卫哲:一个职业经理人对国际零售企业的认识
来源：
2005-01-12 23:51
（联商网报道）
翠丰集团和百安居
·翠丰集团翠丰集团世界500强
·建材欧洲第１，世界第３
·伦敦交易所上市公司总第２大零售企业
·零售投资公司，伦敦总部人数70人
百安居
1999年进入中国大陆
目前跃居建材零售行业全国第一
2003年公司全面盈利
Ｂ&Ｑ代表：是创始人的两个名字的组合。
在英国成了DIY的代表，是建材超市的代表
翠丰集团总裁只做三件事：
一起融资、投资，我们集团有更高的资信，以获得最低的融资成本
一起采购产品，我卖得多，供应商才有更低的价格
一起分享技术、管理、教训，分享各自的技术，管理的经验等
连锁的成功就是把一个店的成功推广到100个，那就是100的利润；如果把一个有风险的店推广到100个，那就是100倍风险。集团用的是“分享”，不是自上而下施压方式。我们的集团总部不会干预我们的管理，而是提供管理的借鉴，供我们使用。
为什么只做三件事？
国际公司的战略之道
一个“Ｓ”三个“Ｐ”翠丰集团的战略观
synergy １＋１>２
大和强的关系，大能为消费者和供应商带来什么？没有就没有意义。我们分拆了和建材连锁无关的业态。可持续的价值最大化
与时俱进
每年制定一个“五年战略”，滚动调整我们的战略目标，不断放映出市场的变化，市场的需要。
零售企业没有什么秘密，核心在哪？
１.战略的先进，可持续的价值，连锁发展在当年盈利是可能的，但是是不可持续的。基础投资就是和其他零售企业的区别
２.ＳＡＰ和ＥＲＰ，２家店的时候投资，如果晚投资就可以提前盈利。但是我们要做好的高质量高速地建好，晚建不如早建。
战略性亏损，如果要搞连锁，还是要战略投资。
经营性亏损，相对于战略性亏损而言，这是由经营不当所引起的。
３.三个Ｐ
a.ＰＥＯＰＬＥ 用人之道
动之以情 晓之以理
诱之以利 绳之以法
强调执行力
b.ＰＲＯＣＥＳＳ流程规划
程序大于权利，离开程序的权利是空的。流程管理门店的决策和贯彻
c.ＰＲＯＪＥＣＴ项目管理
在整个公司的发展中，处于最低的位置。只是部分中的部分，没有好的战略，项目的成功是偶然的。失败是必然的，战略正确了，失败是偶然的，成功是必然的。
如何平衡本土化和国际化？
“一张中国脸，一颗国际心”
从全球角度考虑问题，从本土角度贯彻执行；
国际标准的投资回报模型，本土化的财务模型，全球财务模型可能在中国行不通；
国际化的战略实质，中国化的发展模式；
中外合壁的管理层，按能力和技能定岗位而非国籍，平衡的管理团队；
国际标准的本土化服务，国际标准的本土化产品；
国际标准的质量保证，本土化的价格。
发展的问题
农村包围城市？
从经济角度看，中国各城市的情况要分别对待
您不可能一夜之间在200个城市开设出商店，其实您也用不着这么做
核心城市，聚焦战略
商店选址上更注重战略布点，而非机会主义，充分考虑市场容量，管理时间，物流供应商基础，竞争对手情况...
答案是：城市包围农村。
国内企业怎么办？
外资在中国零售和金融和其他行业都不可能迅速占领中国的主流。但为什么内资感到压力？
因为舍弃了自己的强项，在跟跨国企业搞“军备竞赛”
外资人才，管理，技术，信息的优势，采用连锁占领中高端市场。
中国不需要全国连锁，只要地区连锁，进可攻，退可守。
对外资来说，全国连锁的企业，没有什么价值，而强化区域发展，强化一个主业和业态业态的企业正是他们所感兴趣的。
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