大商：跨地区零售商如何实施适应当地顾客变革
来源：
2005-09-06 17:40
(图为大商集团总裁吕伟顺在演讲)
大商集团是98年迈出大连走向辽宁继而走向东北、华北，走上跨地区发展道路。在这个充满坎坷和光辉的道路上，大商集团一路摸索前进。从单独经营百货到开发超市、大卖场、专业店、大型购物中心等多业态经营；从单纯的联营联销到多种组合经营方式；从收购、兼并、租赁到自建店铺；从与当地政府的交往到对消费者的不断沟通、了解，始终以适应当地顾客需求为已任，不断地变革经营模式，创新业态，提高店堂层次，美化店堂环境，确保商品质量，强化服务意识，取得了不俗成绩。目前，在各地开设的店铺，效益稳步提高，得到当地消费者的普遍认可和好评。在各城市，大商开设的店铺在环境和效益方面都是当地一流的。
随着经济的不断发展及生活水平的提高，消费者对店铺的需求已有了新的提高。过去，消费者对店铺的需求仅满足于提供足够的商品和优质的服务，而现在仅有这些已经不够了，顾客既注重要求商店能够提供更多的优质商品和服务，也把逛商店作为娱乐精神的需求，这就要求商店必须兼顾顾客的物质和精神两方面的需求。作为一个跨地区经营的商业企业，我们主要是根据顾客的这种需求而变，变中求发展。
一、改造传统百货
在开始对外发展时，大商都是收购当地的店铺，这些店铺都是传统百货店，一般在1万至3万平方米左右，4万平方米以上的很少。这些传统百货店在当地都是数一数二的。面积不太大但大都追求一个“全”字，吃、穿、用都有经营。这些店铺都是计划经济时期建设的，虽然红火一时，但在市场经济时代，特别是随着消费者需要的不断增加和变化以及国外商业资本的进入，这些店都面临着新的困难。
一是吃类商品及日常用品的经营不断独立化，催生超市业态数量增多，超市大量涌现。
按照需要层次理论，生理需要是最低层次的需要，而满足人们生理需要的衣食住行产品能在商店买到的就是吃、穿、用品，吃类商品是人们最基本的最低层次的需求，是人们在生活中需要最宽泛的，不可或缺的，比重也是最大的。这些商品表现为单品价值小，购买频率高；个性化需求少，统一的一般性需求多；品种数量少，单品需求量大，容易形成规模；在管理技术上含量大，但操作比较简单，容易形成连锁统一经营。这是超市生命之所在，是超市能够实施连锁发展的最根本的原因所在，很多大型商业连锁企业以超市业态为主，也正是基于这一点。
二是需求层次的不断提高，要求百货店必须不断提升功能，满足顾客不断增长的新需求。
三是店铺的增多，使单店经营越来越困难，必须实行规模经营，形成连锁才具备竞争能力。
与超市相比，百货店更加难以实现连锁经营，原因有二：
一是顾客的个性化消费强。
二是百货商品的区域性消费强。
有一句话叫：“百货迎百客”，是说百货的品种多，百姓的需求多。超市一般品种是一万余种，而80%的销售又来自于20%的品种，就是说在超市中大量出售的品种只有2—3千个。而现代百货商店的品种达7—10万个，是超市的7倍以上。百货商品往往价值高，但销售频率比超市低；百货商品更强调品牌，现代百货店没有品牌是万万不行的，品牌充分体现了顾客的个性化消费的倾向。满足不了顾客的个性化消费，这个百货店是站不住脚的。谁的品牌组合强，谁的个性化强，有特色，谁就能赢得顾客的青睐。
区域性消费差异大是指不同城市因地域及季节、文化、风俗等不同产生的消费差异。不同城市的百货店商品组合差别很大，与超市相比，这一点在百货中表现得非常明显。
在对传统百货店的改造中，我们主要采取了以下方法和步骤：
1、重新定位
大商集团在扩张过程中，采取收购、兼并、租赁等方式对一些城市的传统百货店接收过来后重新定位，明晰目标顾客，明确商品定位，加强管理和规范、制度建设。根据当地顾客的个性化消费和区域性差异情况重新定位。这些传统百货店在当地信誉是一流的，但往往滞后于市场经济的发展大潮，在品位、时尚、客层细分、品牌、管理等方面落后于顾客的需求。因此，传统百货店的重新定位主要是根据顾客的需求，结合店铺自然条件，重新改造，装修，使环境焕然一新，达到时尚而不失传统，在当地独树一帜。
2、提升品牌，强化连锁。
传统百货招商难，特别在二、三级城市，招商更难。但由于我们是连锁经营，因此，招商优势比较明显。店铺的品牌组合，品牌布局、陈列等借助连锁优势，品位层次得到提高，会更加适合消费者需求，而单店则难以做到。
3、属地采购、管理与集中采购、管理相统一。
区域性消费差异的存在要求百货统一连锁采购必须是在一定范围之内，即大规模、大品牌、大范围的采购必须是统一的，一些中等规模、中档品牌、中等范围的采购也可有选择地实行统一采购，从而实现绝大部分商品的统一采购，实现规模优势。一些商品在当地销售量大，但在整个连锁体系内，销售量却并不大，这便为区域采购提供了很大空间。区域采购往往是不可替代的。其原因就是顾客的需求是有区域差异的。没有集中统一的采购，店铺难以提高，引导消费的作用无法体现；而没有区域性的采购，则会脱离当地的实际，无法贴近顾客。
二、开办超市、专业店
超市作为新兴的业态，以其方便、快捷受到顾客的欢迎。为进一步满足顾客要求，自1998年起，大商集团开始尝试开发超市这一新兴业态。在这一领域，虽然外资进入较早，本土企业发展超市起步晚，但也有了解本地市场的优势。通过不断学习、引进、创新，短短几年时间，几十家大中型超市相继在大连、抚顺、锦州、本溪、大庆、牡丹江等城市开业，成为大商集团发展的一支新军。
为适应超市的快速发展，大商集团于2001年4月设立了超市集团，对集团所属超市实行连锁化经营、专业化管理、规模化发展。在店铺开发、营运管理、物流配送等方面已经形成了一整套管理规范，装备了现代化的信息管理手段。同时，大力引进和培养管理人才，形成近百名的中高级超市职业经理队伍，为大商超市的大力发展提供了雄厚的人力资源储备。
在大商超市的发展之初，除了追求天天平价外，我们更注重顾客的健康，因此，开始就确立了“经营绿色食品，创建绿色超市”的经营理念。“绿色消费”首先是从绿色食品开始，吃的安全、健康、高质量，这是消费者的要求，更是大商超市追求的目标。大商超市以经营绿色食品为特色，大力提倡绿色消费，现已成为全国“三绿工程”示范企业。
大商在发展超市的同时，以电器为主寻求专业店的发展。
大商电器是大商集团连锁经营的重要组成部分，目前拥有店铺60多家、连锁网络遍及东北，销售额达50多亿。大商电器正以每年40%增长速度，迅速扩张发展。
大商电器有其自身的经营特点，既有独立门店，又有在百货店中经营，与百货相互依存，实现共生共荣。百货、专业店双管齐下的销售模式，扎实而稳健，构筑起大商电器强势销售的经营和发展格局。
大商电器始终坚持“诚信为本、服务至上”的经营策略，实施统一采购、统一配送的方式，用定制、包销、买断、OEM生产、大订单等策略，最大限度获得价格优惠，从而保证了大商家电质优价廉。完善的售后服务体系，一流的现代化物流配送体系，高素质的售后服务队伍和一整套完善的售后服务制度体系是大商电器的规模化经营的基础。大商电器拥有一支国内规模最大、技术力量最强，维修设备最完善的专业维修公司——大商电器维修公司，确保了大商电器开到哪里，专业维修服务就延伸到哪里，竭力为消费者营造一个安全、放心的消费环境。
多年来，大商电器与众家电厂商建立了良好的合作关系，倡导的“同心求发展、携手创繁荣”的战略联盟观点得到了众多家电制造企业的广泛认同。
未来四年时间，大商电器将继续努力，以开设百家店铺为目标，全力打造中国家电行业中一流的商业品牌。
三、创新“业态”，起用新商号。
满足消费者日益增长的个性化、时尚化、差异化需求.不仅要改造老店，使之赏心悦目，还要开拓创新，构建新店。大商集团在实施连锁战略过程中，为满足顾客个性、时尚需求，在改造传统老店的同时，也注重创新业态，开发新店。
1、起用“新玛特”商号
新玛特是英文“NEW MART”的汉译，是大商集团的新店、新标识，新模式。她是我们汇集了当今零售业最新技术、最新手段和最高境界集成之后的重新再造，具有浓厚SHOPPING MALL色彩。大商新玛特有两种，一种是4—6万平方米的购物广场；另一种是10万平方米左右的购物休闲广场。新玛特业态丰富、功能齐全，为消费者提供一站式购物休闲服务。通常有一个主题百货店，一家标准大卖场及其他餐饮、娱乐休闲项目。到2004年底，大商集团在东北已建立了大连、沈阳、大庆等12个新玛特店。它们都是当地具有现代化、国际化色彩的标志性店铺。大连新玛特是我们开设的第一家以新玛特命名的店铺，面积达到15万平方米。拥有一个中高档流行百货店，一个万米标准大卖场及众多的餐饮、娱乐休闲项目。大连新玛特在功能上，开创了多个业内的第一。有国内商店中第一个五星级会所，第一个店铺内的游泳池、东北第一家店内电影院、真冰场和宠物店及大批的餐饮、娱乐体育项目。来大连新玛特，已不是传统意义上的购物，而是精神上的愉乐。消费者对此模式予以了高度的肯定。大连新玛特当年开业，当年赢利，也得到了业内人士的充分肯定。沈阳新玛特是沈阳市目前品牌最强大、功能最齐全、管理最先进、外观最优美的现代化购物中心，是东三省品级最高的样板店。大庆新玛特被誉为“龙江明珠”。新玛特是大商学习和总结世界零售业先进技术、先进的经营方式和经营方法，拓宽服务和经营的领域，按照大商人自己的想法重新再造的。新玛特选择大中型城市的繁华商业区，实行大规模、综合性、时尚化的经营，这是大商集团的王牌之一。新玛特示范了全新的生活模式、提供全方位的综合服务、是展示现代生活的窗口和实现精神追求的购物天堂。
新玛特作为大商集团在新世纪注册的新商标，是大商60年历史老店的升级和换代，代表了传统百货的发展和改造方向。作为大商集团的新生力量，“新玛特”阵容整齐、步履强健、朝气蓬勃，正在百货连锁和满足顾客丰富、多样需求的道路上探索着自己的特色。
2、扩展“麦凯乐”商号
“麦凯乐”，是大商集团在中日合资“迈凯乐”商号的基础上改造起用的一个新的商号。可以说，她起源于日本，发展于大连，成功于大商。她代表当代中国最高档时尚百货店铺的形象。目前，大商集团已成立了麦凯乐连锁集团，2004年复制麦凯乐的经营管理模式，在大连开了两家分店——麦凯乐（西安路店）和（开发区店）。这个商号不久将走出大连，为异地城市的白领和高档消费者提供服务。
四、同城差异化经营
大商集团是从经营百货店起家的，经营百货店是大商的强项。由于扩张较快，在同一城市往往有几家百货店，为防止内耗，必须实施差异化经营。根据市场细分原则，我们对所属传统百货店进行了市场定位、商品布局及购物空间、服务和附加值诸多方面的改造，改变以往商店无市场细分、无明确市场定位的状况，走定位多元化、经营差异化和专业化的道路，使每一家百货店与其他百货店相比都有自己明确的定位和特色，确保其市场份额和市场竞争力。
大商集团总部所在地——大连市青泥洼步行街，是大连市最繁华的商业中心。这个商圈也是我国商业设施最为密集的商圈之一。在这里，八家大型店铺中的七家是大商集团的，大商集团在大连地区的主力店铺都集中于此。在这种情况下，集团所属的各个店铺如何确定客层定位、错位经营显得尤其重要。
通过详细的调查、分析，逐步错位调整了各店的目标定位，形成了“东北第一店”——大连商场为代表的全客层综合百货店、以“中国优秀的高档百货店”——麦凯乐大连总店为代表的高档品牌店、以“时尚、休闲、娱乐为一体的大型购物休闲中心”——大连新玛特，以“东北第一家女士用品专业店”——秋林女店和“中国第一家男士用品专门店”——大商男店为代表的特色店等多种形式争奇斗艳的局面，实现了百货店的连锁化经营、专业化管理和差异化发展。现在，到这个商圈来的顾客都能找到适合自己的店铺，这个商圈也因此成为大连市乃至东北人口最密集，客流量最大、销售额最高的商圈。
五、诚信服务，提高顾客忠诚度
除了在经营上突出特色，满足顾客的需求外，我们也始终坚持诚信经营。大商集团是国家命名的诚信示范店，顾客可以放心在此购物。
近年来，我们还引入国外的先进理念和技术，为顾客提供更多的方便和实惠。会员制营销就是其中的一项。
麦凯乐是大商集团最早实行会员制的商场。在很多人还不知会员卡是何物，有什么功能时，麦凯乐已经开始发展会员，到目前为止，麦凯乐大连总店已经拥有15万普通会员，贵宾会员人数达到25000人，除了会员规模庞大，这些会员的含金量也都很高，作为高档消费商场，其会员成份主要是一些金领、白领等人士，具有较高的消费能力。会员消费额已经占到整个商场营业额的65%。
在会员制的发展历程中，麦凯乐大连总店在摸索适合自己的一条道路，也是逐渐由不成熟到成熟。在实行会员制初期，麦凯乐大连总店引进日本会员制体制，采用主卡与积分卡分离的方式，实践证明程序较为繁琐，不太适合中国民众的消费习惯。
2003年，麦凯乐大连总店与民生银行联合推出联名卡，导入民生银行卡系统。联名卡除了作为会员卡，具备积分消费功能外，还是银行的借记卡，会员在商场可以直接刷卡消费。会员卡的功能已经从单纯的消费功能扩展到具有以商场为中心的发散型的社会功能。
从麦凯乐发出第一张会员卡到现在，大商集团各店发展实行会员制营销，会员总人数已超过百万。
拥有一定数量的会员，意味着商场拥有相当可观的固定消费群体。而如何更好的服务于这一固定客层，是问题的关键。分析会员信息和会员消费情况，细分目标客层，有针对性的进行营销，更好的为会员服务的同时降低了自身的经营成本。通过会员信息查询了解会员的消费偏好，为会员提供“点对点”的个性化服务。
作为忠实的消费者，会员消费在商场的营业额中占有重要比例。回报会员可以说是商场对自己忠实顾客的奖励，为会员提供实惠，大商集团各店一直在不遗余力。
04年，麦凯乐大连总店的会员感谢日，首日销售额创纪录的达到1200多万元人民币。会员高倍积分、会员专场特卖，这些专属会员的活动让会员们享受到最大的实惠。
正是由于对会员制的信任，大商各店在会员制的发展上都突飞猛进。一些店铺会员消费占销售总额50%以上。
大商集团的各店始终把会员卡当作大商的“名片”尽心尽力的维护，功能不断成熟完善。
今年6月，大商集团在多年普及店铺会员制管理的基础上，首次在东北地区推出跨地区集团贵宾会员通惠，东北的消费者除了可以享受本地商场的优惠外，在异地也可以享受到同样的实惠。
而实现会员通惠，将最大限度地发挥会员制的优势。实行会员通惠后，各地会员将共享各店的优势与店铺资源。各店会员将在连锁集团会员的统一形象下享受更多更广泛的优惠，外地店会员在异地消费将享受到方便体贴的服务。会员通惠的实现也标志着大商集团会员制管理日趋规范，具备完善的会员系统，各店执行统一政策，百店一体。
六、降低进货成本，加强供应链建设
价格是市场最活跃、最敏感的因素之一，要满足顾客的需求，必须在价格上实行平价策略。而平价策略不是店铺一方努力就能达到的，而必须发挥店铺的主导作用，降低供应链成本。
供应链是上、下游企业之间一种基于协作协调、良性互动的经营战略，它以彼此的主要产品为纽带，把跨企业的业务运作联合起来，以期共同降低经营成本、经营风险，提高竞争力。
1、创建自有品牌
早在1999年，大商集团就推出了自有品牌“龙头泉”矿泉水，之后又推出系列产品——“新玛特”牌，并且在04年1月份成立了自有品牌公司。自有品牌公司成立后又相继开发了40余个品种，都是百姓日常生活必需的商品，价格比同类产品价格平均低10—15%，毛利率平均高出35%以上。我们以高质量、低价格的商品，赢得了广大消费者对我们自有品牌商品的青睐，又以良好的信誉得到了厂家的支持与合作。
发展自有品牌，最大的好处在于其低廉的成本。做自有品牌商品，减少了中间代理商的环节，可以减少5%——15%代理商所赚取的利润。工厂省去了投资到代理商身上的费用，零售商也省去了被代理商所赚取的利润，降低了进货成本，也实现了厂商“共赢”的目的。
2、加强集中采购
采购管理是供应链管理的关键环节，集中采购又使供应链管理在更广、更大、更深的空间内实施。
现阶段国内零售业的集中采购主要集中在三个业态上，即超市、家电和百货业。
以百货业为例，集中采购部门主要负责集团性大合同的签订，以及协助店铺做好品牌引进和布局调整工作。
现阶段各百货类品牌的运作模式与超市不同，厂家直营比例比较小，所以百货的集中采购更主要的是指与品牌厂商的战略采购，既一种合作意向的达成，而不是传统意义上的商品采购。它更主要的工作集中于客户关系上。
为了维护这种客户关系，在厂商为我们提供优惠价格的同时，我们必须为厂商提供有价值的服务，如提供零售店所在地消费者的购物习惯、喜好等；在结款方面给予战略伙伴以更优惠的方式和更可靠的保证等。
互赢理念在集中采购中是不可或缺的因素。许多先进的国际企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基准。这也是近年来我们不断学习和尝试努力的，是进一步完善供应链管理、降低成本的关键。我们在向厂商寻求更大优惠的同时也应思考能为供应商提供什么样的服务和信息，从而使合作双方在各自领域都能有所提升。
在发展连锁，努力适应顾客需求的发展道路上，大商还有很长的路要走，有很多事情要做。这一次亚太零售商大会，给我们提供了很好的学习机会。我们希望也相信通过这次大会能够取得真经，把我们的店铺建设得更好。
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