家乐福的本土化策略 与供应商的“爱恨”关系 来源： 联商网 2004-03-15 08:49 “2003年，家乐福全球净利润16.3亿欧元(约合20.5亿美元)，比上年增长18.6%。”北京时间3月5日，世界第二大零售商家乐福集团向外界公布以上数据，从而使得近日来传得沸沸扬扬的“沃尔玛收购”传言不攻自破，而由该传言引起的股价飞涨4.1%、交易量爆增一倍多的局面，无形中却让家乐福成为最大获利者。 报告显示，2003年家乐福在法国本土的营运利润仅增长3.9%，约为21.44亿欧元(约合26.9亿美元) ；在亚洲，受中国市场整顿的影响，其营运利润也只增长了1.1个百分点；不过，在欧洲其它国家19.6%的净利润增长幅度（9.52亿欧元，约合11亿美元），足以弥补其核心卖场业务低迷所带来的负面影响。 其实，尽管在全球范围内落后沃尔玛，但在中国，家乐福的扩张步伐却远远超过前者。在2004年2月11日商务部发布的最新连锁零售企业排行榜上，1995年进入中国、单店年销售额达3.2亿多元的家乐福（中国）以134亿元/年的销售额、41家门店数量位居第五，在单纯外资的零售企业中排名第一。世界老二在中国成为老大，早已成为不争的事实。 世界上第一家家乐福超市诞生于1963年的法国，当时这个经营面积超过2500平方米，并设有500个停车位的大型超市并不被业内人士看好，很多人认为这是家乐福创始人马塞尔·富尼埃的异想天开，不可能成功。然而自1973年于西班牙巴塞罗那成功开设出自己的第一家国外分店之后，家乐福便通过一系列的并购与创新不断快速发展—1999年，家乐福通过并购普拉马德斯使自己从世界零售商排名榜上第六位跃升至第二位的案例，已成为零售史上的经典。 然而，究竟是什么让这个从法国小镇走出来的零售商，快速成长为目前在世界30多个国家和地区拥有10000多家营运零售连锁店、超过50万雇员规模的商业巨头？家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤能曾把这归功于欧洲企业的竞争风格：“在美国，当一家企业在一个城市非常强大时，另一家企业会到另外一个城市去，他们之间要避免直接的竞争。然而在欧洲不是这样，我们喜欢竞争！”不过，贝鹤能的另一句话或许更说出了家乐福的本质：“没有一个永久国际性的秘方，没有一个一成不变的战略。” “落地生根”的本土化战略 家乐福的“变”体现在它世界扩张过程中的“充分本土化”。其国际化程度被公认为要比沃尔玛强得多，而这也一直是它经营策略中的最大法宝。集团董事长兼首席执行官贝鹤能就曾自信地表示：“家乐福是最具国际化的一个零售企业。” 异国文化藩篱不可小觑，因此深知这一点的家乐福在向世界范围拓展的时候，首先选择的是向西班牙、葡萄牙和意大利等这些不仅与法国毗邻，而且在地理、文化、习俗等方面也比较接近的南欧国家进军。虽然大量历史和亲身经验似乎都在证明，文化拼不过雄厚的实力、先进的技术和丰富的经验，但家乐福在继续向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张的脚步中，仍始终坚信“一个零售分店就是它所处国家缩影”的原则，该分店必须适应当地的文化氛围。因此，“与所在地的周围环境融为一体”，“按照当地的民情民意办店”，成为了家乐福的一贯宗旨。 为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾客，家乐福每决定开一家分店时，都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等因素进行详细而严格的调查与论证。而据说这项市场考察工作一般要用掉两年的时间。 “零售业就是关注细节，长期不懈地了解顾客的需求，然后适应各个不同的国家。在中国，你就要是中国化的；在墨西哥，就要是墨西哥化的，只有这样才能成功，因为顾客才是现代经济的动力。”在集团董事长兼首席执行官贝鹤能这一基本政策的指引下，全球各地的家乐福都在尽量办出自己的特色，千方百计满足当地居民的购物需求。 绝大多数马来西亚人信奉伊斯兰教，因此在马来西亚每个家乐福的超市里，都专门设有供穆斯林职员和顾客祈祷的地方；在泰国，人们会在家乐福发现装满肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，而这是特意为那些常常施舍僧人的顾客准备的；在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加，因为按当地习俗，鸡蛋应该单层放叠；在我国的台湾省，人们会在纪念亡灵时烧假钱，家乐福就每年销售6500万张假钱；在日本，相当多的消费者更希望找到原汁原味的“法国制造”，于是家乐福就尽量从法国运来更多的商品。在中国大陆，鉴于消费者的普遍生活水平，家乐福与沃尔玛紧盯中高收入消费群体的战略不同，它瞄准普通居民消费群体，希望吸引更多的大众消费者。为迎合中国人喜欢“挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量；而由于自行车还是中国人的主要交通工具，京沪两地家乐福出售的粮食多为小包装，矿泉水也多是散装，而不像在其它国家多是6瓶装的纸板箱；同时家乐福中国分店的蔬菜切法也绝不会是欧洲的横切法，而一定是中国的斜切法或竖切法。 此外，家乐福还十分注重强调采购及员工的本土化。家乐福90%以上的商品是从当地供应商那里购买的。在阿根廷，家乐福出售的牛肉都是就地取材，不是来自潘帕斯克草原，就是来自巴塔戈尼亚；而进入中国市场9年来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地。此举不但为自己节约了大量运输成本和配送费用，还能因此倍受当地政府青睐，打好政策通路。家乐福亦认为员工的本土化将更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去，因此近年来家乐福外籍管理人员逐渐撤至幕后，人才本土化日益明显。中国沈阳北站店和北京马连道店都出现了中国籍店长；据3月2日消息，家乐福在沈阳已开始对12名应届大学毕业生实施一项名为“ETP”的系统培训，希望他们能直接晋升为家乐福各店的管理人员。 另外，家乐福在选择伙伴方面也有独到之处。每到一处，它都会积极寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系，以期能够籍此获得进货、人力资源等方面的支持，并在短期内熟悉当地市场。家乐福在1989年进军中国台湾时与台湾第一大食品厂商—统一企业，合资开办了家乐福台北店和高雄店，就是它从合作伙伴处获益匪浅的一个典型案例。 被誉为跨国商业巨头中最“国际化、本土化”的家乐福，对当地政策的敏感度也远超过了一般的外资零售企业。为了能够在竞争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福集团高层非常注重与当地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。在巴西阿雷格里港设点之前，该市市长提出要求让家乐福必须修建一条道路和一个托儿所，并疏浚附近河道，还要为40家小商店建造棚铺，而看中当地市场的家乐福满足了政府提出的所有要求。在中国，这个被欧美企业文化浸润多时的法国企业始一进入，就一直在寻找着合理的游戏规则。事实上，当初它就是通过一家名为“家创”的中外合资管理公司控股空壳“创益佳商城”而开始了中国的超市连锁店之旅。身处异国他乡，家乐福深谙“宁弯不直”的规避技巧，其中最大的奥妙就在于—知道哪些规定可以弯曲到哪种程度。在马不停蹄开店选址的同时，家乐福全力配合地方政府不拘形式地召开各类采购会，而由此带来的税收与就业实惠使得它许多开店的愿望立刻就进入到实质性的操作阶段。当最大的竞争对手沃尔玛还在老老实实按着中央政府的规定集中精力在广东营业的时候，家乐福的红蓝十字标早已悄悄插满上海、武汉等众多商业重镇，开始了战车的全面推进。家乐福副总裁拉比就曾毫不忌讳地直言：“家乐福超市成功登陆中国要具备3个条件：适合中国特点、当地政府的支持和优秀的合作伙伴。” 尽管在中国最终遭遇了“违规”禁令，但更多事实已证明，有效融入当地确实为家乐福减少了大量跨国经营的障碍。据业内人士分析，家乐福目前全球网点分布合理，并已形成了一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福率先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景；而在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店则具有稳定而较强的销售收入。两相配合，使得家乐福既能经受住区域性经济波动，又具有较强的市场扩张能力。并在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，仍能将门店数量猛增，一举成为欧洲、拉丁美洲以及法国、西班牙、葡萄牙、希腊、意大利及中国零售业的龙头企业。 与供应链的“爱恨”关系 40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向上游供应商要利益”，已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价。据说某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供货商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。在韩国，由于家乐福向供应商乱摊派乱收费，3年间遭到韩国公平贸易委员会先后3次罚款，共计100万美元；而在中国，去年6月的上海炒货协会停止供货事件也使家乐福一时间成为众矢之的。然而，面对指责，贝鹤能却曾毫不避讳地坦承：家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。至于对有些供应商提出的“与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉”，贝鹤能更十分哲学地表示“这就是生活，这就是动力。” 家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的不断索取。一位不愿透露姓名的供货商就表示：“家乐福就像是一个世界杯，我们如果能进去，就等于打入了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道。更不可能做一个世界性的品牌。” 不过家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也是它能在外资竞争日益残酷的今天仍能笼络住大量供货商的主要原因。据一位婴儿推车的供货商介绍，家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，而这已低于原材料的价格，看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们定单将不低于一百万辆，于是看到甜头的供货商接下了这一定单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其它所有品种都要高，毛利更超过了25％，从而仍达到了双赢的最终结局。 但业内人士认为，家乐福的这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达的地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不高，家乐福与上游谈判的余地就较大。中国连锁经营协会秘书长裴亮认为，“发达国家的生产商经过几十年上百年的竞争已经非常集中化了，供应链形成了大的生产商与大型零售商的直接对接”。而事实也在证明，在商业体制健全的国家，完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出；而在1988年才进军美国的它却又不得不在1993年关闭了在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。 新一轮扩张 其实欧美股市近来对“沃尔玛有意收购家乐福”消息的盛传，已在一定程度上浮现出家乐福在营运上遭遇瓶颈的难题，近来家乐福在其关键市场法国本土遭遇业务疲软，更使其所面临的竞争压力日益加剧。因此，在新的一年，家乐福把胜算投在了它一向运作成功的众多海外市场上，希望能够依靠家乐福海外分店在适应当地购物品位和习惯方面无人能及的优势展开新一轮的全面扩张。 按照家乐福总部的希望，家乐福2004年将在全球新开900家左右门店，其中包括50家大卖场、115家超市以及560家在食品零售产业方面有强劲增长的折扣店。同时总部还会加强向亚洲地区的投资，其中包括在2004至2007年间继续向韩国投资8亿欧元。而在其2003年发展态势最好、开了12家分店的中国，刚刚获令解禁的它也已开始按照新的游戏规则履行新的扩张计划。 2月11日，家乐福被商务部宣布成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿。不到一周，家乐福新店就于2月17日在乌鲁木齐开张，成为首家在中国西部地区开辟零售业务的外资零售巨头。在人们还未从家乐福的快速反应中回过神来的时候，2月27日，上海家乐福的第七家店万里店也正式开业。而传闻也将马上开业的家乐福北京中关村店更宣称将是亚洲的旗舰店之一，其硬件设施和服务品质将与家乐福欧洲店采用同一标准。一切足以表明，家乐福近几年来一直在酝酿的扩张计划终于重新启动。而家乐福中国区总裁谢罗更表示：“我希望我们在中国的新分店将基本上以每月一家的速度开张。”非但如此，家乐福三种业态中的另外两种—冠军超市和迪亚折扣，也在磨刀霍霍。家乐福方面表示，迪亚折扣店计划与联华超市合作，在明年上半年现身上海，并希望在2005年之前把迪亚折扣店开到300家。同时家乐福还把自己的发展重点伸向了最大竞争对手沃尔玛的势力范围—在坐稳西部地区零售业霸主位置的基础上，宣称要加快东北地区的扩张速度。 其实家乐福的做法不难理解。虽然中国本土的内资企业也在不断提升实力，但与家乐福这样的国际零售业巨头仍然相距甚远，以至曾出现家乐福在上海开出第二家分店的时候，方圆五公里之内，三家国有商业企业相继破产的事例。可见，中国市场实际上已经成为外资零售巨头较量的主战场。超市的最大制胜策略是价格低廉，所以在薄利的情况下，必须进行多销，换言之即要进行大规模的投资，扩大市场规模，而且外资企业先进的信息化配送系统等也只有在连锁门店达到一定规模的时候才能发挥作用。比如沃尔玛在中国业绩不佳的一个重要原因就是连锁规模不够导致信息化系统无法发挥作用；而家乐福在中国香港也因只有5家分店从而直接导致配送成本相对高昂，最终铩羽而归。 “为了有一刻钟的提前也要第一个到达”—家乐福早已把这奉为自己的策略准则。因此在不同的地方抢占先机、广泛布点也就自然会是家乐福下一步的业务重点。“做第一不是最重要的，最重要的是不断进步。”贝鹤能为家乐福的未来写下了这样的注脚。 （消息来源：互联网周刊 记者李晓蕾）
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