建材超市经营战略地区差异化分析(图)
来源：
2004-10-29 09:35
图为：百安居(中国)置业发展有限公司总经理文东
2004年2月5日，北京市建筑装饰协会家装委员会成功举办了“2004年第五届美化家居高层论坛会”。与会嘉宾就家庭装饰发展策略、经营机制创新、设计理念创新、工艺技术创新等方面阐述了自己的意见。以下是百安居(中国)置业发展有限公司总经理文东在论坛会上发言。
各位先生、女士:
下午好，我的题目是建材超市经营战略地区性差异的一些分析，可能会花大家15分钟的时间，在百安居中国有一个战略发展部，有一位副总裁专门做战略发展的分析，我们经常会根据不同的分析的需求，采用不同的分析工具，我们分析的工具常用的有5种模式，第一种就是集成化的分析法；第二是(英文)分析；第三是波士顿的矩阵分析；第四是价值能力的导向分析；第五是竞争优势五种能力的分析模式，这是我们采用战略发展模式成功的工具，还有很多的工具不是最主要的。
作为全球化的公司为什么还有差异化，是因为有以下因素影响我们市场必须要有差异化的策略。有大概七个方面的因素。
市场规模的因素、市场环境的因素、竞争环境的因素，消费习惯的因素，消费文化的因素，消费水平的因素以及气侯的因素，总共有7个方面影响我们的差异。我讲战略文化的差异第一是战略发展的差异化，第二是产品定位的差异化；第三是机构和产品种类的差异化，第四是战略营销的差异化，第五是仓储物流的差异化，第六是人才策略的差异化。
第一，战略发展的差异化。位置、规模、数量和速度从四个方面来体现，我这有一张图是中国的地图，我们目前在中国分成三个区域，华北(以北京为中心)，华东(以上海为中心)，华南(以广东、深圳为中心)，西部区域主要是取决于政府外资开放的程度来进行发展，今年整个销售额预算应该是在35亿左右，在华北区应该是达到8个亿，北京今年4月份准备开两家店，明年开四家店，就是三年以内在北京开8家店，北京今年的指标我们想做到8个亿。我们商店的模型是根据不同的城市进行不同的设置，大约有4种模板，第一种就是核心城市一层店和二层店，第二种是非核心城市一层店和二层店，一般来说我们在核心城市，比如说北京、上海、广东、深圳这样的核心城市以二层店为主，营业面积在1.5万至2万平米，非核心城市一般以一层店为主，或者是一层店加二层店，二层店可能采用合作的模式，就是和家居、家具、装修公司这些模式合作，所以我们重点发展是核心城市二层店和非核心城市一层店。不同城市选址也有不同的策略，我们在北京是以三环、四环、五环环线为主，置业方法一般就是有三种，最喜欢就是买断买产权，第二种是租赁，第三种是自己从土地开始建，这是我讲的第一点。
第二，市场定位的差异化。一般来说，我们进入一个市场，首先定位是市场的领导者，就是不愿意做第二。第二就是体现国际品牌和本地品牌的一些差异；第三就是在个别的城市我们会采取优质优值的策略，在北京采用优质低价的策略；第四是不同的城市服务的项目是不一样的。举一个例子，在深圳我们是采用物流配送到家的政策，在北京是物流配送到楼下的政策。还有很多，比如说我们会开展单项安装，安装龙头，安装水管，安装马桶，在深圳我们这种单项安装取得非常好的成效，在北京目前不采用这些，所以服务项目我们总有67个服务项目一个大的盘子，各个地区根据自己的需求进行选择；还有在不同城市我们宣传不同的理念，有DIY理念和CIY理念，在北京是重点推出CIY理念就是自己创意，有一些非核心城市就是DIY理念，在台湾地区和香港地区我们推崇是DIY理念；还有市场定位不一样就是我们采用(英文)，即一站式的服务这么一种策略，可能跟很多国内超市宣传的一站式购齐是不太一样的。我们采用一站式服务是因为我们整个业务组合分成三个部分，第一就是零售部分，零售部分占我们销售收入70%，第二就是我们自己装璜中心占我们业务的20%，第三就是针对大中客户和大中公司提供团购服务，包括大的公司目前占我们销售额10%左右，后两种就是装璜中心和团购服务在2004年会争取提高5个百分点，就是做到35%，计划在2005年占到40%的份额，也就是我们下一步发展的战略重点，就是增长这一点还是装璜中心和团购部分。不同市场有不同的策略，比如说定期在北京推出的就是价格，百安居就是便宜，明天在上海有一个关于价格方面的新闻发布会，在北京我们强调的是国际品牌和高品质低价格。这是我讲第二个方面差异化。
第三，产品结构和品种方面的差异化。这很容易理解，南北的差异，比如说上海的地板规格尺寸和数板为主，上海是比较窄的板为主，北方以宽板漆板为主，而且每一个瓷砖的比例也不一样。比如说上海的比例占高一些，在北方瓷砖的比例占高一些，在华南一些做园艺的东西。
第四就是广告、价格、促销活动的差异化和店面展示的差异化。价格策略的差异化，刚才也是跟市场定位的差异化是相关的，广告宣传差异化就是每一个区域自己选择自己不同的媒体的选择权，每一个媒体偏好不一样，促销活动的差异化我们有全国统一的促销，也有当地的促销，这靠什么支持？从我们供货商机构的比例来支持，我们大约65%的供货商是全国、全球供货商；5%是自己的供货商；剩下就是区域的供货商，总部有200个采购团队，再加上采购总部现在也在上海，由于有的这么一个采购的组织的支持，所以促销活动全部地区和城市这种战略就能够得以顺利实施。
最后就是店内展示的差异化。在百安居我们华东、华北、华南店内展示大部分是一样的，但是细节是不一样的，在店内可以感受。
我讲一下仓储和物流方面的差异化。因为每一个地区供货商的来源是不一样的，供货商的能力是不一样，所以物流政策是不一样，我们是第三方供货物流配送，在每一个地方也有一两家解决客户配送的问题。物流的平台也是不一样。
最后的差异化就是人才策略的差异化，由于华东、华南、华北是三个策略，所以人才策略也是不一样的，华南是迅猛发展的区域，华东相对比较稳定一些，我们会用一些适合机械化管理方面的人才；每一个地区的人才的组合，就是人才各个方面的优势、劣势的组合也是不一样的，根据自己发展的需求来进行选择。我就从这六个方面给大家介绍一下我们今年在中国经营超市的一些差异化，谢谢大家。
（新浪）
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