2005年是中国家电连锁企业的扩张年，同样对于家电连锁业的黑马“五星电器”而言，也是极具关键意义的一年，2005年它开始迈向全国，它高调宣布进军浙江、河南、四川、山东等省份，并以闪电般速度并购青岛雅泰电器。在它快速扩张的背后意味着什么，五星的资金和管理能否支撑它的扩张，五星一直坚持的聚焦发展的奥妙何在……带着一系列问题，联商网在近日采访了五星电器总裁汪建国。

　　五星烙印：聚集与集中发展观

　　在联商论坛上，很多网友提到最多的问题就是五星究竟与其他连锁企业有什么不同，有什么特色竞争力，记者也首先向汪总提出了这个疑问。“五星只做家电零售，五星不涉及投资其他行业，这是专一化经营，也是与其他家电连锁企业最大的不同”，汪总再次向记者强调了五星的这一明确战略目标，五星电器的目标就是打造最优秀的家电零售商，不单要做好，更要做长久，做到可持续。

　　“你有能力就去投资其他行业，假如没有能力就别去投资，关键是看你自身是否有能力，现在有很多企业在某一行业成功后，总是信心十足，以为自己在其他行业也能成功，事实证明一些家电企业涉足多元化经营，但鲜有成功，比如海尔与欧倍德的合作，TCL的自建销售渠道等。”

　　从整个行业来看，确实存在很多家电零售企业“不务正业”的做法，如国美涉足地产、苏宁卖百货、永乐进军家居零售，这些都是家电连锁企业一些新的尝试和探索，但从目前来看，究竟是否会成功，还是个未知数。而且一旦涉足其他行业，对自身的资金链就意味着更大的考验，正如汪总谈到的“家电连锁企业假如不去投资其他行业，一般不会发生资金链断裂的问题”。

　　除了大的战略上有区别外，汪总指出其实不同的家电连锁企业，在具体的经营策略上，如商品策略、选址策略等方面都还是存在着一些差别，从选址策略来看，比如有些店我们一定不会去开，但其他企业就会去开，这是不同的企业有不同的选址标准和要求。从扩张区域来看，五星强化区域发展，目前还是集中在华东市场，这与其他连锁企业也是有不同。

　　同时，汪总还提到了很重要的一点，五星将会更加关注的消费者的市场细分，从研究消费者入手，进而形成市场的差异化和个性化。

　　笔者认为，现在很多业内人士一提到差异化，总是想到经营战略和经营模式及赢利模式的差异化，其实从真正成功的企业看，也许更重要是细节的差异化，细节决定成败，赢利模式和经营模式谁都可以模仿，要在竞争中胜出，就要比谁更关注细节、细节上谁做得更好。形成细节的差异化，就要以消费者为中心，认真去研究消费者的消费心理，满足消费者的人性化需求，而国内零售企业在消费者研究这一环节相对还是薄弱的。

　　在快速扩张和管理能力之间寻找平衡点

　　很多专家和业内人士都很担心目前的家电连锁企业是否扩张太快了，快速扩张的背后是高风险。“扩张是否快，关键看你的管理能力和营运能力能否跟上，关键是要在两者之间寻找一个平衡点，五星电器目前各方面能力都在增强，因此我们还刚刚调整了扩张计划，计划增加今年新开门店的数量”。

　　据记者了解，五星目前正在加快制订和完善标准化营运手册，完善体系建设，这是五星目前面临最大的问题，也是为确保五星的快速扩张做准备。

　　建立高效率、低成本的营运体系

　　在五星电器办公室的一些场合，记者看到了一些标语，“一个纸杯8毛钱，假如每人每天节省一个纸杯，整个公司6000人，那一天能节省4800元，假如是一年，就能节省170多万。”“假如每个人每次打电话能节省一毛钱…….”

　　汪总在采访中也特别强调了低成本的重要性。但创造低成本最重要的是高效率，“我去办公室看，很多人都在忙碌，但真正做到高效率也就只有三分之一。”

　　“我们经常在强调企业文化建设，强化执行，但要将企业文化和执行力渗透到企业的各个环节，要让每个部门员工都形成强烈的企业文化意识，确实很难，只能说我们一步一步在做。”汪总坦承目前对人的管理是最大的管理难题。

　　现在很多企业都在强调企业文化建设，但往往是将企业文化停留在口号宣传和文字材料中，所起到的效果也是极其有限，企业文化更重要的是要在各种细节和流程中加以体现，形成一些具体的切实可行的举措，从五星的一些“标语”和做法来看，五星正在从细节上去抓管理，去降低成本。

　　媒体费用支出过高，我们要慢慢扭转

　　每个星期周末，一些城市的报纸版面总能出现大量的家电零售企业的大幅促销广告，而媒体的广告费用支出过高，也成了很多家电连锁企业的一块心病，“别人都在做，你不去做，你就没生意，但每个星期都要做，这个成本实在太高了”，汪总不无感慨的指出“某些家电连锁企业开了一个不好的头，形成了恶性循环”，这不仅对家电企业自身的利润有很大的影响，而且也造成了消费者的一种依赖意识，进而造成“平时生意冷清、双休日太过拥挤”的现象。“我们希望能改变这种现象，我们也正在做一些事，希望能引领行业的良性发展”。

　　联商网采访汪总实录：

　　综合

　　联商网：五星相对于国美、苏宁、永乐等企业有什么优势特点？有什么特色的差异化竞争力？

　　汪建国（以下简称汪）：大家卖的商品是差不多的，所以就只能靠企业个性化的发展，差异化的竞争去取胜，找到适合自己企业的发展策略，最重要的是能做到可持续发展、长久发展。我觉得根本的区别是：1、专一化经营，我们全心的专注于这个行业，不涉及其他的业务。我们现在在考虑目前的家电零售模式是否代表了未来的趋势，用什么办法才能真正满足消费者。2、经营策略，我们一直坚持走自己的路子，包括在卖场的定位上、选址的组合上、管理的系统上等等。
　　我觉得最重要的是关注消费者的市场细分，进而形成自身的差异化和个性化。现在消费者关注的第一是价格，第二个是服务，第三个是购物环境。谁真正关注顾客，谁真正的了解市场（现在我们都做的不够），谁就能占有优势，所以这也是我们的机会。

　　联商网：从整个企业运作而言，您现在最关注的是什么问题？

　　汪：我觉得现在的市场有点像踢足球，大家踢得很热闹。成功的关键有两点，第一是基本功，第二是临场发挥（现场炒作能力），我现在最关心的还是企业的基本功，因为我们与国外的差距还很大，我考察过很多国外的店，我们与他们在品类组合，库存、坪效、资金周转率等方面差距都还很大，我们现在一边要快速开店，一边又要边跑边纠正，在跑步的时候纠正不规范的动作。

　　联商网：您觉得五星现在是开店速度重要还是提高效益重要？

　　汪：不能说哪个重要哪个不重要，我觉得两者应该是相辅相成的，并驾齐驱的。你管理基础好，开店速度也就快一点，发展速度取决于管理能力，开店其实很好开，我想国美，苏宁，包括五星都有快速开店的能力，关键是要在开店速度和管理能力之间寻找一个平衡点。
　　
　　关于管理

　　联商网：现在企业企业规模慢慢做了，管理就成了最大难题，在管理中，最大的问题又是什么呢？

　　汪：我觉得还是人的问题。不管是选址，还是营运等各方面问题，最终还是人的问题。连锁对人的要求很高，不是简单说有文化就能管好了，既要有素质也要有经验，这中间可能需要一个在实践中不断磨合、积累经验的阶段，现在国内连锁企业中高层现场管理人才比较稀缺。
　　如何吸引更多的人才，使所有的员工有激情，使员工内心深处真正用心去做，现在企业里一般来说三分之一在做无效事，三分之一不做事，三分之一真正在做事。所以我们要从企业文化上去提升，从制度与行为规范上去约束。

　　联商网：一个企业最高领导的思想行为或许会决定一个企业的文化，企业文化也需要领导者不断去推动，但每个领导者都有一定的自身局限性，您如何看待两者之间的问题？

　　汪：随着企业规模不同，领导的角色就不同，有时自己定位会不准，因为有时我会比较急，但作为一个领导并不是每件事都需要自己去做，关键是每个领导要摆好自己的定位。

　　关于营运

　　联商网：目前在五星所开的门店中有多少是盈利的？有多少是亏损的？

　　汪：关于具体怎么计算赢利和亏损，这没有一定的标准，很难衡量，据我所知每个家电企业的算法是不一样的，总体上来说，五星开店一年以上的店有90%是赢利的，目前也有些不盈利的店还存在，这主要是考虑到有些店是在培养的，有些是试验的。
　　
　　联商网：五星2004年的销售额是93亿多，其中利润是多少？

　　汪：差不多在1.5％左右。

　　联商网：五星现在的销售收入与非销售收入的比例是多少？

　　汪：无论是销售收入和非销售收入，最终都还是一样的，都是企业的收入，我们是比较灵活的，不给进场费，但价格上便宜点的一样可以进，关键是在中间找平衡点，本质上其实是一样的。

　　联商网：那结果是一样的，为何选择的方式不同？

　　汪：主要是目前整个市场不成熟，家电厂商和零售之间还处于一个相互搏弈的阶段，所以双方之间老是有一个讨价还价的过程，等市场真正成熟了，厂家就专心制造，商家就专注销售，商家直接从厂家进货，然后进行再销售。

　　联商网：目前厂商之间出现一种相互渗透的现象，比如零售企业介入制造业，制造企业进军零售业，您如何看待这个现象？

　　汪：对和错是没有界定的，你有这个能力就去做，不过从以往来看，一个从事连锁的去制造，一个制造的做流通是很少成功的。通常来说，一个企业成功后的最大的陷阱就是做成一件事情后就认为什么事情都能做好，企业往往不是饿死的，而是撑死的，而五星侧重专一化的经营，不盲目扩张，避免撑死。

　　联商网：但在国外，OEM产品在市场上很流行，也是流通企业介入制造业的一种做法，您如何看待？

　　汪：我觉得OEM只是一个经营手段而已，现在市场上品牌足够多，有得你去选择，不过未来可能会是一种趋势。现在去做有得有失，虽然OEM的利润很高。但也是相对来说，你价格高，卖得少，库存就高。国外之所以这块做的比较好，那是因为国外品牌少，而且市场成熟。而国内就不同了，市场太复杂。

　　联商网：零售是高效率低成本的行业，五星是怎么考虑进行低成本运作的？

　　汪：五星走内涵发展道路，营运靠内涵，发展靠外延。我们的目标是少投入多产钱。我们已经把它提升为一个基本路线，年年讲，月月讲，天天讲，每个人每天省一元钱很容易，这样一年下来节省的数目就很可观了，但同样每个人每天多浪费一元钱更容易，在这方面我们还有很多事要做。
除了从管理上要降低成本外，同时需要有效的借助信息系统和物流系统来降低系统成本。

　　联商网：目前家电零售企业的广告媒体费用支出很高，您如何看待这个问题？

　　汪：广告方面成本高，这是短暂的。表面上竞争激烈，但实际上是浮躁的，其中导向有问题。我们试图在引导，我们也在在做些事情慢慢扭转。

　　关于企业文化
　　
　　联商网：据我们了解，五星的高层团队一直比较稳定，您觉得如何才能确保团队的稳定性？

　　汪：我觉得最重要的还是要有愿景，有共同的理想与梦想，给他们空间提升，让他们有成就感。五星一直是以人性化的角度来管理，我们既要管住人，也要留住人。给他机会，承认价值，给他激励，受到重视，可以说基层的是靠物质管理，高层的是靠精神管理。

　　联商网：五星还有其他的企业文化吗？

　　汪：敬业、忠诚、责任与高效，不符合这个标准就要被抛弃和淘汰，文化需要一种氛围，我们平时做的讲的也是一种文化。通过这些文化才能保持企业的不断发展。不过在实施中很难落实到每一个人。

　　关于扩张
　　
　　联商网：目前很多业内专家都认为家电连锁企业是在高风险扩张，您如何看待这个问题？

　　汪：家电行业是块大蛋糕，市场在增长，蛋糕在做大，使得家电市场还有空间让我们去做。如果大家都理性去做的话，就没问题。盲目布点是最大的风险，网点选择是否有效是最大的陷阱。

　　联商网：五星主要集中在二三级城市发展，为什么不进入一级城市？是否有考虑进入？

　　汪：五星不是说以二三级城市为主，不能这么说，一级城市、二三级城市五星都要做的，我们要打的是组合拳，我们一直在探索。二三级市场是比较难做的，有一定的风险，成功率也不高，我们做了一些探索，取得了一些经验，但同时也付出了很大的代价，但是五星并不是放弃了一级市场，我们只不过暂时不去。如果只做影响的话，那一级城市一定要去，但是企业不是为了做品牌做影响，而是为了做长做久。

　　联商网：国美与苏宁大肆在全国扩张布点，你们是否有担心网点被国美、苏宁等都抢走了？

　　汪：我不认为以后就进入不了那个市场，关键还是看怎么做，瓶颈是有，但不代表进不去，未来有七、八千个亿，你能做多少？我们是要做长久的，所以我们会按照目前的路子走下去。

　　联商网：五星是否有进入兰州，重庆的计划？

　　汪：我们的目标是集中的，很清晰的，会按照一个很严格的计划去做事，内外部条件分析后，如果有适当时机，就会进入。

　　联商网：五星大概会在什么时候进入上海？有考虑进入华北市场吗？

　　汪：上海一定会去开店，但现在还定不下来，这要取决于市场变化、自身的能力、对手的变化以及消费者的变化等因素。华北暂时还没有考虑进入。
　　（联商网 记者王跃林　诸振家）