国美VS苏宁：品牌战略有何差异 综合竞争谁更优 来源： 联商网 2005-06-20 09:05 国美、苏宁，既耳熟能详又非常陌生的两大家电连锁巨头，一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。 他们的出现改写了家电零售市场的格局，他们的发展历程既让人艳羡，又让人怀疑。 他们崛起的本源在哪里？他们的未来走向又将如何？ 相似的发展轨迹与差异点 1987年1月1日，广东人黄光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小门店，成立了国美电器，单纯经营进口合资品牌彩电。 1990年，张近东成立苏宁电器，当时也只是一家位于南京的专营空调的小公司。 谁也没有想到，这两家毫不起眼的小企业，会在以后的十几年时间里，改写了中国家电零售市场的格局，掀起了中国零售市场的一轮又一轮惊涛骇浪。在中国家电零售市场发展的初期阶段，除了传统百货公司之外，单类电器经营几乎是惟一业态。最初的家电连锁企业雏形，从严格意义上说甚至不能称之为家电连锁，但正是这些雏形，加上张近东、黄光裕等人的艰辛努力和历史机遇的眷顾，家电市场孕育出了苏宁、国美、永乐、五星、三联和大中们。 家电零售连锁的巨大发展始于世纪之交，国美与苏宁真正意义上的飞速发展也正是在那个特殊的时段。1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，此举反而成就了国美，使国美的知名度极大提高；1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪三点一线的家电连锁构架，从此开始了迅速扩张之路。 2000年，苏宁确立以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划；2003年在南京山西路开设1.8万平方米的旗舰店，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的再一次腾飞。 接下来的几年里，面对日益激烈的内部竞争和零售市场全面开放的外部威胁，国美、苏宁等家电连锁企业开始寻求资本支持以扩大规模和实力，在客观上进一步提升家电连锁业态及整个国内家电零售市场的实力，最终形成了现在的家电连锁格局。 2004年6月，国美电器通过借壳鹏润实现香港上市。2004年7月，作为国内首家以IPO形式成功登陆深圳创业板市场的家电零售企业，苏宁募集资金近4亿元，一举成为中小企业板第一股。 作为家电零售业的两大典型代表，国美和苏宁的成长基本上折射出中国连锁家电零售业的发展轨迹： 两者均创立于上世纪80年代末90年代初，家电销售渠道由多层次批发、计划供给模式向市场模式转轨阶段。均发展于传统商业较为发达的中心城市，都在上世纪90年代后期进入向全国高速扩张的阶段； 从所有制属性和经济成分看，两者都属于近十余年来经济领域最为活跃的民营经济范畴； 从两者发展的地域看，也基本上是殊途同归，目前的网点主要集中于一、二级城市，尽管这点是由我国经济和消费的区域性差异决定的； 从近年来的扩张模式看，两者均采取了“跑马圈地”的快速铺网战略； 在产品结构上，两者又都顺应市场趋势，不断提高毛利商品（如小家电）、高周转率商品（如数码产品）的销售比例； 从利润结构上，结合商品销售开展的其他业务带来的利润是两者共同的重要利润来源之一； 甚至在上市时间上，两公司都不约而同地选择了2004年！ 在大体类似的经营模式下，从发展历程和一些财务指标看，两家公司又表现出相当明显的差异。 苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。国美则在影音产品(电视、音响、DVD等)的销售方面获得了31.11%的营业收入。但影音产品的综合毛利大大低于空调，这也许是苏宁毛利率较国美高的主要原因之一。而从管理费用(行政支出)和营业费用两项之和占营收的比例来看，国美的费用管理能力显然要高于苏宁。 两公司在实力上的势均力敌，使得两者的博弈十分引人注目。在国美与格力发生矛盾后，苏宁立即与国内空调厂商合作进行了一次大规模的促销活动，这个事件从侧面反映出苏宁与家电制造商和供应商的关系似乎更加融洽。实际上，国美在历次与海尔、格力等家电制造“大腕”掰手腕的时候，态度都表现得比较强硬。许多类似的案例反映出国美和苏宁在供应链关系管理和整合过程中不同的风格和态度。 厂商关系如何协调：苏宁略胜一筹 纵观国际上供货商和超级连锁企业的关系发展史，类似国美和格力的“分手”案例也不少。但博弈的结果，最终都是建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。比如，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终建立了全新的供应商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享，得到了双赢。 但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：首先，沃尔玛的“长大”是通过提高自身效率实现的，而国美更多的是将“长大”的成本转嫁给厂家。第二，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。而国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。市场上经常会看到国美挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。通过不断地打压企业，取得自己的“扩张”资本。沃尔玛培育的是一种持久的竞争优势，是符合商业道德的，而国美的手段则更多地利用了短暂的利益博弈关系，并不能获得企业持续成长所必须的合作与支持。 从这个角度来看，其他零售巨头的出现是市场的一大幸事，厂家话语权的增强更是市场的一大幸事。觉醒的厂家不肯不要利润不要品牌地“就范”了。它们逐渐采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道、自建专卖店等商业手段，减少对连锁渠道依赖。2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，由于联想采取了多级代理的通路体系，国美并没有撼动联想等在市场中自主经营的地位。在国美降价的过程中，联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施，滞缓了国美冲击IT市场的步伐。 鹬蚌相争，渔翁得利。在国美与家电企业的争斗中，远离烽火的苏宁则采取了和气生财的策略，取得了不小的利益。 急需逾越的品牌陷阱 中国企业经常是品牌的传播与品牌的表现缺乏定位，企业的经营活动与品牌应该具备的形象背离，往往导致品牌脱离经营行为，品牌管理成为营销部门的事情，其结果是：品牌成了一件漂亮的外衣。国美和苏宁都到了应该反思自身品牌战略的时候了。 国美是什么？如果用这句话来问消费者，大部分消费者肯定会说：国美的价格比较便宜，产品服务很一般。同样的问题如果换成苏宁，消费者则是另一个看法：苏宁的服务还不错，产品价格比传统百货商场有优势。 在公众对国美苏宁品牌评价的背后，我们看到一个完全靠市场促销和大规模炒作形成的品牌，最直接的后果是品牌信誉积累缓慢。而苏宁的品牌形象则相对沉稳，虽然也缺乏品牌的忠诚度。从宏观的品牌内涵来看，两者都缺少理论元素的支持。缺乏了这种包装，舆论以及社会各界自然会产生多种猜测，尤其是在一个行业的发展趋势并不明朗的情况下，这种猜测对企业来说有时会产生很大的伤害。这就是国美苏宁目前遇到的品牌发展障碍。 我们知道，竞争有三种策略：低价策略、差异化策略和集中化策略。零售业态和别的业态不同，一个新店，如果在短期内不能发展起来，很容易熄火，再次启动，基本上是不可能的。于是，低价就成了国美开拓市场的首选武器，只有价格更低才能和当地商家形成差异化，只有价格更低才能吸引最多的眼球，只有价格更低才有炒作的题材。 因此，国美在全国市场扩张，而是依靠规模形成的强大资本实力，以及因之形成的低价策略。它对消费者的服务水平，自然比不上当地的商家。价格策略对国美快速开拓市场，有非常重要的意义。 但是，国美要认识到，不同阶段企业有不同的目标和策略，才好把握企业发展的脉搏。已经上市的国美，只有放弃价格战，专注于做品牌、做服务，才能获得真正持续长远的发展。 融资能力比较：国美棋高一着 2004年6月，香港上市公司中国鹏润以88亿元人民币的收购代价，收购O－ceanTown100%的股份，而将OceanTown拥有“国美电器有限公司”65%的股份。收购代价全部以发行新股和可换股债券方式支付，不涉及现金。至此，国美经过近三年的周折，终于实现了香港上市的目的。 仅仅一个月之后，苏宁也成功上市，并且顺手摘下了一个第一的牌匾———国内首家IPO的家电零售企业。上市首日，苏宁股票受到投资者热捧：苏宁电器2500万股股票在深圳中小企业板正式开盘交易，开盘价高达29.88元，全天交易红火，最高涨到33元，涨幅超过100%。苏宁成功募集到3.95亿元资金。 按照“发行量3000万股以下即在中小企业板”的原则，苏宁被划作了“中小企业”，但事实上，苏宁电器与目前已经在中小企业板上市的公司相比，绝对是个“大块头”———在2004年“中国500最具价值品牌排行榜”中苏宁名列第78位。 国美和苏宁不约而同地选择了2004年作为自己最终的上市时间。除了上市程序等原因，主要是由于2004年12月11日前，我国零售业将全面对外开放，而国外的家电零售巨头资金规模远比国内企业巨大，面对如此局势，苏宁、国美等不得不在最后的关头到来之前，为自己在资本市场搭建一个融资渠道。国美通过上市介入资本市场，不仅可以缓解厂商的这种矛盾，同时也减少了国美利用银行借贷模式的风险，从而使国美圈地的基础建在良性的资金基础之上。由此来看，国美、苏宁等企业的集中上市导致了家电连锁企业的扩张模式的变迁，更多地转向理性和健康的“圈地”方式。 从上市地和上市方式的选择上看，国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式；而苏宁经过多年的努力也终于实现了内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。 就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年扩张的资金流入，但从长远来看，内地再融资环境却并不乐观：一方面再融资的时间、资金额度都受到限制，难以满足连锁扩张的持续性资金需求；另一方面，内地资本市场的投资者对于再融资的负面印象，将持续影响苏宁的直接融资。而对于国美来说，短期内借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。 这一点在国内超市业的两家龙头公司联华超市和华联超市的直接融资历史上已经表现得比较明显：华联超市增发的一拖再拖，已经使公司在一定程度上错失了发展的良机，与联华超市的差距较2003年以前有逐步扩大的趋势。 单从融资能力而言，国美无疑比苏宁棋高一着，为自己的长远发展奠定了一个坚实的基础。 国美VS苏宁 综合竞争谁更优 布局速度 面对越来越激烈的市场竞争，在全国市场上跑马圈地的速度，成为衡量未来竞争优势的一个重要指标，因此，国美与苏宁均把市场布局开店的速度视为关系企业未来竞争力的核心要素之一。 根据中国连锁经营协会今年3月公布的数据，国美电器目前在全国60多个城市拥有直营门店227家，比2003年增加了63%；2004年的销售额为238.8亿元，比2003年增加了34%，占据约5%的市场份额。这已是相当快的增长速度。 3月20日，国美集团董事长、总裁黄光裕放言：2005年将继续加大扩张速度，到年底前将门店的规模增加到近500多家；到2008年，通过网络扩张，国美的销售额将达到1200亿元人民币，同时成为世界500强企业。 与此同时，国美还将发展重心由抢占布局转向了区域竞争。在北京，国美开出了在京最大门店北太平庄商城。以该店开业为标志，国美将在北京市场发动“二次革命”，全面扫荡其他中小家电连锁店，彻底稳固国美在北京家电市场的霸主地位。该店位于京城黄金消费商圈北三环中部北太平庄，市场能量极大；近2万平方米的经营面积为目前京城最大家电卖场；商城内设立108家各大品牌的精品店中店，每家投入都在数十万元；而销售的家电也全部为各品牌最新产品，仅与国际家电时尚同步的产品就有500余款。 为了应对海外资本的巨大冲击，苏宁电器董事长张近东表示，2005年苏宁电器继续横向扩张结合纵向渗透，并实现网络覆盖密度的加速度增长。 今年4月，苏宁电器全国新开60家连锁店，已经超过2003年全年的开店总数。截至4月中旬，苏宁电器新进入南昌、呼和浩特等省会城市，彻底完成了全国一级市场的网络布局；新进入厦门、东莞等城市，继续完善二级市场的网络布局。 苏宁的全国连锁体系也在快速扩张：2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，2003年平均7天开一家店，2004年平均5天就开一家新店，而今年前4个月，苏宁平均2天就开一家店。2005年苏宁连锁发展全面进入“批量生产”阶段，到今年5月，苏宁电器的目标是实现全国连锁店突破200家，实现双倍增长。目前，苏宁电器连锁已经占领了全国60多个大中城市，拥有180多家连锁店，形成了全国横向连锁网络。 服务基础 电器行业是国内市场化最早、竞争最为激烈的行业之一，相对利润率较低是充分竞争的结果。目前，家电零售企业盈利的主要手段就是规模化和集约化管理。对商业零售企业尤其是中国的商业零售企业来说，规模将是惟一能够体现实力的指标。但对规模相当的零售企业而言，服务体系等本源性的竞争优势将决定企业的未来。 从长远来看，苏宁的融资能力明显不如国美。但苏宁一方面依靠去年融资带来的近4亿元人民币，让它拥有了在近两年内快速发展的实力。另一方面，依靠强大的专业自营服务体系，把服务打造成了苏宁攻占市场的一大利器。 目前，苏宁电器连锁现有服务人员50000多人，随着服务人数的攀升，反而降低了后台服务成本。据分析，苏宁电器江苏地区的服务总成本同比下降了30%。 为了打造苏宁在企业和消费者心目中的诚信金牌，苏宁提出了“双重服务”，即“服务供应商＋服务消费者”，构建了现代商业新的“服务链”。苏宁及时向企业反馈市场信息，主动引导工厂制造适销对路的产品，搞好物流服务、及时结算货款，保证资金快速流动。从创办至今，几乎所有的国内外知名家电制造商都与苏宁建立长期战略合作关系。拥有了牢固的供应链系统，苏宁的连锁扩张就有了丰富的资源。 而苏宁在服务消费者方面，则贯穿“售前—售中—售后”的流水线。 与之相比，国美受到诟病最多的就是服务。由于前期采用低价策略作为开拓市场的首选武器，国美有意无意忽视了服务体系的建设。这与国美的发展策略不无关系。长期以来，国美依靠打压厂商，为自己争得了足够的利润空间，因此，低价是国美可以与市场上任何家电零售巨头抗衡的武器。 股权激励 虽然国美和苏宁同为民营企业，但两者在公司治理上却大相径庭。 在国美借壳上市中，国美掌门人黄光裕个人掌控着香港上市公司中国鹏润约97.2%股份。而黄将个人全资持有的国美电器65%股权转让给中国鹏润。 而在2001前的三年里，高速扩张的国美与总经理张志铭的名字更多联系在一起，但在2002年底，张志铭突然淡去，黄光裕重掌帅印。 张近东毕业于南京师范大学中文系，曾经当过教师，他当年以经销春兰空调起家。 上市后的苏宁第一大股东为张近东，持有公司48%股权，第二大股东为江苏苏宁电器有限公司，持有公司25%股权。由于张近东持有江苏苏宁电器有限公司28%股权，是该公司第二大股东，由此，张近东直接、间接持有上市公司股权达55%。 张近东并没有独享富贵，他慷慨地将不少股权赠与苏宁高管。苏宁派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。在北京苏宁、浙江苏宁、广东苏宁、上海苏宁等16家控股子公司中，张近东均慷慨分出10%～25%不等的股权给子公司总经理。作为公司元老之一的孙为民，通过持有江苏苏宁电器有限公司18%股权，间接持有苏宁4.5%股权。 苏宁上市后，有一大批跟随张近东打天下的元老和骨干，也一飞冲天成为了千万富翁。尽管这是纸上财富，但对于苏宁保持持续稳定发展十分有效。这也是苏宁能够在募股完成后迅速发力、迈开大步朝前赶的重要原因。 利润来源 家电连锁企业的利润来源一直是众多企业和分析家感兴趣的话题。实际上，像国美这样的家电连锁销售商，它们的利润来源方式根据自身的发展可以划分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价，这一阶段最具有代表性，是多数家电经销商的主要利润来源，也是起步发家的原始积累；第二是从厂家和供应商那里获取利润，目前名目繁多的店庆费、场地费、年底返点等就是连锁企业的利润来源；第三是供应链的优化，比如说连锁企业集中采购、个性化定制和买断等；第四个阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。 实际上，目前国美和苏宁的利润基本上都还处在前两个阶段，偶尔会将触角伸入第三个阶段，主要原因是它们不成熟的扩张模式以及资金来源。解决了扩张必需的资金来源之后的国美，已经具备了规范经营模式和扩张模式的条件，可以迅速进入连锁“航母”式的利润结果模式———通过向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理等来获取利润，同时尽快培育自身品牌的美誉度。这样，企业“赢利模式”将告别以“厂家”要利润的模式，进而转向以优化供应链，提升品牌带来的“溢价”为主要的赢利模式。 而对苏宁来说，其未来应该更多地定位在管理型企业，吸纳更多的零售企业加盟，向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，那么特许加盟店的加盟费、管理费用、赢利分成将成为其重要利润来源。 未来之路 简单的比较难以全面反映两个公司的个性，但是可以肯定一点，在很大程度上“貌”似，在文化、成长环境的“神”似的同时，两家公司也存在着相当大的差异。随着两个公司不断发展壮大，这种先天的基因差异，将会决定这两个企业的不同命运。 目前，国内家电流通企业数量超过3.2万家，但市场份额相对分散；美国的家电流通企业不足1000家，但前三大电器零售商却控制高达80%的市场份额。对国美和苏宁等家电连锁企业来说，未来还有相当长的一段路要走。 从外资竞争力来看，沃尔玛、麦德龙等一些零售连锁巨头，目前并没有对中国的家电流通构成威胁，美国的BEST－BUY等也还没有在中国落地，只是通过在中国采购利用中国市场的优势。但这些外资连锁企业有一个长期的“中国策略”，即在进入中国的初期并没有盈利计划，基本上在零售上搞“倾销”，以国外市场的盈利来贴补中国市场，这必将给本土连锁家电企业带来致命的价格压力，惨烈的价格战应该说在未来5年之内已经等待着本土连锁家电企业。在此局势下，国内流通业只有先强大起来，对家电流通行业进行资源整合，尽快与国际接轨，才是当前最重要的任务。国美、苏宁在境内外上市计划的逐步实现，将有助于提升企业自身的竞争力，改变目前的局面。 （东方早报 叶庞）
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