盈利能力现金流量领先苏宁和国美 永乐解密 来源： 联商网 2004-11-19 18:38 近期消息，摩根士丹利参股上海永乐家电的谈判已经尘埃落定。摩根士丹利财团拟抛出4亿多元人民币巨资购买永乐2成股份，将成为永乐第三大股东。这笔投资还需经商务部的官方批准才能正式生效。 中国家电业连锁巨头，一曰国美，二曰苏宁，三曰永乐。三分天下有其一的永乐家电，虽然在连锁店的规模和布点上比竞争对手略逊一筹，但却以其优秀的盈利能力和现金流量领先于苏宁和国美，微利行业却创造出了不平凡的业绩。 在此背景下，摩根斯坦利入股和上市预期，吸引了众多投资者的关注。近日，《新财经》专程探询了上海永乐家电。 业绩攀越 永乐的前身是上世纪90年代初期创立的国企性质的上海永乐家电总公司，1993、1994年一度辉煌，1996年渐衰，陈晓时任该公司副总。1996年，陈晓和公司47位员工下海创立了现在的永乐家电。 1998年，陈晓抓住市场机遇，果断确立“放弃批发、专攻零售”，率先引进连锁经营模式，首创大件商品无偿送货服务，当年销售额实现4亿元。 1999年，永乐有了一个可复制的模式。永乐家电董事长陈晓说：“在扩张模式上，永乐和竞争对手不同。国美是全国点状扩张，苏宁采取分公司模式，山东三联是在区域内发展。永乐则尽可能吃透上海和江浙一块，形成块状布局，完全连锁的地域平台。”当年，永乐的月销售额突破2亿元的行业历史最高记录。年底，永乐开始进军全国。 2000年，永乐销售额超过12亿元，在上海家电市场份额达15%，同比增长20%以上，稳居上海同行业之首。 年度 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 连锁门店 1家 4家 8家 20家 35家 55家 总销售额 4亿 6亿(估) 12亿 20亿 50亿 100亿 (提要:永乐保持了年年翻番的超常规发展业绩，其中上海地区销售65亿元，占60％强的市场份额) 2001年，永乐连锁规模突破了20家，年销售额实现20亿元，同时获得了独立的进出口权。 2002年，永乐进入了高速发展期，至年底，全国连锁店达到35家，年销售能力达到50亿元，完成了“立足上海，辐射华东”的阶段性目标。 至2003年底，陈晓带领永乐家电实现销售收入近100亿元，销售产品达5万种，在上海、江苏、浙江、广东、福建、河南、四川等地已拥有近100家的家电连锁大卖场。 永乐保持了年年翻番的超常规发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一；其中上海地区销售65亿元，占60％强的市场份额。 与近两年国美、苏宁的疯狂扩张相比，永乐保持了低调。 陈晓告诉《新财经》，从2002年开始，单CDMA手机销售一项，每年就净赚1亿元以上的利润。就连国美电器，根据上市公报，2003年净利润才1.78亿元人民币。永乐仅在上海实现的利润，就可能超过任何一家家电连锁在全国的利润总和。 CDMA销售奇迹 在业界，永乐最为人所称道的就是营销模式上的创新。成功推广CDMA手机就是其中最典型的一例。 2002年，中国联通在全国推广CDMA手机，上海市场反应冷淡。为了实现年度目标，联通投入了大量资源，但效果甚微。2002年6月，中国联通最焦灼的日子。距6月30日只有十几天了，上半年马上就要结束，中期业绩即将公布，可CDMA市场依然毫无起色。原定全年发展700万CDMA用户的目标仅完成100余万。投资200多亿元，能容纳1000万用户的CDMA网络资源大量闲置。 联通根本无法预料，就在他们遇到陈晓的几个小时后，最令他们头痛的CDMA手机，竟然奇迹般地给他们带来了惊喜。陈晓分析说：“联通也明白，手机是一种特殊的商品，其价格不仅取决于产品本身的价格，还取决于通话费。要启动市场，必须同时在产品价格和通话费上做文章。” 为此，联通找到了同样焦虑的摩托罗拉。联通不仅看中了摩托罗拉的品牌，更深知其十几万台库存所带来的巨大压力。果然，两者一拍即合，摩托罗拉爽快地答应将V8068的价格从1980元降到1000元，条件是必须一次买断5万台。 面对当时的市场状况，上海永乐以其敏锐的触觉，洞察到新的商机已经出现。当时永乐抓住机会，先低价买断2万台摩托罗拉V8068CDMA手机，价格下降到每台1000元，另摩托罗拉提供每台促销费200元，再要求联通为消费者免去2年月租费，共1200元，通话费由1分钟6毛钱降低为4毛钱。 (提要：在争夺家电商品市场的同时，仍将享有消费者在使用家电过程中通话费和上网费等延续消费的后期利润，这便是其新商业销售模式的精髓) 经过周密准备，V8068以799元的零售价，免两年联通月租，正式在上海市区永乐15个门店上市。799元，表面上倒贴1元。其实，永乐并不亏。因为每台手机选号费100元，永乐可以分得60元。最为关键的是，摩托罗拉和联通都想与其进一步合作，扩大战果。上市当天就销售3000多台，10天2万台销售一空。实惠的价格让永乐一炮打响，短时间内，永乐成了上海推广CDMA手机的最大渠道。 面对如此火爆的销售，陈晓很快和联通达成协议：永乐用批量方式低价购进CDMA手机，再用低于进价的“超低价”捆绑上一定量的话费一起销售；联通则把用户每个月话费的部分利润“返还”给永乐。这样一来，消费者买了便宜手机，电信运营商增加了用户，永乐也从一个手机“经销商”变成了“虚拟运营商”——只要卖出一部手机，永乐就将与联通进行话费分成。 截止到2003年底，永乐为联通在上海发展的CDMA用户累计超过了24万，而永乐自2003年开始，每年自联通赚取的话费分成就超过了1亿元。三家也实现了合作共嬴，最终各家皆大欢喜。 永乐从新销售模式中品尝到了高利润的甜头，把“CDMA上海营销模式”运用到GPRS网手机和笔记本电脑上，并推广到其全国门店。 在争夺家电商品市场的同时，仍将享有消费者在使用家电过程中通话费和上网费等延续消费的后期利润，这便是其新商业销售模式的精髓。 联盟策略 永乐一度只在上海周边地区缓慢发展，扩张速度落后于竞争对手。商务部最新数据显示：国美2003年销售额为177.9亿元，门店数为139家；苏宁分别为120.9亿元和148家，同期永乐的统计数据为销售额87亿元和门店55家。 当上海市场对永乐销售总额的贡献率高达60%，苏浙市场达到30%的时候，永乐终于开始了强势攻略，整合全国市场的步伐全面提速。 其中，不得不提的就是中永通泰公司。 2002年，陈晓首创境内自由合作连锁采购联盟的先河，与北京大中、青岛亚泰、河南通力和成都百货等区域性家电连锁企业一起，成立了中永通泰，一家家电集中采购公司。目前，中永通泰成员单位已达到16家，形成了以资本为纽带的全国性大型连锁销售平台。 永乐门店数及地区分布 地区 直营店数量 加盟店数量 IT数码店 上海 36家 2家 浙江 16家 江苏 13家 河南 16家 6家 广东 7家 四川 7家 福建 5家 总计 100家 6家 2家 (提要：与国美、苏宁依靠独资直营和早期的特许加盟方式迅速建立起大面积销售网络不同，永乐选择了一条不失为捷径的“曲线”扩张方式) 在中国家电连锁业中，上海永乐和北京大中都属于追赶者。显然，联盟的战略意图是，追赶者通过联盟分享只有行业领先者独享的优势。联盟计划的着眼点，正是切中连锁零售业态的核心要害，变小订单为大合同，集中采购。尽管目前各家的进、销、存体系还保持独立，但是对整个行业竞争格局而言，此举无疑引入一股新势力。 与国美、苏宁依靠独资直营和早期的特许加盟方式迅速建立起大面积销售网络不同，永乐选择了一条不失为捷径的“曲线”扩张方式——通过与其它同为“中永通泰”采购联盟内部成员的商家进行合资经营的“借力”方式，迅速得到已有的销售基础，几个门店同时亮相，利用种类、价格、服务、供应商关系、物流配送等方面的综合优势，克服可能出现的水土不服，迅速打开当地家电市场，以求在最短时间内快速形成全国连锁。 事实上，早自去年开始，上海永乐就连出资本运作扩张之手。2003年5月底，上海永乐注资4000万元获得河南通利电器50%的股权，曲线进入中原市场。几个月之后，上海永乐再斥巨资，于年底前以超过51%的持股比例成功控股号称“华南虎”的广州东泽电器，并将其更名为“广州永乐电器”。今年7月，永乐突然低调入川，与成都百货各自出资50%成立“成百·永乐生活电器”，给成都家电业带来很大影响。 永乐选择的合作、兼并伙伴，都是与其同在中永通泰中的重要成员，对方无一例外地是当地家电零售市场中最为强势的大型连锁企业，永乐也借此一举成为当地的市场老大。 此种同盟间的紧密资本合作，不但使谈判过程更为顺利，亦能为其今后作为“中永通泰”重要成员叫板同行增加筹码。 永乐在全国市场的便利网络条件及融资潜力，也是合作伙伴看中永乐的重要资本，因而合作伙伴均愿意拿出优良的资产进行合作。在与“中永通泰”三家核心发起企业迅速实现了资本融合之后，永乐已把此种“借力”方法应用的得心应手，下一步扩张速度或可加快。 “亩产增效” 价格、规模和利润，是决定家电连锁企业生死的三个关键词。 中国的家电连锁企业，靠低价，一举迅速抢占全国一级市场70%的家电销售份额；靠规模，向生产厂家压价进货并获得返利；但利润一直是件头疼的事，因为低价销售使利润空间不断减小。要增加利润，多数企业只能采取“开垦荒地”的办法——增加网点、扩大规模，以量取胜。 永乐则一边增加开店数量，一边另辟蹊径，试图通过创新销售模式“提高亩产”，以质取胜。陈晓认为，永乐因此获得了“竞争对手们难以想象的利润”。 事实是，永乐总体规模居于国美和苏宁之后，但至少从2002年开始，却被同行和媒体一致公认是中国利润最高的家电连锁企业。 目前，永乐销售额的前三强分别是：影音类黑电产品、通讯产品和空调器等。与国美、苏宁相比，永乐销售比重中白电和空调并无太大优势，但在小家电和通讯产品上却领先对手多个百分点，利润率较高的影音类产品比重也不低。 业内人士分析，目前家电销售的产品中，利润率较高的产品为小家电和黑电类，加上通讯类产品每年可从电信运营商处分得话费分成，可以看出，永乐的销售结构与高利润率区间有趋同效应，也就是说，永乐每一元钱的销售额中产生的利润会更多。 从2003年开始，永乐大卖场正式更名：将“永乐家电”更名为“永乐生活电器”，这意味着，销售产品范围扩大了。 增加网点，扩大规模可以提高销量，但某类家电产品的消费容量却是有限的，开店数量越多，成本越多，可能导致单店的销售额却在下降。永乐的这一做法，提高了卖场经营面积的有效利用率，不断拉长获利产品的区间，以收益的提高来弥补成本增长的劣势。 永乐卖场中还通过提供系统解决方案等的服务项目，将产品实行打包，捆绑销售，提高了产品的销量。所谓的“解决方案”，就是按照消费者的消费需求，给一个家庭打包，把所有的一套电器设计完成，然后一块卖出。 这其中，可能会超出电器的范畴，因为现在传统家电的范畴，是很简单的彩电、冰箱、空调等标准件。但现在住房越来越大，客户可能需要的是家庭的安保系统、监视系统、影音系统、网络系统。从卖商品到卖解决方案，站在消费者立场上考虑问题，这样企业未来的发展空间会变得更大。 上市预期新动力 2004年，永乐的目标是在全国开约200家店，销售额达220亿元，2005年达到350家连锁，销售额450亿元。 显然，无论是规模扩张还是品牌打造，永乐都需要巨额资金支撑，对融资渠道相对单一的民营企业来说，上市无疑是最好的选择。 业内人士认为，2005年将是中国零售业的一道分水岭，届时中国将兑现入世承诺，完全放开对国外流通企业的限制，国美、苏宁、永乐等将与沃尔玛等跨国连锁巨头同台激战，目前正是厉兵秣马的时候。 陈晓告诉《新财经》，永乐最终会选择在海外直接上市融资，且发行股本和融资规模会比较大，境外机构对永乐的估值也较高；在外资进入永乐之后，原有董事会必然进行改造，资本运营人才的加入将加强永乐的资本运作能力；外资虽然不会直接参与管理，但企业战略目标会进行相应调整，而国际先进的管理理念也会被引入。 业内人士认为，上市后的家电连锁企业凭借其强大的扩张实力和资本平台，进行家电流通领域的必要整合，并将使家电市场份额向少数企业汇拢，从而提升家电流通领域的集中度。据了解，目前中国家电流通企业超过了3.2万家，而美国的同类企业不足1000家，美国前三大电器零售商控制了高达80%的市场份额。 摩根士丹利财团拟抛出4亿多元人民币巨资购买永乐2成股份，将成为永乐第三大股东。摩根士丹利除了作为联通、亚信、新浪、中国电信等众多中国企业海外上市的主承销商外，还逐渐介入中国的产权投资，加速了对中国企业的兼并和收购，参股了包括蒙牛、平安保险、南孚电池、恒安国际等知名公司。 摩根士丹利的品牌优势和在中国市场的成功经验也是吸引永乐的一个重要原因，陈晓相信，摩根高超的资本运作手段和永乐的经营管理经验可以实现优势互补。（新财经 /王伟力）
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