万达集团董事长王健林对摩尔发展最新看法 来源： 联商网 2005-05-27 22:46 第二届中国浙江商业地产高峰论坛前不久在杭州举行，大连万达集团董事长王健林先生的心得给人启发，特摘录刊登，供业界朋友参考借鉴。 商业地产，我个人的理解不是商业，也不是地产，也不是简单的商业＋地产，我认为商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资，这就是商业地产，首先这个概念是以零售业的租金收入为目的的长期房地产投资行为。如果开发完了就卖出去我认为就不一定是商业地产了，开发的目的不是以零售物业为开发目的的，就不是商业地产。 在中国目前来说，商业地产还不是进入的最佳时期，或者说中国商业地产的黄金时期还没有到来，商业地产有三个要件和前提：第一收入水准。从世界来看是人均3000、4000美元的时候才是商业地产的发展的高速时期，沿海地区到了这个水平。第二、市场需求。住户有这个需求，要来租店你才有这个市场。WTO 进入之后，零售业前50强都进入了中国市场，要竞争争夺这块市场，沃尔玛的首席执行官出席了武汉店的开幕，这是亚洲地区他出席的惟一一个开业典礼，他说我希望十年以后，每年100 家，反过来和家乐福及其他的跨国企业谈的时候，他们都是希望一年都有100 家。在缺少房地产金融情况下，购物中心这种产业，商业地产这种产业只有发展房地产信托基金才能托住这个产业健康地向前发展。即使银行开发出十年、十五年期的长期贷款，也不适合做商业地产。中国是新兴市场，存在风险，那么回报率是10％左右，那么去掉税也就8 ％左右，50年才能收回投资，肯定是不行的。国际商业地产发展较好的国家，无一例外的都是商业地产基金投资，是退休基金、保险基金、政府基金，这种求稳的对房地产回报率要求不高的，才能支撑商业地产向前发展，凡是支撑这种情况的国家，都有很好的发展态势，英国的市场是比较平稳的，现在有1400多家开业，在建的有200 家，购物中心这一块，占到整个英国基本建设的30％左右的投资，不仅仅是房地产只要这个产品一解决，就发展非常快。 中国内地目前还没有开发出房地产信托基金的基础，那么这个商业地产的黄金时期还没有到来。香港特区政府在2005年允许正式放开商业地产投资基金，我相信香港的三五年之后大概会有这个产品出来，那时候就会是商业地产的黄金时期的到来。 商业地产需要长期适用的资金平台 一、解决资金。购物中心，或者是商业地产，其实是一个进入门槛非常高的，全世界的房地产商业地产公司，只有30％的做购物中心，中国就更少了，是一个复合型的产业，决不是房地产行业，也不是简单的商业行业，包括了投融资等等，这个行业中，最需要的就是资金。而这个资金是低成本的，长期的可以使用资金。所以做购物中心、商业地产，首先要解决资金，其实真是一个门槛。解决不了长期的资金管道，这个购物中心你是很难做的，即使你做了也是很难走远，跌跌撞撞的。 做商业地产首先要有资金实力，或许是有一个长期适用的资金平台。这方面万达是有很深刻的教训。在2005年开始做商业地产的时候，是用房地产开发的惯性思维考虑的，那时候是贷款利率很低的，银行是追着你来的，银行说没有关系。2004年宏观调控，短融长投的矛盾就出现了，融资是短期，投资是长期，这个弊端就出现了，尤其是国家把购物中心列为限制的七大行业之一，幸我们的决策部门提供了一个比较好的决策意见，开了办公会议，决定除了已经开工的，其他未开工的暂停，寻找长期融资管道，引进了战略投资者，拿了几十亿元，把银行的贷款还了，这个问题就解决了，如果是银行逼还贷的时候去找，可能就比较危险了。所以首要的问题就是要解决资金，这是长期可以使用的资金，成本还是其次。 人才对于商业地产的成功至关重要 二、人才。这个可能是所有的行业都要讲的，但是商业地产更需要，因为这个行业是一个复合型的行业，大家不要理解为商业地产就是搞百货、超市。不是所有的人才拿来就能用的，搞百货、超市是零售思维，做房地产的单纯是房地产思维都不行，购物中心首先是商业的规划，规划做完之后，再找租户，先解决主力店和次力店的租户，再做后期的商业物业管理，所以单纯做房地产的、百货的、超市的都不适合，所以人才是非常紧张的，尤其是在中国。举个例子来说明，万达在上海的副中心，做了一个30多万平方米的购物中心，现在是正建的，计划明年开业，我们的规划是请了号称世界第一的商业设计公司，澳大利亚的BATA，有20多年的专业商业规划设计的做出来的购物中心，设计完了，桩打下去之后，又找到了美国的一个专业公司，请他的租赁公司看看我们的项目，人家看了半天提出了很多的修改意见，我们是不能改了，在现有的情况下修改了。来的不是设计总监，不是什么总裁，而是一个租赁总裁，一个老头子，白胡子白头发的，租赁人才来改的，改了之后，是每年可以增加300 万元的租金，这完全是水平和经验的问题了。所以做商业地产，或者是购物中心，没有这种复合型的，既懂商业，又懂地产，还有金融投资的复合型人才，你是很难做的。 我们现在几乎是学校里挖出来的再培养两三年的，就很容易被人挖走了，我现在是决定做自己的培训学校，慢慢地培养出来。 商业地产经营需要有效性和整体性 三、只租不售，这是做商业地产切记的一点。这方面万达是有深刻的教训。前十个购物中心我们是有商铺销售，总的面积卖了9 万多平方米，要从销售的角度来看，是很厉害的，全国平均价达到4 万多元，拿了接近50亿元回来，很厉害很高兴，卖了商铺，这十个商铺，经营之后，也搞了一些商业策略，但是一销售之后，这10个商铺当中5 个出了问题，可以说是6 个出了问题，4 个不错，多多少少出了问题，销售之后，你再进行商业规划整合，两个方面保证不了： 1 、经营的整体性。 2 、经营的有效性。 这两方面都达不到，这个商铺的业主想怎么做就怎么做。卖铺的时候，因为是长期做房地产销售是比较有水平的，法律上你推掉了责任，但是他经营不好，就会闹事的，道义上的责任你是无法推卸的，如果我不是一个品牌企业，如果万达不是将购物中心作为长期发展目标的企业，打一枪换一个地方的，那么打官司的输的肯定小业主，但是我们作为长期的支柱产业来发展，就要解决老百姓的长期发展的问题，今年上半年，前一个季度做出了决定，把卖出去的10个项目，除了两个项目是特殊原因，地段是太好了，一个是南京的新街口，是四面单边，租金往上走，其他的项目我们都拿回来，重新的进行回租经营，要负责任的，要不然他们就要在网上骂你，或者是在当地挂标语牌了。这方面我们是有深刻教训的。 做商业地产，即使个别的成功销售之后，也有活起来的先例，但是我认为是个例，而不能成为规律。万达卖了十个就超过了一半出了问题，而且从2004年1月1 日开发的购物中心，是只租不售，还不能大多数的以租为主，而是只租不售，凡是销售了购物中心的在全国失败的例子是比比皆是的。 比如说东莞的一个MALL，是价钱很好，但是刚刚开业问题就出来了，我可以断定它正在走以前我们走的事情。黄金钻石地段的无锡城市部分广场，卖的时候是很火的，卖了之后，经营两年不到，就整体关门了，200 多个业主正在打官司，只不过是政府的公司，就打起来很困难了，还有很多的例子，中国的购物中心我们有一个地形图，每个城市在哪里，凡是我们观察的，凡是卖商铺的来做商业地产项目的，九成以上的命运都不好。有个别成功的，那就是天时、地利、人和或者是蒙的了。 那么说了半天的商业地产只租不售，因为你有自己的融资管道，我们该怎样做？ 第一，要做购物中心的旁边要卖一点住宅，来提升回报率，投资5 个亿，卖住宅是2 个亿，3 个亿做这个投资回收就可以了，不要单独的做购物中心。第二，核心区域不允许你做住宅的，就做一点写字楼和公寓，卖上面的也不要卖下面的商铺。第三，既不能做公寓的，上面是定死的只有做商业的，不让卖的，就要好好的策划一下，大的卖出去，规划的小的店铺就不要卖，小店铺的租金是随着商业的增值而不断的增加、上升的，大店的租金是十分稳定的，几乎不用增长，就把大店卖出去，套一点资金回来平衡你的资金。全世界做购物中心都是这样的道理，美国的购物中心中，50％的租金、50％以上房子都是送的，美国的沃尔玛这样的店，很牛的，决定一个项目进入至少要反复调查三年，每一个时段都要看人流、车流的分析，而且你的房子盖好白送给他，还要靠它来拉人流，不能在城市中拆迁的，所以境外的购物中心都是在郊区，就要靠这一招，拉了主力店之外，人流就来了，慢慢的小店的租金就涨上去了。 除了上面的三点，想做购物中心的，我劝大家就拉倒吧。 商业地产运作需要做对程序 四、做对程序。为什么这么说呢？做购物中心的发展商，几乎九成多以上是从房地产商转行而来的，包括了万达，不可避免的带有房地产商的思维定式，自己先做规划，挺好看的，各方面都挺好，就开始建了，建得差不多了再去招商，甚至是建好了再去招商的，谈不成，就成为了弱势，你就要被迫的屈辱的接受别人的价了，大连有一个发展商跟我说，跨国企业的价格真是太糟糕了，你不要跟他一个人谈，你放风出去说你跟其他的也在谈，也有谈成的可能性，你的谈判的价码就高了。还有要做对程序，一定要先租后建，招商在前，建设在后面。而且招商不能仅仅是主力店一个问题，我们是七八个主力店，决不能是一个业态的，一定要是不同业态的主力店组合在一起，这样满足一站式的购物需求，而且主力店是有排他性的，不能出现第二家的美食广场和购物广场等，这是把程序做对了，招商在前面，而且好处是能节省巨大的投资，万达现在做购物中心，平均的成本，包括税费、管理费等等，除了集团的采购，电梯等等设备的集中采购，还设计中要把关，不能有无效面积，都要反复的计算好，跟你讨价还价，没有浪费的面积，凡是可计的面积都是有租金的，我的购物中心2004年之后基本上都没有无效面积的。而且和主力店签订了从验收的第90天开始计租，大多数是在这之前开业的，也有少数的，我是拿了租金的。绝非是一个简单的程序调整的问题，是给你带来效益，避免麻烦。 （温州晚报）
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