东方家园如何拯救“生命链”？
来源：
2004-01-26 17:37
英国的百安居、德国的欧倍德这些国外建材连锁业的巨鳄正在狼吞虎咽着“肥得流油的建材市场”，国内各路诸侯也都在扩军备战，为争夺建材市场抢占先机。最终谁能在这场世界大战中笑傲群雄，结局还是一个大大的问号。国内最大的建材连锁超市东方家园又是靠什么在建材行业中站稳脚跟的呢？
到目前为止，东方家园在全国的门店已增加到11家，覆盖北京、沈阳、成都、哈尔滨、青岛、济南、大连七大城市，年营业额超过30亿元。但距离东方家园总裁张宏伟提出的——“到2005年在全国突破100家连锁店，销售额突破300亿”的蓝图还相差很远。伴随着公司门店数量的超速增加和地域的扩展，东方家园原有ERP对供应商和客户的管理已显得力不从心，其SCM系统被重新提上了日程。
未雨绸缪
东方家园信息化似乎有个“习惯”，就是“先有系统，后上业务”。东方家园副总裁、东方家园网络信息有限公司总经理刘云中坦言，由于流通行业对信息系统的高要求和高依赖性，1998年公司高层就决定要引进美国的家居货栈模式，在建立门店之前先把信息系统搭建起来。结果证明，“系统先行”这一习惯为以后家园信息化的上线消除了很多后顾之忧。
此次上马SCM也不例外，东方家园依旧未雨绸缪。但此次没有上线ERP那么顺利，毕竟这次是自己动手做，中间上演了一个“小插曲”。早在2000年年初，张宏伟就准备上SCM系统，随即委派刘云中等人开始筹划。刘云中前期做了全面的市场调研，充分利用东方家园的供货商资源，把电子商务架设在ERP上。但这种想法当时没能实现。
东方家园网络信息有限公司销售部经理王凤涛回忆道，“当时家园只有北京、成都、沈阳三家店（不包括加盟店），这三家店的销量并不是很大，供应商相对比较少，因而不具备搭建电子商务平台的基本条件。同时，再加上当时全球互联网萧条，上马SCM的想法就搁浅了。”
随着2002年互联网逐渐复苏，东方家园的“十年千店”宏伟计划的逐步实施，以往手工对供应商的管理已经远远不能满足其超速发展的需要。
王凤涛对此深有感慨，“原来家园财务中心结算部每月月底为供应商结算时，要将结算信息传真给供应商，经供货商确定无误后才能开支票。每次发传真需要三四个人及三四部传真同时操作也需要花费几天时间，现在我们是十一家店，如果还按照原来的结算方式为供应商发传真，再加30个人也不够用。”
刘云中结合现有的ERP系统和供应商资源，同时东方家园具备业务整体化管理，包括信息流、资金流、物流都是统一的，这样就为上游和下游的供应链连接提供了一个很好的基础。
供应商改吃“自助餐”
一般传统的企业管理思想，首先要分析市场趋势和商品结构，然后根据销售趋势和信息化管理，从而使各种商品保持一个很好的库存量。而东方家园的供应链管理则是反向的。供货商吃起了自助餐，商品的库存量不是由超市来管理的，而是由供货商自己来进行管理，供货商可以自动补货。他们能够了解商品的销售情况，销售量大，企业可以随时进行补货；销售量小，企业可以及时改变生产计划。所有供货商在保障供货的同时又保障一个比较小的库存，实时了解商品销售的动态。
刘云中自信地说：“我们的供应链系统销售的部分已经对供货商开放了，商品在东方家园每个门店的销售情况，一直到单品，供货商都可以监测到。商品库存多少，销售多少。”
如果供货商自动补货，门店就会生成一个订单，供应链的下游就是一个内部管理系统，形成内部订单，订单需要东方家园采购人员和销售人员进行确认。只要确认以后，在结算的时候东方家园财务处根据这个确认单，作为结算的依据。这些都由后台系统来完成。东方家园的ERP系统，和前台的供应链管理系统，两者形成了完美的结合。
后台ERP系统是东方家园的心脏，整个供应链系统也是通过这个系统来完成下游的管理。和供货商结算时，全国性的商品通过总部来结算，当地采购的商品分步结算，使用的都是ERP系统，但不同门店不同的点按照区域来管理，ERP系统内设定了根据不同的区域设定了不同的结算方式。
建材商品具有一定的专业性，对建材商品的鉴定，对其使用方法，都必须轻车熟路。尤其是近几年，由于大众生活水平的提高，顾客对环保和绿色的要求也日益增强，因此在组织整个供应链管理时充分考虑到了这一点。
对于建材连锁店和供应商的互动，刘云中举了一些例子，“我们和供应商必须有实时的互动，供应商可以在供应链系统当中上传商品的一些详细规则和使用常识，包括一些技术参数。我们专门为他们设计了一个接口，他们可以把商品信息提供给家园，这样门店把信息整理以后，可以直接为顾客服务。现在你在网上看到的东方家园商品信息，大部分都是来自供应商，他们正在及时把新产品的基础数据反馈过来。”
未来的建材连锁超市，如果想要规模和规范化的企业，必须要有一个很好的供应联盟，这也是供应链管理成为企业核心竞争力的原因。东方家园深刻认识到了这一点，采购的联盟，将是现代流通业的血液。同时供应链联盟有着共同的目标，那就是业务的共同发展，为顾客提高优质的服务，大大降低成本。此次东方家园为供应商做的“自助餐”恰恰反映了这一点。
“不是说服供应商”
市场越来越规范的同时，商品价格也逐渐走向透明，而真正影响价格的还是成本，比如配送服务，零售商和供货商之间，东方家园要降低其全程成本，一方面是提高自身的管理水平，降低成本，同时协调供应商，降低对方成本，共同的成本降低这样为消费者提供一个很好的价格，刘云中真诚地说：“我们不是说服供货商，我们合作是因为我们有着共同目标。”
对供货商来讲，所有的商品都是通过门店销售出去。门店作为客户的最后一个环节，商品销售以后，客户对商品一些质量、功能方面的问题，东方家园的商品管理系统和电子商务系统，会把这些信息都载入进来，这样所有的供应商都可以看到，商品销售以后，质量、设计、功能出现的问题，他们会很快得到反馈。
刘云中为供货商算了一笔账，“如果他们自己来做这件事情，比如请一些顾问公司，派一些人员做市场调查，供货商的投入和信息的准确性和现在是没法比的，很多国外的企业，做一些市场调研，几百万的投入是很平常的。而在我们的整个系统管理里面，从业务层管理方面，为供货商降低了成本，减轻了库存压力。”
供货商在使用过程中逐渐“品尝”出了东方家园SCM的味道，这套系统可能对有些供应商体现得比较明显，而对一些供货商则比较小。和东方家园交易量非常大的供货商，因为使用系统非常频繁。以往非常大的工作量，现在通过系统把每天的业务实时进行分解处理，供应商很快就可以感受到这方面的收益。还有一部分供应商，销售量不是很大，交易也不是很频繁，系统优越性显现得就比较慢一些，刘云中的目标是——要让100%的供货商都利用这套系统。
在供货商使用这套系统之前，东方家园的员工对他们进行了充分的培训和全面的沟通。让供货商了解到，从发送订单开始，到收货、配送到销售，以及售后服务，这样系统都会给他们提供全程的信息反馈。
“80%的供应商用这套系统都是比较顺利的，我们的系统在初期开发过程中，有一个逐步稳定的过程，偶尔出现一些故障，马上就有很多供货商会打电话过来，会反映情况。这个事件说明，一方面我们的系统需要完善；另一方面东方家园的系统对供应商业务的影响已经非常大了。如果供应商对你没有反映，那么这套系统的存在价值就无足轻重，供应商反映越强烈，说明对供应商的价值是可以肯定。”刘云中中肯地告诉记者。
当然东方家园和20%的供货商的合作并不那么顺利，因为有了SCM以后，所有和供货商的结算都是在网上进行的。有些供货商对系统了解的比较少，习惯了原来的方式，感觉使用起来有心理障碍，同时销售量又不是很多。在应对这部分供货商的时候，东方家园尽量把系统做得更“傻瓜”一些，以满足这部分人的需求。
目前，东方家园和重点供货商利邦正在做一些系统方面的对接，它的对接意味着东方家园把有关销售方面的信息直接送到利邦的ERP系统中去，进行生产计划。现在订单进入利邦以后对于东方家园还是一个黑盒子，在刘云中看来把家园的触角延伸到利邦的ERP当中，使双方的业务管理都非常透明是SCM的进一步思路。
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