联华：创建富有联华特色的企业文化
来源：
2004-07-07 13:42
以卓越缔造辉煌，翻开联华的奋斗史，浓彩重墨间的一篇篇、一段段无不论述着这样一种精神：发展始终是联华的主旋律，企业文化永远是联华发展的原动力——
创建富有联华特色的企业文化
联华的企业文化有一个核心文化，叫做业绩文化。然后是主流文化，它包含创新变革、精益求精、团队合作和包容共济。一个核心文化，加上四个主流文化构成了联华整个文化体系。
业绩文化 有所作为
业绩文化是联华文化的核心，它强调“有所作为”。发奋图强的意志、敢为人先的品格、与时俱进的精神，它使联华人始终保持着以业绩信服人的昂扬斗志，它令联华连续7年稳居中国连锁业翘楚之席。
在以市场管理为基础的联华，业绩就是一个超人气的明星，人人都在关注它。不管员工是什么学历、什么背景、从事什么工作，企业对他的评价，给予的薪酬和待遇只参照一个标准——凭业绩说话；无论企业的过去是怎样，现在的发展又如何，对它的考量标准也只有一个——用业绩回答。以业绩信服人、用业绩评判人、凭业绩选用人、靠业绩激励人。董事长王宗南说过：“业绩是企业生存和发展的基础，这样有利于企业长远的发展。”
联华浙江公司取得“发展、整合和提升”重要成果就体现了这样一个道理：企业文化深入人心是完成各项任务的基本保证。该公司是联华并购浙江华商集团和浙江万家福超市组建而成。去年是该公司的整合年，整合工作的难点和关键点在于企业文化的融合，在于员工的思想稳定。浙江公司管理层认真贯彻联华总部“以企业文化引领企业发展”的战略，自觉做联华文化的第一宣传者，他们以管理者的言行去影响和带动群众；他们十分重视整合中的细节，认真对待一些看似小事的问题；他们大力宣传联华企业文化，提高员工对联华大家庭的认同感和归属感。
诚心换得成果。2003年，联华浙江公司实现销售28.8亿元，同比增长17.79%，完成净利润4618万元，同比增长79.73%，发展综合超市和标准超市网点16家，新开网点面积达8万余平方米；建成并投入使用具有国内先进水平的新物流配送中心，联华华商与联华万家福两个超市顺利实施整合，有效扩大了市场份额，巩固了联华在浙江省连锁超市的龙头地位。
“联华是片沃土，我的根在那里。”这是世纪联华华东三区营运经理刘伟玲的一句名言。今年50岁的刘伟玲，到联华12年间先后从门店业务员、店长助理、区域经理做到大卖场店长和区域营运经理，经历了联华的历史性巨变。刘伟玲的联华不了情，就体现在她的“傻”上。三年前，世纪联华泰州店紧锣密鼓地筹备开张，刘伟玲眼见大家夜以继日地，就立刻把远在上海的自家保姆带到泰州，给没时间洗衣、做饭的同事们务工，并自己掏钱支付保姆的费用，这样一干就是一年多。刘伟玲的“傻”何止这些，她把家中的私车作为公用，她不帮丈夫做房地产生意，为联华全国拓展跑去泰州却尽心尽力……
在刘伟玲眼里，忠于联华就是服从和责任，联华文化就是敬业和绩效。经过与同事们的共同努力，今年1至5月份，华东区域销售同比增长14％，净利润同比增长239％。刘伟玲交出了令人满意的答卷。
“能者上，庸者下，闲者让，劣者汰、优者奖”的激励机制，已成为联华的一种文化。
创新不止 发展无限
创新思维是企业成功的重要条件。联华已从一个注册资本仅为1200万元的小企业，发展到2003年拥有12多亿元净资产、门店数达2595家，具有大型综合超市（大卖场）、超级市场（标准型超市）、便利店、等多元业态、跨区域发展的年销售达到240亿元的大型连锁商业企业。其业态在创新，其经营模式、管理架构、技术手段都在不断地创新。联华的领导班子与时俱进，坚持用创新来提高自己的竞争力。
联华的创新，集中体现在实施跨地区发展连锁超市的战略管理上。在发展战略上，通过遵循快速与稳健相结合的思路、运用多元业态组合和互动发展增强竞争优势的策略、积极实施资本运作的手段、跳跃式发展与推土机式延伸相结合的方式，形成了跨区域、规模化、多业态的战略定位。在经营模式上，通过建立生产基地、生鲜加工配送中心和实施订单招标采购，形成了产、加、销一体化经营新模式。在管理模式上，通过强化预算管理、实施对标工程、加强技术控制、建立监控体系进一步推进管理科学化，形成专业化、集约化、标准化的管理体系。联华还通过科研技术创新，培育国际竞争力。他们不断提升采购技术、物流技术、信息技术和营销技术，建立了全国商品采购网络，开辟企业新的利润源，实现了流程再造，建设了联华“电子通道”，塑造了品牌形象。
跨地区发展连锁超市的战略管理实施以来，联华超市的销售规模由2001年的140亿元增长至2003年的240亿元，增长了71％；门店规模由2001年的1225家增长至2003年的2595家，增长了 111 ％。2003年联华实现净利1.64亿元，同比增长29.25%。2003年6月27日，联华超市在香港主板市场挂牌上市(0980)，标志着联华通过香港H股进入国际资本市场，向国际化跨出了重要的一步。
13年来，联华不断做大做强，为社会和投资者创造价值，努力保持着中国连锁零售业的领先地位，向着“从区域迈向全国，创造连锁业中国品牌”的目标不断迈进。
精益求精 永无止境
联华提倡的精益求精，就是任何工作都没有止境，哪一天都没有人说我这个工作做好了，而始终有提升的感觉。
联华密切地注意到中国零售市场的竞争焦点已开始由网络资源的争夺向客户资源的争夺转移，为此他们坚持“顾客第一，唯一的第一”经营理念，通过建立三级营销体系和推广会员制，不断扩大品牌的知名度和培养忠诚客户。目前联华已拥有240多万名会员，并正在致力于建立客户资源管理体系，与品牌的战略管理有机结合起来，从而使联华的品牌形象不断升值，消费者忠诚度不断提高。
联华十分注重管理技术的提升，实现流程再造。他们从网点开发、设备管理、商品采购、单证流转等8个方面入手，推行8大流程重组改造，积极探索企业过程管理新途径。联华还通过整合和优化供应链，商品周转率明显加快，公司的万余种商品，平均周转率仅13.83天，同比下降6.37天。另外，在财务管理上联华实施K3财务信息控制系统，通过会计数据的规范和集中化信息管理，使财务信息转化为各管理层面运营、管理决策所需要的主要依据，以高效的形式体现财务为连锁企业经营、管理服务的功能。
精益求精是成功企业的追求，联华的管理永远没有止境。
团队合作 和谐沟通
联华是一个多业态、跨区域发展的大型连锁企业，既要集中化管理，一些资源能够共享，同时内部又要分工协作、专业化管理，因此狭隘的个人利益、局部利益思想是不能被联华的先进文化所容忍的。联华提倡相互尊重、理解、沟通、合作，通过团队精神把企业的资源集中起来；形成和谐、团结、沟通的良好氛围。
团队协作是企业凝聚力的具体表现，当每个员工都在为企业创造价值，并且把这些价值链接在一起的时候，企业才能创造出最大的价值。在联华，领导班子身体力行，董事长王宗南率先垂范了无私奉献。2001年冬天，正是联华全国拓展战役打得如火如荼之际，王宗南带领有关工作人员顶风冒雪利用周末上东北、赶华北、下华东查看网点。周日傍晚，他们考察完徐州市中区的网点后，已是大雪漫天飞舞了，一行五人还是乘车赶往机场，大雪夹带着寒气从汽车的底盘里钻进了车厢，让这些本来对下雪充满新鲜的上海人平添了些许惊恐。但更让人担忧的事接踵而至，徐州机场的航班因大雪全部停航。天上不“行”，地上“行”。王宗南果断决断：“飞机开不了，改乘火车，明天还有新的工作。”于是这拨人又饥寒交迫地赶回市区。当他们买好车票，到火车站外的排档和当地民工一起吃着这客特别香更特别难忘的盒饭时，让人既感动又困惑：联华领导图的是什么？敬业奉献、勇争第一，这是联华企业精神的体现，联华人把它视为使命，亲身实践着。
从1991年创业时的十几个人到现在的两万多人，联华这个团队日益壮大，联华人创造了联华的历史。
包容共济 海纳百川
作为中国连锁商业的领头羊，联华在其成长中受到海派文化融合、包容的熏陶，长期以来，联华不断地从其他企业中吸取好的文化，包容共济成了联华的又一种发展文化。
联华发展的多业态，要包容业态的差异；发展的多形式，要包容不同的文化；发展的全国性，要融南北、东西的差异；发展的竞争性，要融入国际零售业经营的理念、技术，结合国情，走出一条中国连锁业发展之路。联华的包容文化又是创造性的。联华在13年的发展中就是汲取了国内国际零售业中先进的经营理念，管理技术，共享其实践经验。
世纪联华的成立及发展就充分体现了联华文化的包容性。大卖场是舶来品，联华搞大卖场没有拘泥于传统的经验与管理模式，而是积极地以开放的姿态学习、借鉴国际上大卖场经营的先进的理念，以及市场营销、品类管理、信息系统等先进的技术。世纪联华在短短的三年中，发展成为拥有华东、华北、华南、东北四大区域，在全国地20多个省市44家大卖场。在人力资源配置上，实施的也是海纳百川，公司管理团队的13名成员中最年长的55岁，最年轻的31岁，他们不仅来自上海，还有台胞及美籍华人，更有不同企业背景、从业经验，有在国有零售业工作资深的专家；有在外企担任高管的人才，也有联华自己培养成长起来的青年干部，他们以主人翁的姿态，为联华的事业奋斗着。
创建富有联华特色的企业文化，联华的文化战略为联华“勇争第一”保驾护航。
（孙明）
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