苏果超市CEO马嘉樑：要么不做，要做就做第一
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2005-07-22 10:07
回想1996年苏果超市初成立时，只有区区50万元资金。9年间巨大的飞跃，马嘉樑带领苏果走出了一条漂亮的上升曲线。
当记者坐在写字台前与马嘉樑近距离交谈时，发现他的办公室一点儿也不宽敞，甚至有些局促。他的办公桌上摆满了文件，还有一个可随时叫外面办公室人员的无线小按铃。他说起话来滔滔不绝，语速很快，那是由于思维速度也很快吧。刚刚从外地考察归来的马嘉樑，征尘未洗，便随着他手中香烟的缥缈烟云，与记者一起回溯那如烟的创业往事。
■ 脚踏实地出业绩
“创业初期什么都不懂，10多年来才开始真正了解零售业。”马嘉樑这番话与其说是谦虚，不如说是实在。20来年的商海风雨，似乎仍未洗去他的那份朴素，当然，更洗不去的是他那份执著，那股澎湃的激情，还有机敏的商业头脑。
1971年，16岁半的马嘉樑因为出身资本家而被分配到当时许多人不愿去的商业企业。 “那时什么都不懂，阿拉伯数字都写不好，算盘也不会打。就这样历任保管员、采购员、车站码头调运员、物价员，而且一干就是12个年头。”凭着顽强的意志和决心，马嘉樑在南京市果品公司边学习边工作，并获得了师傅们“不爱说话，只会埋头工作，不计较时间，不计较报酬”的称赞。1980年马嘉樑结婚，连家具带办喜宴才花了980元，婚后存折只剩120元。而当时的他非常知足。
“可望不可求的东西，不要去想在一夜之间获得，而是用心工作，用心血去努力实现心中的愿望，是那个年代一个普通员工必须具备的素质。”马嘉樑的这番话是回顾，但对年轻人又何尝没有启示呢？
1982年7月14日对马嘉樑来说是个人生转机。从那时起，他开始了新的业务员生涯，星期六、星期天告别了以“只知事业、不知休息的工作狂”闻名公司内外的马嘉樑。
1983年底，马嘉樑作为年轻干部被提到公司业务科任副科长。1984年到南京市果品公司的干果批发部任职，1985年30岁时任干果批发部一把手。1990年调任公司副总经理。1991年8月24日，马嘉樑加盟江苏省果品公司，开始了人生新的转战。1996年，江苏省果品公司在取得连年业绩翻番，当年销售额达3.7亿元的情况下，马嘉樑和当时的公司领导者们居安思危，在分析了企业和市场变化情况后，决定走以批发养零售、以零售带批发的发展新路。
面对陌生的连锁超市，开始他们只能观其形，不能解其神。他们南下广东，东进上海，开始了零售连锁经营的尝试。1996年，马嘉樑带领他的同事们4个月开出6家苏果超市，并创造了销售额650万元的好成绩。
“中国人学习能力很强，反应快，有敏锐的洞察力。只是缺乏系统化、规范化。我们的态度是低下头去学习。”在回顾这段经历时马嘉樑颇为感慨。
1997年到1998年上半年，苏果立足长远，不图一时之利，一分钱进场费都不要，与广大供货商结成了长久的相互支持与帮助的紧密联盟。这个意义远大于进场费。
■ “要做就做第一”
“要么不做，要做就做第一！”这是马嘉樑的信条。
业内都说苏果做得好，对这一点，马嘉樑颇引以为豪：“回顾苏果超市9年来的历程，我们的双指标（销售额和利润指标）呈梯形上升态势，这在中国商界是很少见的。”
在马总的名片上，记者注意到他既是首席执行官，又是营运总监，企业的一号人物还兼营运总监，这在记者采访过的企业老总中是头一个。
“我先后干过仓库员、采购员、物价员、业务科长、批发经理，从事这些工作使我积累了宝贵的经验。这些行业经验加上先进的理念，是一个成功的企业管理者必须具备的素质与能力，是一个成功的企业家和企业领导者必须具备的主导能力与控制能力。”
苏果强调有错必纠。在苏果，马嘉樑带头进行批评与自我批评，当企业出现困难甚至错误时，勇敢地面对并解决它。
从去年开始，马嘉樑对工作不力的中高层干部采取了罚款这一招，最高的被罚过3万。他本人也曾自我处罚1.3万元。目的是督促干部更好地工作，并意识到企业制度是严肃的。
“没有规矩不成方圆。”今天的苏果已经发展到了很大的规模，这样一个庞大的组织，没有一个严格的要求和有效的执行力是不行的，但这不意味着不要人性化管理，相反，而是将人性化管理与严格要求有机地结合起来。只有这样才能提高工作质量和工作效率。
马嘉樑说，“对待工作，我永远是找差距，永远看到的都是困难与问题”。这让他时刻保持更清醒的头脑。
“企业没有内功，就不能与外资企业对峙。”这可能是马嘉樑时刻保持清醒头脑的更深层原因。
在谈到近期对南京的外资企业的门店进行“围剿”时，马嘉樑说，一是为锁定苏果各门店原有客源，二是分割对手的市场份额。今年苏果实施“围剿”战术以来，家乐福的销售额下降了12%。
随着围剿战术的成功，马嘉樑打算向苏皖地区推广这一系列战术，让苏果成为在江苏乃至更大范围内外资企业必须“在乎”与重视的一家民族商业企业。
2004年开始，苏果开始加大力度引进人才。中国本土零售企业人才的系统培训十分不足，马嘉樑推行“拿来主义”开始着眼于从外资、台资企业挖人。去年四季度以来，共引进中层管理人员100人左右。实际上，“围剿”战、“蜂窝”战以及“挖人”战，都是马嘉樑抗击外资企业的战术策略，他更想在南京树起一面民族商业大旗。
■ 如烟的上市往事
苏果总部大楼已挂上“华润苏果”的招牌，这是5月中旬华润董事长陈新华、华润万家CEO兼华润苏果董事长陈朗来苏果考察之际挂上的。目前华润占有苏果85%的股份，有消息说年内或最迟明年上半年华润将全资控股。
“华润高层对苏果管理团队表示了高度认可，对苏果的发展战略表示了高度认可。”说这话时，马嘉樑神情愉快。陈新华的南京之行显示出对苏果的高度重视，也带来了2亿元注资的厚礼。这对于苏果今年下半年在南京要开8家大卖场以及与外资企业抗衡，将是巨大的支持后盾。
而在2002年以前，这些并不是马嘉樑和他的苏果人的预想。都说“往事不可追”，而马嘉樑以一种平淡的语调讲述了苏果曾争取上市的往事。
苏果超市有限公司2001年初改制成立股份公司，筹划上市，经过一年半的努力，辅导期已经结束，2002年5月通过了南京证券特派办的验收。2002年6月就可以直接送交中国证券委审核，如果事后不出其他变化，2003年3月就可以上市。而这时正值香港华润制定中国零售发展战略之际，华润非常看好苏果的发展态势，想全盘收购。当时苏果股东省供销社欠银行贷款数额较大，并且发生巨额亏损。因此政府决定转让部分苏果股份，替供销社偿还银行债务。
“在苏果即将上市并可筹集4亿元资金时，做出这样的决策，苏果人感到痛心。” 他们随即上书省委省政府领导，但得到的答复是：“省社亏损太大，无力偿还债务，而苏果发展规模需要资金，上市要到明年，能否通过还是未知数，华润实力雄厚，完全可以注入资金，支持苏果发展，这是政府替苏果找个好婆家！”马嘉樑和他的团队无言地服从了省社和政府的安排。
一夜之间，马嘉樑们从创业者变为职业经理人。马嘉樑说：既然是职业经理人，就应该彻底脱离原创业者的角色，实行角色的根本转换。苏果中高层迅速统一思想，按照上半年制定的年度发展目标进入了紧张的工作状态。
回顾那段往事，马嘉樑坦诚地说，股本结构的变化，促进了苏果人观念的转变。虽然作为创业者我们没股份，但对苏果的感情之深，是任何人都无法比拟的。
那段时间，马嘉樑经受了怎样的心理落差，又进行了怎样的痛苦思考，我们不得而知。而这种对涉及切身利益问题的大彻大悟，没有亲身经历的人，恐怕很难理解其内心的感受与境界。
■ “我是个很要强的人”
“如果说这些年我取得一些成功的话，从性格来说，是我这个人要强。”
“其实，我是个内向的人。我很少在公开场合露面，因为更多的是苏果的门店和苏果的员工与消费者打交道，把商品带给消费者，带给消费者全新的购物感受，给社会消费与保证商品供给方面显示并保持苏果的社会影响力。”的确，马嘉樑是个非常低调的老总。他告诉记者，1996年办超市后，就下决心不参加各种新闻发布会、各种经营活动等等。精力有限，时间有限，他爱讲的一句话是“有限时间，无限市场”，认为把更多的时间和精力投入到连锁企业经营管理中，更有意义。
“有一句话对我启发很大———‘耐力的重要性不亚于速度’。这与我们提的连锁企业既要做大做强，还要做实做长久的道理是一脉相承的。南京话叫 ‘耐驮’。”说这话时，马嘉樑脸上坚毅的神情分明告诉了你什么是“耐驮”。
前不久，马嘉樑表示，2006年7月18日是苏果超市创办10周年纪念日，在这个时候他要让苏果员工平均收入达到苏皖地区当地同行业最高水平，如果达不到，从他开始的所有干部工资下调20%。
马嘉樑今年51岁，姓马，属马，亦是一匹“耐驮”的马，而这匹志在千里的马就是苏果的“灵魂”。
马嘉樑坦言，做零售真的“很累”，但也很有意思，“随着苏果的稳健发展，我感到很充实”。当看到竞争对手一个个倒下去，苏果在市场竞争中不断发展，不断创新，他由衷地感到欣慰。这时的他，该是最快意、最惬意的时候吧。
（超市周刊供稿 记者高建成）
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