监这样认为。
从创业初期的“报纸中缝广告”，之后全国统一报纸广告版式，到其包销、买断、定制的业务操作手法，乃至近日同电影《手机》合作，“从价格营销向文化营销转变”，黄对国内家电营销范式的影响超出了国美本身。
但创新与失败往往如影随形。２００２年１０月，退居幕后５年的黄重新复出，重整国美全国的架构，采购中心和销售中心分Ａ、Ｂ区管理，采购与销售脱钩。但仅仅５个月后，Ａ、Ｂ区方案停止，又回到之前的全国统一采购的方案，也标志着此次创新的失败。有分析人士认为，此次变革的根本原因在于黄希望“牢牢掌握国美的控制权”。
锡恩顾问总经理姜汝祥对记者说：“国美的成功在于适应了家电销售从‘百货商店’向‘连锁专营’转移的趋势，更在于借助了商业逻辑的强大力量：在大规模和低价格之间构筑正循环。”国美商业模式的核心就是以“规模经营、薄利多销”吸引大量消费者，以此绕开中间渠道，同上游厂家谈判，拿到优惠价格，再“让利”给消费者，进行新的一轮循环。
而黄还不能高枕无忧：行业竞争日趋激烈，利润空间下降，跟随者苏宁电器不容小觑，大中等八家家电零售企业结成联盟，上游厂家对国美“挟规模以令诸侯”作风的不满。如此种种都迫使国美寻找新的增长点。
国际化战略是一个方向。２００３年１１月８日，国美在香港开出目前香港最大的电器专营店。黄光裕希望以此“积累人才，积累经验，树立品牌”，为进军东南亚市场和全面国际化奠定基础。
国美原来想在２００３年下半年在香港上市，但最终却推迟到２００４年年中。国美的解释是，今年上半年国美的税后利润只有９０００万元人民币，而到年底可达到１．５亿－２亿元，推迟上市主要在于想扩大首次募股的盘子。
家电零售并不是黄的惟一主业。１９９６年黄进入房地产业务，目前旗下拥有的鹏润大厦和鹏润家园对集团的营收有积极的贡献。黄的理想是“用做家电的模式做房地产”，这会在猴年实现吗？ (消息来源：财经时报 记者薛建新）
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