当当VS亚马逊：在模仿中重新建立规则
来源：
2004-05-17 13:48
“对亚马逊的财务报表，我比一些华尔街的分析师们还要熟悉。我会用当当的指标和它做一一对比，最新的结果是，9项指标中我们只有库存周转率不如它。”
当当网上书店的联合总裁俞渝在接受《财经时报》专访时，毫不讳言对亚马逊这个世界最大最知名的网上书店的模仿和学习。她将当当网比做是“学龄前儿童”，而“亚马逊”已经是进入“青春期”了。
英国知名财经杂志《经济学家》去年9月曾撰文《当当网在中国成功复制亚马逊》。对于“成功复制”的这种说法，俞渝的态度既现实也洒脱，她说：“中国古话说的好，三人行必有我师。择其善者而从之。‘当当’不耻于当学生，因为有的学比没的学要好。”
相较之下，当当更在意的是“成功”而不是“复制”。俞渝在实施模仿战略时的心得，即是“要以开阔的心态和眼界去模仿，并且在模仿中重新建立适合企业本地化生存的新规则”。
模仿战略需要资源契合
“想要模仿也是有条件的。”俞渝的观点是从现实出发的。
互联网以及基于互联网的商业模式在美国起源和兴旺，被人效仿似乎是顺理成章。然而从战略角度而言，对照标杆企业复制建立一个新企业，资源上的契合无疑是日后成功的良基。
虽然1999年11月“开张”的当当是“照着亚马逊COPY(复制)过来的”，但是俞渝和另一个创业者，她的丈夫李国庆却有着从事这项事业的良好资源。李国庆在图书出版领域创业10年，对中国传统的图书出版和发行方面的所有环节都十分了解；而俞渝纽约大学学金融MBA毕业，在华尔街做过融资，有过几个很成功的案例。
模仿的第一步就是研究。在处于准备期的1997年前后，俞渝和她的先生分析亚马逊模型，开始筹备、制作书目信息数据库。1997年6月公司注册成立；1997年8月发行“中国可供书目”数据库，次年3月，几百家书店和图书馆成为当当的“中国可供书目”用户。在1999年11月网站www.dangdang.com投入运营之前，当当已经在模仿亚马逊的商业模式中，开始加入了不得不根据中国国情而制定的本地化变革。
其实从根子上，当当就没有“照抄”亚马逊的心态。至少，当当没有像贝索斯用世界上最长的河来为自己的网站命名，弄个“长江网上书店”、“黄河网上书店”一类的名字。
俞渝说：“从战略层面上讲，我们真正模仿亚马逊的只有两点：一是它是多品种战略，即让顾客有更多选择；另一个就是它的价格战略，样样打折，用低价让顾客在当当得到实惠。”当当目前在网上提供18万种商品，其中4万种左右有库存。而这个数字在2004年还将扩展到35万种和8万种。为了将价格降低，适应中国消费者对价格的敏感，当当每年都要与供应商进行艰苦的谈判。
俞渝并不否认当当模仿亚马逊，但她同时也强调：“我们的老师绝不只有亚马逊，作为一个‘网上的大卖场’，我们的老师还有家乐福、沃尔玛这些传统零售业者。”
在模仿中重建新规则
“用笨方法，从骨子里学。”这是俞渝认为当当之所以能够将网上购物这样的新事物，在中国成功推动的“模仿要义”。其中最核心也是最困难的，就是模仿战略的本地执行。
无论中国的信息社会化程度、电子支付的手段和观念、物流运输体系的建设等等，都无法与美国、与亚马逊所处的商业环境相比。因此，创造性的模仿，成为最终模仿战略中关键也是必需的环节。
俞渝总结，当当在模仿亚马逊的过程中，根据现实的商业环境，有四点创新：一是收款模式的创新。中国是现金交易的大国，在网上信用卡支付还不普及的情况下，货到付款，并且最终由递送员将款项给发送公司，再汇至当当的账户上，成为适应现实的良性运转模式。
二是配送环节的创新。中国没有UPS、Fedex这样覆盖美国乃至全球的物流企业，当当现在的做法是航空、铁路、城际快递、当地快递公司齐上，“我们需要和20多个运输企业、40多个速递公司进行业务合作。”尽管管理和协调的难度增加，但却解决了最短时间内送货上门的问题。
三是交货速度的创新。在亚马逊，网上购物后通常在7个工作日后交货，但是当当经过研究比较发现，亚洲特别是中国消费者的耐心非常有限。于是当当在交货速度上，力求快速。北京的消费者网上购买通常第二天即可送达，而上海、广州、南京等一些较大城市通常在3天到5天内可以收到。
四是服务的创新。中国消费者没有像美国那样经过一个邮购的商业模式，对他们来说，网上购物就像是“隔山买牛”。让他们最大程度的放心，不仅需要政策、制度的保证，同时也需要多种服务手段的提供。当当摒弃了美国网上购物与顾客沟通模式的单一化，而是用电话、email、QQ、BBS等多种手段，消除中国消费者网上购物的陌生感，降低尝试风险的门槛。
“模仿”的核心是倡导学习精神
模仿的大忌是“照搬”，然而重新建立新规则对管理者能力的挑战也是巨大的。如何将模仿的战略与创新的精神作为企业的一种文化让每一个员工认同，需要CEO的推动。
“推动模仿战略的实施，最重要的是强调企业的学习精神。”《纽约时报》曾报道，俞渝要求当当每个员工都要阅读《电子商务之父——亚马逊网络书店传奇》这本书。并且鼓励员工从亚马逊网站上订购物品，获得体验并吸取经验。
在俞渝看来，“一个人是有惯性的，一个企业也是。而且企业的惯性所引发的惰性往往更大。一方面当当时刻关注标杆企业的发展；另一方面，当当也用不断的流程再造来打破惯性”。
以开阔的视野和理智的心态来模仿，是对CEO领导力的考验。俞渝认为，标杆企业的价值的确有很多，但是像亚马逊这样的企业本身也是“趟路者”，盲目地模仿只会将其失败的一面重蹈覆辙。比如当初亚马逊财大气粗之时，在全国狂建了8个35万平方米的配送中心，比如亚马逊为提高技术门槛收购一些技术公司，这些举措当当都没有模仿。因为俞渝认为：“做这些对提高核心业务价值不大。”
用理智的甚至批判性的心态来看待对标杆企业的模仿战略，必要之时，市场的后来者甚至可能甩开标杆企业带来的束缚。“我曾经在公司年度大会上讲，‘现在大家都在学做亚马逊，我告诉你，如果明天亚马逊关门了，我给它写篇悼词，我们继续干’。”俞渝说。 （消息来源：财经时报 作者:齐馨）
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