石家庄北人集团总裁助理：经营多业态扩张经验 来源： 联商网 2004-05-28 13:41 联商网现场报道 演讲人：石家庄北人集团总裁助理徐圣银 受白珊总裁委托，我代表北人集团，就我们在经营多业态扩张的经验方面，与大家一起探讨，希望能得到与会的各位专家、各位行业领袖的批评指正。 我首先介绍一下北人集团的基本情况。石家庄北国人百集团是成立于2000年7月，由北国商城和人百集团（2003年下半年更名为新百广场）组建而成。旗下有百货连锁、电器连锁和超市连锁三大业态。其中，百货连锁有石家庄北国商城、新百广场、益友百货、保定北国商城、刚刚签约的邯郸北国商城等五家门店；电器连锁有北人电器北国店、新百店、金柏林店、益友店、保定店；超市连锁有北国超市北国店、天河店、西兴店、谈固店、益友店、赵县店。三大业态营业面积20万平方米，2003年销售额21亿元。 就中国商业连锁大发展的背景来说，北人集团应该说是起步较晚的一家，2002年才开始迈出第一步。整体来看，我们迈出的步伐是稳健的，从物业选择、定位、招商组市、营销、开业，到日常经营管理、经营调整、再定位，整个过程的风险控制都是较好的，全部项目都实现了当年赢利。 刚才很多同行都介绍了他们的经验，其实有很多我以前就了解的，就很认真地学习过的，对北人集团的发展都起过示范作用，可能在下面我的汇报中大家会发现类似的发展轨迹。借此机会，我再次向各位同仁表示谢意。 从北人集团的多业态连锁发展史上，归纳起来，我们大致经历了四个阶段：精心打造旗舰店、复制旗舰店、积累单体店管理到集团化管理经验、大规模扩张。目前正处在第四个阶段。 一、精心打造旗舰店 从一支舰队来看，其核心就是旗舰。旗舰在其中起着战略决策、战术执行，调动形成整体作战能力、进而形成远程控制能力。旗舰装备和能力的强弱，就决定了整支舰队能力的强弱。北人集团在连锁扩张前的基础工作，很大部分就是把精力集中在打造旗舰店上。 就商业竞争来说，首先就是门对门、店对店的竞争，刚开始比的并不是谁的规模大、谁的连锁店多，而是我这个店有多旺的人气，有多大的销售规模，有多少的经营利润，在一个区域市场中处于什么样的地位。商业的竞争力，或者说很大程度上的单店竞争力，我们认为主要是由成熟高水平的商业管理能力、稳定的高质量的供应商资源、忠诚度高的顾客形成的。 从北人集团的门店构成和经营情况来看，北国商城就是旗舰店。北国商城营业面积4万多平方米，是河北省目前面积最大、人气最旺、销售最好、品牌搭配合理的大型百货商场，主营流行百货、电器、超市，定位在0到99岁的全客层，去年销售13亿，在河北省拥有几十个独家品牌，连续多年销售遥遥领先。在北人集团成立的前两年，也就是2000年和2001年，北人集团将优势的人力资源、资金资源、管理资源、政策资源全部投入到北国商城，全力将北国商城打造成旗舰店。 2000年，北国商城由八大商场拆分为26个商场，划细了经营单位，强化了内部竞争。我们的做法在当时可能是反潮流的，我们把皮鞋商场分为皮鞋一商场和皮鞋二商场，把女装商场分为女装一商场、女装二商场和女装三商场，把男装商场分为男装一商场、男装二商场、男装三商场。在细化经营机构时，我们也遭遇了很多非议，认为我们增加了内耗、增加了各部门之间的经营矛盾，当然也由此造成一些人事变动上的风波。事实上，矛盾固然有所增加，但当年这些商场的效益，比细化之前都翻了近一番，这些大类的商品，由此迅速拉开了与市内主要竞争对手的差距，成为北国商城发展史上第一次重要的机构改革。 在没有形成现代企业制度所描述的最佳的委托代理契约的时候，还不能将委托人和代理人有效激励约束的时候，我们认为，最大限度地发挥人你追我赶积极性、发挥人基于这方面的最大的潜能，是特别适合我们企业的，是我们的重要经验。比如我们的超市，原来叫北人华福连锁超市，在集团成立之初有天河店和西兴店两家门店，采取的进销分离的业务机制。应该说，所有现代超市，如wall-mart、carrifour等，无一例外地执行了这样的业务机制，国内所有的连锁超市，也执行了这种业务机制。但是，2000年时我们对进销分离的机制还不完全掌握，在实际经营中产生了采购和营运脱节的现象，当时甚至出现了冬天卖凉席的情况。我们很快对这种机制进行了改革，天河店和西兴店独立经营，就是靠发挥这两家门店的自主性和积极性，当年这两家店的效益都增加了50%以上。在单体店运营成熟，天河店逐渐形成了北国连锁超市旗下的旗舰时，我们又重新开始探索实行进销分离的业务机制。 在人力资源管理方面，在北人集团成立之初，我们在北国商城重点实行了末尾淘汰制度。我们在每个一线经营部门、二线职能部门，都硬性规定了每年3%——5%末尾淘汰的比例。最好的组织，最好的团队，从来都是由淘汰落后，补充先进，激活整个队伍形成的。通过这种末尾淘汰，快速有效地使员工中存在着的老国有企业人浮于事、消极懒惰的工作作风得到更正。我们的末尾淘汰，是不分部门的，存在着北国商城的每个部门。不管你这个部门的效益有都好，都要进行末尾淘汰，这也叫鞭打快牛，强者愈强，防止和避免强者自满、滑坡。末尾淘汰实行4年来，我们认为成效是比较好地，加速了北国商城干部员工队伍锻炼成长的速度，有效地做大做强了旗舰店。 由于这种人为的进行内部竞争的特殊的经营背景，人人都必须要求自己做得比别人好，北国商城和北人集团在此基础上，形成了“以学习求智慧，以管理求效益，以勤奋求生存，以创新求发展”、“永争第一”的企业文化。这种企业文化，是跟植于每位员工内心深处的，是我们核心竞争力的重要组成部分。 正是基于较有成效的商业管理，北国商城的业绩连年增长。从1996年开业至今，年增长幅度超过30%。北国商城也成为很多品牌撬开河北市场的杠杆。要进入河北市场、要在河北市场发展，就必须要在北国商城设立专柜，要在北国商城有品牌形象。在供应商逐渐依靠北国商城的同时，北国商城也采取了“追求合理合适的利润率、最高的市场占有率”的经营策略，不以利润率为首要经营目标，而是将市场份额、市场影响力作为经营的重点，很多品牌，我们可以扣28个点的，我们扣25甚至是22个点，以规模支撑利润，良性发展，以此扶持重点供应商的发展，形成我们与供应商双赢的局面。由于河北紧靠北京，很多品牌一般在北京设立公司，在河北的经营往往靠代理商来做。由于我们实行的“双赢”政策，鼓励供应商代理一线品牌，并给他们很好的政策支持，现在河北省的很多一线品牌，就是从北国商城开始发展起来的，与北国商城结成了良好的合作关系。著名的香港珠宝品牌周大福，有不与国有企业合作的不成文的规定，我们多次上门拜访，以诚意和经营实力取得了周大福在河北的代理权。由于我们具有竞争力的经营政策和高效的营销管理，周大福在北国商城经营第一年就产生了很好的经济效益，当时在全国名列前茅。周大福珠宝金行第二年就将河南、天津的代理权交给我们，现在，北国商城已经在郑州、天津、石家庄、廊坊、保定、邯郸等地开了9家周大福珠宝行，成为北人集团发展的生力军。 有一个城市最好的店，以此吸引最好的品牌进驻，使得更多的品牌等着进驻，给现有的品牌压力，激活和调动供应商的积极性和整个商场的活力，最终就单店与优秀供应商形成区域性的同盟关系，为连锁扩张奠定供应商基础。 建立良好的顾客关系始终是我们的经营工作围绕的重心。北国商城开业时，就以“出售时尚与文化 赢得厚爱与永恒”为经营理念。我们从文化营销、商业营销、物业设施、微笑服务、卡友俱乐部等多方面入手，精心营造了良好的顾客关系。“北国”商标在2002年被评为河北省著名商标，被证明具有很强的品牌影响力。我们每年都在北国卖场、人民广场及其他与北国商城无关的场所中，举行了4次隐匿我们身份的顾客调查，北国商城始终是石家庄市民购物的首选地点。调查还显示，在影响顾客选择购买地点的因素中，北国商城自身的品牌和所经营商品的品牌、信誉、售后服务、物业设施等因素，有的已经超过了交通便捷和离家近等因素。 经过多年的精心打造，到2002年，北国商城已经成为具有较强的本地化经营管理能力、稳定供应商关系和顾客关系，有良好就效益的百货商场，逐渐成为了河北省商业的领导品牌。 北国商城的百货业态、电器业态，下属的天河超市分别形成了自己业态的中最好的店，三大业态的中旗舰店作用开始显现。现在我们的百货连锁，开店和运营基本都是依靠北国商城百货本部，我们的电器连锁基本都是依靠北人电器事业部的北国店。在此基础上签定商业合同。 二、复制旗舰店 我们开的第一个百货连锁店，是北国商城益友百货。益友百货的前身是石家庄市珠璧城商场，基本与北国商城同期开业，营业面积1.5万平方米，地下一层，地上四层，每层营业面积3000平方米，地处石家庄西南商圈，从石家庄市的商业发展看，属于二级商圈。当时珠璧城商场基本没有叫得响的商品品牌，经营布局混乱，内部管理差，出现了较为困难的经营局面。鉴于珠璧城商场较好的物业基础条件和较为成熟的商圈，同时也是为了盘活商业资产，我们在2002年9月底与珠璧城商场签定了十五年的租赁经营合同。 珠璧城商场是我们对外扩张的第一家门店，当时是整个北人集团的第一大事。我们将珠璧城商场冠以北国商城益友百货的名字，本身就是希望借助北国商城的品牌效应迅速提升原物业的商业价值。 根据对益友百货商圈的调查，我们对益友有效商圈的顾客年龄构成、性别构成、可支配收入构成、消费习惯、消费需求，影响该商圈购买的因素有了较为清楚的认识，对核心商圈与二级商圈的相互依存和互补关系有了更为深刻的认识。二级商圈的顾客可能有充裕的可支配收入和较强的消费欲望，但这并不等于他们会在该商圈实现消费，这是我们首先要面对和解决的问题。现实的情况往往是，二级商圈的顾客到一级商圈的商场来购买，三级商圈的顾客到二级商圈的商场去购买，居民的消费习惯方面很多时候都有这种向心性。从城市发展和地域划分来看，就百货业态来说，就是二环路周边的居民喜欢到一环路也就是市中心去购买，三环路周边的居民喜欢到二环的商场去购买。石家庄市的二环路发展已经基本趋于成熟，但三环路正处在规划发展之中，因此，二环路的百货商业生存尤为困难。这在全国各地都是一个普遍现象。当然，这是由百货商业定位于品牌商品决定的。顾客购买品牌商品，会追求较好的购物环境，要求要有有购买的目标品牌群。譬如说男装，每个档次就要有5个以上的品牌，才能吸引购买这一品牌群的顾客。但益友由于体量限制，不可能每个大类都有这么个品牌群，不能象北国商城一样。这就要求益友有其独特的百货定位。现在来看，益友的男装是做出了特色，形成了以国产一线品牌男装的品牌群。皮鞋和女装做得也还不错。 就这种现象说来，影响二级商圈小体量百货商业购买习惯和定位的，不是交通状况、不是居民的可支配收入和居民构成，不是商业品牌，不是说我北国商城在那儿就有很多顾客去买和北国一样的所有商品了，而是百货的商品品牌群造就的局部优势。 刚才我所说的居民购买百货商品的消费习惯，放在超市上可能并不适用。由于超市商品与日常生活关系程度高和购买频率高的特点，影响其购买的主要因素就是商业品牌和购买的便捷情况。商业品牌的含义就是我这个商场、这个超市是否值得信赖。就石家庄市来说，北国商城的品牌还是很有号召力的，是值得信赖的。这种商圈特点就注定了益友百货的超市将作为重要的组成部分。 就益友电器的定位说来，我们认为由于核心商圈电器的强大号召力和吸引力，精品电器、高端电器在益友的市场会比较狭小，而中端定位会比较受欢迎。另外，为了保证二级商圈商场的人气，特价机也不可或缺。 这样，我们将北人集团第一个外埠店——益友百货定位在特级超市、名品百货和平价家电上，并以此为平台，移入北国商城的经营管理制度，移入有关大类在北国商城经营地较为成熟的品牌。益友百货经过2个多月的改造招商，营业面积扩充到1.8万平方米。其中超市6000平方米，占一楼的一部分和负一楼；电器1600平方米，占四楼的一部分，KFC及中式快餐、健身房1000平方米，百货营业面积9000平方米。超市的销售额占大楼的45%，百货的销售占40%，电器的销售占15%，年销售规模在2个亿。 益友百货这种我们认为比较新的业态组合，很快一炮打响，迅速在石家庄西南商圈立足，当年就实现了赢利，目前正处在进一步调整商品结构的效益爬升阶段。 其实，益友百货的特级超市、名品百货和平价家电的定位，就新的业态划分标准来说，应该属于大卖场之类。但对于大卖场的具体定位特点，很多时候只是有个比较含糊的概括。我们在银川见过一个体量和我们类似的商场，超市在地下和顶楼五楼，一到四楼是百货和电器。超市的销售占35%左右，年销售额达到了1.6亿，人气也很旺，说明这种定位还是很有生命力的。由于二级商圈的大卖场定位的特色，和我们在这种商圈的不成熟的摸索，我希望能得到在座的各位专家和行业领袖的指导。 益友百货对北国商城企业文化、管理制度、主要商品品牌的复制，迅速成长为一个具有较强独立生存发展能力的商场。北人集团对外扩张的第一步达到了预期的效果。 三、积累单体店管理到集团化管理经验 益友百货的成功，只是使北人集团旗下又多了一个单体店，益友百货的管理与北国商城的管理还相对独立，没有形成进一步的合力。在益友百货招商时，基本是由北国商城的对口经理来招商，北国商城的相关部门的经理负责益友百货的经营业务，但由于商圈条件不同，益友的机构设置与北国也有很大的差异，很快益友百货又组建了自己的一套经营管理机构，进行独立管理。但是，一旦益友百货完全独立，那么益友在与供应商进行合同谈判上就会处于劣势，益友百货在争夺供应商及其畅销货品时就没有相应的能力，从而阻碍益友的发展。基于这种情况，我们开始探索百货业集团化管理模式。 介绍百货连锁的同时，我向大家补充介绍一下北人集团电器事业部扩张之路。北人电器事业部是2003年7月由北国商城的电器业务和新百广场的电器业务合并而成的。在石家庄市内有北国店、新百店、金柏林店和益友店，另有保定分店，年销售6亿元，北人电器北国店是电器事业部旗舰店，单店年销售3亿元。 电器事业部成立的背景应该说是外力所致。2003年，由于受到北京国美、北京大中和南京苏宁即将进入我市的市场压力，为强化集团电器业务竞争力，我们成立了电器事业部。在合并北国电器与新百电器前，两店分别有自己的仓库，北国店运用了富基公司的软件系统，新百店运用了长益公司的软件系统，各自掌握自己的进销存，两店还都有不少历史遗留问题。为了迅速整合，同时也为了体现两家业务经营的延续性，我们采取了吸收合并的方式，由北国店购买新百店所有的库存，新百店用的长益软件更换为北国店的富基软件，新百店所有的销售信息，统一发送到北国店，由北国店掌握进销存信息，通过北国店的物流送货，新百店的物流并入到北国店。经过管理架构的多次重新设置和人员的不断磨合，基本形成了一种畸形的进销分离机制。三个多月的时间里，电器事业部光机构变动就有四次，大的人事变动有五次。当时就是贯彻了一个“快”字。快速发现问题，快速解决；快速调整。现在回想起来，里面有很多不严肃的地方，有很多地方应该能做得更好一些，或者说再有点耐心，结果可能不一样。因此，那一阶段形成的业务机制，只能说是畸形，当时新百店，还有益友店、金百林店没有掌握库存状况，所有的工作全部压在北国店上，信息流时间长、信息损耗多，给正常的业务经营和财务工作带来了很多困难，甚至一度使经营工作陷入困境。 这里我要由衷感谢那时给我们提供重要帮助的，我们的软件提供商，也是本次论坛的协办方河北商业电脑公司。由于电器事业部的情况不同于新设的电器连锁店，既有老问题，又有很多新情况，同时每家门店又有非常大的销售量，业务数据和财务数据每时每刻都在发生着很大的变化。河北商业电脑公司根据我们的特殊需求，量体裁衣，为我们编制了适应现代商业进销分离需要的ERP系统。虽然新系统具有非常丰富的各种问题的解决方案，但由于我们复杂的背景，河北商业电脑公司毫无怨言，成立了专门的技术小组，长期为我们服务，提供技术咨询，还提出了不少业务流程改进的建议。北人电器能够在目与前国美、苏宁、大中八家门店的竞争中，仍然占据55%以上的市场份额，其中固然有电器事业部全体员工的智慧和努力，但河北商业电脑公司为我们制作的ERP系统，却是功不可没，没有他们，我们北人电器发展地如何都是难以想象的。在此，我再一次代表北人集团向商业电脑公司全体员工表示深深的谢意。 客观地说，北人电器集团化管理是比较成功的，其业务机制、管理机制是比较畅通的，为我们探索百货连锁集团化管理积累了很多有益的经验。北人集团在刚刚成立的时候，也经过北国商城和人民商场（后来的新百广场）合属办公，两个公司职能部门合并，但当时的合并仅仅维持了一个多月，便由于企业文化、管理理念、业务机制、经营定位的不同而不得不再次独立管理。但我们现在的北人电器事业部，已经实现了业务体系、财务体系、物流体系、人事体系、企业文化的完全融合，在集团范围内起到了很强的示范效应。 但是，众所周知，百货连锁不同于电器连锁。电器连锁由于面对的供应商一样，所提供的商品也基本相同，可以做到千店一面，可以集中进货，单品管理，统一物流配送。百货店连锁最难的地方在不能做到千店一面，要千店千面，各有特色。北国商城、新百广场、益友百货、保定北国商城，他们面临的商圈都是不一样的，各自商圈有各自的需求，这就决定了他们经营的商品不一样。国内百货店的经营方式还主要集中在联营代销，要面对不同的供应商，单品管理的作用还难以得到显现。北人集团在探索百货连锁方式上，充分借助和发挥了平台的作用。 首先是企业文化平台。这里的企业文化是狭义的概念，不包括企业管理制度。我们统一了集团的企业文化，如“永争第一”。我们要求北国商城、新百广场、益友百货、保定北国商城，都要认同这种理念，树立这种理念。相应地，我们将新百广场、保定北国的经营架构实行了类似北国商城的划分，在用人机制、品牌管理上也严格实行末尾淘汰制度。有了共同的企业文化，各种不同单位之间的有序沟通才成为可能。 其次是管理制度平台。我们将北国商城的管理制度进行了修订，基本形成了一套管理体系。以此为平台，在集团范围内进行学习推广。各卖场的经营情况可能不一样，但管理应该是一样的，新百广场、益友百货、保定北国的财务管理、商品管理、人事管理、现场管理等，全部以北国商城的相关管理制度为平台，信息共享，管理创新共享，管理资源共享，管理干部在这个平台上进行轮岗，加快这个共享发展的过程。 再次是品牌资源平台。我们利用北国商城的品牌管理部，建立包括各卖场现有品牌、待进商场的品牌（品牌储备）、拟引进的品牌的品牌库。通过品牌库，为北国商城、新百广场、益友百货、保定北国商城实现品牌资源流动，激发品牌经营活力奠定基础。通过品牌管理部的统筹规划，还解决了弱势商场和新建商场的品牌引进淘汰问题。 还有营销管理平台。营销是将企业对外展现的重要手段，也是促进销售的杠杆。企业经营中的费用开支，有很大一部分是与营销有关的支出。建立统一的营销平台，可以有效降低促销费用。同时，各大卖场的促销活动的时机、力度、方式可以有机互补或错开，防止不必要的内部资源浪费，最大限度地发挥集团整体经营优势，提高集团整体市场份额。 第五是财务管理平台。通过统一的财务平台，可以充分提高资金的使用效率，降低财务费用，还可以通过集中使用资金，形成规模采购优势，使资金发挥更大的使用价值。 通过这些平台的搭建，尤其是管理人员在此基础上的轮岗使用，使得集团内所有的资源得到自由流动，加快了集团整体发展的速度。集团的销售规模比同期增长幅度超过了15%左右，利润增幅约有20%左右。 四、大规模连锁扩张 在连锁机制下的集团化的管理经验逐步成熟后，企业就具备了快速克隆发展的条件。根据北人集团现有资源、市场发展状况，我们通过SWOT方法，分析了我们下一步发展存在的优势和劣势，外部环境能够带给我们的发展机会，我们发展中可能遇到的威胁等因素，制定了未来三到五年的发展规划：以河北中南部为近期扩张重点，使百货连锁卖场达到十家，年销售25—30亿；以超市为主力店的大卖场连锁超过15家，年销售达到15—20亿，电器连锁开店20家，销售达到15个亿左右；发展5—7个品牌代理，开设店中店、专卖店70—100家。通过这种规划布局，组建冀中南零售网络体系，销售实现60亿元以上，做大做强，成为拥有著名品牌、主业突出、多业态业绩显著、核心竞争力强大的大型商业集团，使北人集团在全国商业集团零售排名再迈一大步。 北人集团的发展，归纳起来，我们认为是以稳健为核心的，基础是不错的。但是，由于受到战略视野狭隘的限制，我们的发展还存在不少问题，应该还能发展地更好一些。借今天的机会，我代表北人集团，衷心欢迎你们到北人集团走一走，为我们的发展多提意见，共同推进行业的前进。 谢谢大家。
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