汽车经销的服务之路
来源：
2004-04-26 17:32
北京轿车拥有量的直线上升，使在北京的每个人都感觉到车的诱惑和压力，房子和车逐渐成为北京市民的首选大项消费品，汽车经销的竞争更加激烈。
竞争激烈的地方才有成熟的管理，这是个很有趣的管理黑洞。当老百姓逐渐发现买一款车时选择越来越多的时候，汽车厂商和他们的经销商们也开始意识到：消费者才是他们真正的价值资源。
要吸引消费者的眼球，并掏出消费者的腰包，就需要让消费者真正体验到满意。因此，如何把消费者吸引过来，销售过程中如何润物细无声地引导消费者而又不给消费者太大压力，服务过程是否让客户感觉到“上帝原来如此”的感觉等等，就是一个很大的实践课题，而这一切都与客户有关，都与客户满意度有关。
一汽－大众将2004年定为客户满意度年，其目的不言而喻。持续一个月的客户满意月活动，使很多经销商尝到了关怀客户的甜头，又自觉地延伸着客户满意月的时间，这也是一个被动到主动的转变。
随着JD.Power的客户满意度调查报告和中国行业协会的客户满意度调查报告的不断出笼，汽车行业对客户满意度的关注从被动也在转变为主动，一汽－大众的经销商CRM项目就是一个序幕，其目标直接指向客户满意度的提升。
服务本身就是利润
与其他行业不同的是，在整个汽车价值链中，维修服务价值所占的比重很大，远远超过新车销售的价值。在一个忠诚客户的生命周期中，不断地维修保养、二手置换、新车购置、汽车金融等，将创造十数倍于新车价值的总价值。而通过维修服务将客户保留在经销商服务站继续消费，是很多经销商最大最稳定的利润来源。如何保留客户而不造成流失，这就是服务的魅力所在。
经销商利用什么留住客户呢？服务能力，尤其是以客户为中心的服务能力。
客户服务能力的提升，直接影响客户满意度和客户成交率，客户满意度的提升意味着客户忠诚度的提升，意味着客户所影响群体的新消费，从这个角度讲客户服务直接创造了利润。
我们来看一个小例子：
因销售汽车列入世界吉尼斯纪录的乔说过：真正的销售始于售后。
乔有一句名言：“我相信推销活动真正的开始在成交之后，而不是之前。”推销是一个连续的过程，成交既是本次推销活动的结束，又是下次推销活动的开始。推销员在成交之后继续关心顾客，将会既赢得老顾客，又能吸引新顾客，使生意越做越大，客户越来越多。
“成交之后仍要继续推销”，这种观念使得乔把成交看作是推销的开始。乔在和自己的顾客成交之后，并不是把他们置于脑后，而是继续关心他们，并恰当地表示出来。
乔每月要给他的1万多名顾客寄去一张贺卡。一月份祝贺新年，二月份纪念华盛顿诞辰日，三月份祝贺圣帕特里克日……凡是在乔那里买了汽车的人，都收到了乔的贺卡，也就记住了乔。
正因为乔没有忘记自己的顾客，顾客才不会忘记乔·吉拉德。
一个汽车销售员的行为，竟是如此坚持不懈地建立起一套个人CRM体系。而我们很多汽车厂商和经销商的观念，还停留在往昔卖方市场的时代中不思进取。
我们能够忽略客户吗？
这是不能的！国内各汽车厂商和经销体系逐渐开始部署CRM项目或者客户服务体系，都昭示着汽车市场的竞争要开始转变为客户关系的竞争、转变为服务战略的竞争。
厂商与经销商的矛盾
在部署客户服务战略的时候，汽车厂商会发现：虽然汽车厂商和它的经销商体系拥有的客户是同一个，但是空间却是不一样的。
问题在哪儿呢？原来主要的冲突在于厂商的标准化与经销商个性化的矛盾。
汽车厂商希望能够在一个大品牌的概念下围绕一个统一的客户服务战略来实现所有经销商体系的产品标准化、展厅标准化、流程标准化、礼仪用语标准化等，但是经销商却希望能够有一个个性空间来展示自己。
厂商的思路无可厚非，只有统一才能建立真正的客户满意度；而对于经销商而言，区域不同，消费群体不同，文化氛围不同等等，造成各经销商的客户细分不同，对于客户关怀和客户服务的要求就更多地带有自己的特色和管理侧重点。
例如此次经销商CRM项目中，厂商的标准流程比较完善地体现了销售过程的标准化和规范化，然而各经销商的执行是不同的，很多经销商都根据自己的客户群又进行了优化或者调整，甚至更多的是简化。
另外，有一股势头也越来越强势，这就是有实力经销商的跨品牌、跨区域经营势头，这是强者的声音，类似于家电行业的国美苏宁，汽车经销商行业也将出现跨品牌、跨区域的大户经销商。这样以来，经销商与各品牌厂商之间客户关系的冲突与融合就更加复杂。
客户执行力的差别
作为汽车厂商的经销商体系，一般都在数百家之多，所以其CRM项目就面临着批量实施和标准个性化冲突的困难。在忽略数十家经销商批量实施的难度之外，在经销商项目实施过程中，有一个很严肃的问题就是：经销商执行能力的评估。
为什么会有这样的问题呢？是因为在第一阶段实施总结的过程中， 数十家经销商的实施效果各自不一。在总结了各种原因之余，还发现了一条很关键的问题就是：经销商自身的执行力。
面对自己的客户资源，厂商和经销商各自反应不同；面对同样的项目部署，不同经销商各自进展也不同；在同样的项目和实施队伍条件下，经销商所表现出来的企业执行力、管理水平、人员素质、变革主动性等都出现了不同级别的表现。
在部署管理工程的时候，企业自身的主动性很重要，而企业自身的能力也很重要。当经销商自身的条件还不具备以客户为中心的执行能力时，强行部署CRM系统就很容易水土不服，从而造成项目效果的不理想。
因此，作为汽车厂商，其经销商体系的营销服务能力评估和客户执行能力评估是一个长期而重要的工作，直接应该纳入经销商考核和激励政策之中。
客户接触管理
体现客户体验过程的管理，就是要加强与客户互动接触的任何点和过程。客户满意度的提升，也是凭借对客户接触过程的管理来实现的。
此次经销商CRM项目，通过CRM＋呼叫中心将经销商与客户接触的所有直接沟通渠道如电话、短信、传真等都有效地管理起来。每一个电话或者短信都有详细的记录、跟踪、管理和分析，经销商开始习惯每周业务例会抽选电话录音进行自我学习和自我提升。而项目部署后，每个销售顾问所感受到的压力实际上是一种贯彻客户能力的紧迫感。
以前的CRM项目都是纯软件系统，记录的都是事后的结果，而事后记录更多的是延迟或者错误的、不准确的数据，一旦形成恶性循环就开始面临闲置的状态。而对于客户接触过程的管理，则是CRM结合呼叫中心所产生的效果，它有效加强了对过程和结果的管理和考核，更加全面地融合进经销商的日常业务中。
走商坐商的结合
目前汽车经销的状态还是以坐商为主，4S展厅是一汽－大众的主要卖场。但是，随着市场的变化和竞争的演变，汽车经销商的坐商就有了紧迫感，走商将逐渐出现在汽车销售领域。
2002年以来，私人购车占整个市场的份额迅速提升，国内汽车市场进入私人购车阶段。2002年私人购车比例首次超过50%，达到60%左右，其中，汽车市场最活跃的北京市私人购车比例已接近90%。据最新统计，截止到2002年年末，我国个人汽车拥有量已达到每百户2.8辆，虽然比上年末有较大提高，但与欧美发达国家相比，仍存在较大差距。
私人用车的需求远远大于公务用车，这为我国汽车产业的持续快速发展提供了良好的机遇。要走出去销售，不可能简单如同扫楼一样，私人购车比例的增加使细分客户更加重要。
为什么要走商？什么时机？怎样组合？
走商坐商的核心都是客户，走商拜访的是哪些客户？经销商的内部销售与外部销售如何组合团队销售？
走出的方法，就是CRM项目在部署应用到第二阶段时将给出的答案。
汽车行业的其他厂商，比如零部件、维修服务等企业也在关注自身的客户资源和客户关系，如何透明与直接执行客户将是一个永恒的话题。
无论如何，谁都不能否认：拥有了客户就意味着拥有了世界！
（白丽 叶开）
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