和黄百佳生鲜超市兵败上海之迷
来源：
2004-12-16 15:17
这里曾是香港和黄旗下的百佳超市在上海的第一个门店。时下的秋风在带来对百佳超市昔日胜景追忆的同时，更多带来的是百佳超市在上海即将终结的消息。
也就是在这天，原新顶顶鲜超市董事长王建明告诉记者：“目前新顶顶鲜正在清盘，今年年初我们已向法院提出了破产申请。”
———新顶顶鲜超市由原来15家百佳超市转化而来，而百佳在上海21家超市的其他几家，也早已关门或转租他用。
如果说顶顶鲜超市接盘后改名为新顶顶鲜超市只是使百佳的牌子不保，那么新顶顶鲜超市的清盘则标志着百佳超市的实体也将悉数死亡。
“生鲜教父”
说起往事，吴双龙眼中淌出无限怀念，当年身为百佳超市副总经理的他，见证了百佳的“坎坷一生”。
1994年9月21日，注册资金1550万港币的上海百佳超市有限公司正式挂牌成立，港方股东是香港和黄集团下属的屈臣氏集团，占股70％，中方股东是上海市卢湾区副食品公司，占股30％。这是继八佰伴后进入上海的第二家外资超市。
1994年10月15日，上海百佳超市第一家瞿溪路店开张，鞭炮与鲜花引来人流如潮，800平方米的超市里近一半铺面是蔬菜、肉、禽、蛋、鱼，货品清洁光鲜、摆放整齐，与原本这里脏乱的菜市场形成天渊之别，新奇的人们纷纷前来参观、购物。
百佳超市当时如此风光，在于其引进了在当时看来绝对崭新的理念：把菜市场搬进超市。鸡蛋可以一个一个买，菜可以自己挑选，然后到外面付款，从而开创了上海超市经营生鲜食品售货与收款完全分离的新颖做法。
其一开始就全面实行电脑联网管理，商品辨识全部采用条形码技术，同样是开了上海超市之先。这些都成为了上海市有关政府在连锁商业系统大力推广的“先进模式”。
一直以来，如何解决菜市场脏乱、质次、短斤缺两等痼疾，是政府主管方与菜市场经营方最头疼的问题，而百佳模式似乎给出了一个十分完美的答案。当时有上海商委负责人因而感叹：“几十年来副食品问题都没有解决好，没想到百佳的一家店就解决了这个问题。”
当时上海有十几家超市，也有卖生鲜食品的，但是一般都只有5％左右，品种少、价格贵；而百佳的店里却有近一半铺面是生鲜食品，价格低于自由集市10％～15％，与菜市场则原则上打平，其销售额更是占了全店总销售额的30％以上。
因此在上海超市业界看来，当前依然还在倡导的“菜场超市化”，追根溯源，百佳最早为之，算起来应是上海当之无愧的“生鲜超市教父”。
殉道
然而，“教父”踏上的，却是一条坎坷之路。
到1994年底，百佳从1家店发展到3家店，年底结算亏损近400万元，1996年达到21家店，亏损却高达3000多万，最多时每个月亏损近300万元。
当1997年后如联华、华联、农工商等本土超市大肆圈地扩张之际，百佳被迫开始了痛苦的萎缩，到1999年底，百佳总共剩下16家店，其所背负的各项债务则总共达到了近1亿元。
此时的百佳已是到了穷途末路，据吴双龙介绍，按照总经理艾一凡（Evans）的想法，是打算关闭所有门店，撤出上海，但考虑到400多名当地职工的就业问题，合资双方商议转移股权。
2000年2月，百佳超市与顶顶鲜超市有限公司达成协议，由后者以1元钱的价格承接原港方的70％股权，接收百佳超市15家门店（只留下梅陇镇广场店一家门店因在和黄物业旗下而依然由港方打理）。同时转移的还有员工和非银行债务（银行债务由上海百佳港方归还，约5000万元人民币）。
2000年11月，顶顶鲜接盘后的百佳超市正式更名为新顶顶鲜超市，“百佳超市”作为一个连锁品牌正式退出上海市场。
但是这些易主更名的超市业绩并不见好转，1年后，亏损更加厉害，不光耗光了港方走时留下的价值4000多万元的货物与设备，顶顶鲜公司追投的1000多万“救难款”也是泥牛入海。
截至2002年初，15家店依然没有逃脱当时百佳超市总经理艾一帆在离开上海时建议的“关门”结局———停业谢客。
生不逢时？
业内人士认为，就是百佳超市当时绝对理念领先的“生鲜超市”生不逢时。
在香港业界号称老大的百佳超市，早年并非是以“生鲜”为主要特色，但却打定主意要到内地发展生鲜超市，原因就在于它认为这是内地市场的一大空缺。
事实也的确如此，政府早就有改造菜市场的想法，“超市化”将是必然选择。
但是就如同1994年12月，一些内地专家和行业人士在上海超市现场会上所说的一样，“生鲜超市一定要搞，但是内地现在无论是消费观念、配送渠道，还是门店规模，都还没有达到条件，不能一下子搞。”
百佳也参加了这个会议，但是显然没有把这些话听进去。
问题于是不断暴露出来。百佳超市的员工很快发现，那些明明好过菜市场几倍的蔬菜，顾客依然还要把外面的叶子剥去，然后再拿去称分量付钱，这使超市损失不少。在新奇过后，人们大多数还是按照老习惯到自由集市或菜市场买菜，因为菜市场价格低，自由集市也可以讨价还价。同时，由于没有自己的蔬菜基地，没有高效的社会化的配送系统，没有相当大的采购规模，百佳的生鲜食品一直价格不低，经常有陈货卖不掉。
其实对于价格相对居高不下的“硬伤”，百佳及相关方面也早有察觉。
据当时担任卢湾区副食品公司党委书记的陶杏声透露，无论是中方的领导，还是有关政府方面，都曾经建议百佳加快发展速度。
港方也明白“超市赢利的关键在于规模”，艾一帆一开始预测百佳开到17家时可赢利，两年后，大量其他超市进入市场，艾一帆据此重新提出“百佳起码要开到40家才可以赢利”。
后来百佳扩张到21家店就戛然而止，实在也是“迫不得已”。
为了扩大规模，香港方面在百佳打进上海市场一年后把注册资金追加到3000万港币，到1997年，港方希望继续增资，却被一纸整顿商业零售业的文件拴住了手脚：按照国务院的规定，外资占有商业企业的股份不得超过49％，外商投资超市必须经过国务院批准，这两条百佳都不符合，因此有关政府方面不光拒绝了百佳增资的要求，百佳还面临被整顿的危险。
港方向政府申请：如果本来就亏损严重的百佳由中方控股，将亏损更加厉害，因此俟百佳赢利后再调整股权比例。
有关方面同意了这个请求，但是港方增资的计划却不再可能：巨大亏损加上不大的注册金，百佳很难从银行贷到扩张所需的资金。
由于政策的影响，再加上看到上海的很多外资超市纷纷亏损失败，港方由此也打消了“直接输血”的念头。
于是，上海百佳独自在亏损的泥沼里越陷越深。
“五年之内重回上海”
即使是到了今天，上海依然还没有看到真正经营成功的生鲜超市出现。高达400亿元的农副产品市场，从超市大卖场走的仅占了10％不到；即使是全国最大的连锁超市联华，也还在苦苦地寻找生鲜加强型超市的“盈亏平衡点”。
这样看来，推崇生鲜超市业态的上海百佳，就颇有了探路者与殉道者的色彩。而从另外一个角度看，这种对于单一定位的痴情同时也严重影响了百佳在不同市场时段及时对自己定位与市场策略作出调整。
一开始百佳定位在500－1000平方米的标准超市，当开第三家巨鹿路店时，明明有1500平方米的场地，可是百佳却硬是按标准只肯要1000平方米。后来等家乐福、麦德龙等大卖场大行其道，百佳这时才意识到场地大的好处，因而后悔不已，花巨款请麦肯锡为其咨询，随后开的青浦、七宝、闵行等店都在2000平方米左右。
但是这种后悔并没有改变百佳追求“生鲜超市”的初衷，即使当店面10倍大的乐购杀到百佳七宝店200米处、家乐福杀到百佳古北小店的同一个弄堂而一下子抢走这两家店大半顾客时，百佳管理层依然没有想到要调整战略改做“真正适合内地市场的大卖场”。
为市场者，关键在于在恰当时机做恰当事，对于百佳超市来说，当时只能说是“生不逢时”。
而就在百佳超市实体即将死亡的同时，生鲜超市时下正成为了零售业内资本追逐的热点。
艾一帆在挥别上海时，曾明确表示：“5年之内，百佳将重回上海。”
百佳在广州也曾因大卖场不合时宜而退出，而后来的“回马枪”照样在广州杀得虎虎生威。
对于艾一帆的临别之言，也许意味着百佳很快将在上海上演其广州故事的翻版。
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