中层干部到哪里找？ 零售企业扩张中的人才培养
来源：
2005-09-08 16:10
（联商网现场报道：图为北京燕莎商城董事、顾问万文英女士在第12届亚太零售大会上演讲。）
尊敬的各位来宾：女士们，先生们：大家下午好！
非常感谢第12届亚太零售会议组委会给我这个机会，在这里就中国零售业的人才选拔和培养问题，与各位朋友进行交流。
大会组委会给我的题目是：“适合的中层干部到哪里去找——零售企业扩张中的人才培养”。看到题目，我的感觉是三个字：难、现实。难，一是因为中层人才确实难找，二是因为我也苦于找不到适合的中层人才；现实，是因为我国零售业现在普遍面临这样一个棘手而又亟待解决的问题。对于这样一个难题，我想与大家共同探讨。
我主要讲四个问题：
一、零售企业中层人才紧缺的背景
二、零售企业中层人才为什么紧缺
三、零售企业中层人才的培养、生成机制
四、零售企业寻找适合中层人才的路径
下面我们分别来探讨。
一、零售企业中层人才紧缺的背景
大家知道，在当今零售业快速发展的时期，“中国市场”已经成为世界各国零售企业的“战略必须选择”。在中国加入WTO以后的三年时间里，国外零售企业进入中国市场的战略，已经从“市场探索期”发展成为“战略扩张期”。2004年12月11日，中国政府遵守中国加入WTO时的承诺，全面放开了零售市场，由此，国外零售企业进入中国市场就消除了所有的政策障碍。
根据中国商务部的统计数字显示，仅在2004年中国政府就新批准设立外资商业企业32个，批准原有外资商业企业新开分店299个，批准设立各类大小门店1473个，外资商业企业在华发展态势已呈现出从点到线再到面的战略发展格局。
到2004年底，世界零售业百强中，已经有16家在华直接开店。美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂、英国的百安居、瑞典的宜家等等……对中国消费者而言，早已耳熟能详。在全世界200多个生活消费品顶级品牌中，已经有80%以上的品牌在中国开设了专卖店，开设在燕莎商城的卡地亚专卖店，成为了卡地亚全球销售额最高的专卖店之一。
法国的家乐福是中国市场上最大的外资零售商之一。2004年在中国拥有62家超市，销售额达16亿美元，在2005 年的扩张计划中，家乐福将继续新增10到15家冠军超市。同时，家乐福在华的另一个品牌——迪亚折扣店也将加入扩张之列，预计新开100家品牌店。一位家乐福的主管透露，家乐福总部已计划在2007年年底在中国建立100家分店。因此，需要 3500名中、高级以上管理人员加盟，但国内零售人才的现状却让他们大叹：人才难找。
居世界500强之首的沃尔玛1996年进入中国，到2004年已经在21个城市开设了45家商场，现有员工超过2.3万人。沃尔玛计划在2005年年底之前，在中国再建18家分店。然而，美国沃尔玛公司的亚洲总裁钟浩威先生说，面对沃尔玛在中国市场快速发展的局面，他最头疼的事情就是怎样找到合适的门店经理。
作为欧洲知名的折扣零售连锁集团——FOXTOWN（狐狸镇），已在北京、大连、成都、昆明、上海徐家汇等地选定经营场地，明年至少开出5家新店。在最近的一篇报道中，我看到了这样一条消息。美国最大的商业房地产和购物中心开发商之一的西蒙房地产集团，将与摩根斯坦利投资银行以及中国的深圳国际信托投资公司联手，在中国建立12家购物中心。这个价值七亿美元的合作项目将成为中国到目前为止最大的外国房地产投资项目之一。
从国内商业零售企业发展来看，零售商业在改革中也突破了过去单店规模的发展模式，开始了存量与增量的并进发展。比如，上海百联集团在政府的推动下，2004年底连锁规模已达到5493家，销售额达到676亿元；大连大商集团连锁规模达到120家，销售额230亿；物美集团通过在香港上市募集资金，在短短几年的扩张中，门店数也达到608家，销售额132亿元。连锁规模扩张已成为国内商业零售业发展的主旋律，而面临升级的中国零售企业也普遍感到“人力不足”，人力资本瓶颈成为零售企业发展的掣肘。
应当说，进入21世纪以来，外资商业企业进入中国市场的基本特点是投资规模越来越大、发展速度越来越快、业态领域也越来越广。同时，众多的中国零售企业也在不遗余力地提高管理水平、扩充经营能力，以期在激烈的市场竞争中提升竞争实力。在这种快速发展的背景下，无论是外资零售企业还是内资企业都普遍感到中层人才紧缺。
二、零售企业中层人才为什么紧缺
通常我们所说的中层人才是指门店经理、大店部门经理以及集团各业务部门经理。根据管理学理论，企业有四大要素：资金、技术、人才和管理。其中人是最核心的要素。在经济和企业规模高速发展期，人才紧缺是必然的。但是各行业紧缺人才的类型有很大的差异性。一般来讲，我国在人才市场上普遍紧缺的是两端人才，即高端人才和基层操作型技工人才，也就是说，我国的人才市场是橄榄型的，两头小中间大。但零售业却呈现截然不同的情况，最缺乏的是中间型人才。而且我预计，这种现象在未来几年之内还有进一步加剧的趋势。为什么会出现这种现象？我分析主要有4个原因。
1、现阶段零售业发展模式和运营特征所决定
近十年来，中国零售业经历了前所未有的改革，从计划经济到市场经济，从单店发展到连锁扩张，从地方经营到跨区域连锁，从经营商品到经营品牌，其中对企业人才需求影响最为深刻的是企业发展模式和运营特征。大家知道，连锁经营是零售业的快速发展模式，也是国内商业企业向国外学习的主要模式。然而这一模式的运营特征彻底改变了传统单体店的运营构架和组织结构，原本以门店为基础、各职能部门协调的运营方式被集团或总部在财务、采购、营销、投资、招商及价格上的统一管理所替代，门店职能转变为组织销售、协调社区、客户管理和卖场日常管理。这样，一大批年富力强、经验丰富的门店经理被提拔到集团或总部职能部门任经理，而基层员工被提拔为中层干部的又相对较少，因而门店经理人才必然短缺。同时，企业连锁规模快速增长，过去三年开一个店，现在一年要开三个店甚至十个店，造成企业快速扩张中企业集团或总部的干部以及门店经理的人才缺位。以燕莎为例，2002年以前只有一个单体店，2002年以后开始搞分店，现已有燕莎奥特莱斯折扣店、金源新燕莎MALL的燕莎主力店、太原分店，还有目前在哈尔滨筹备的分店。仅仅两年多的时间，由过去一个单店发展到五个店，企业需要的干部肯定会成倍增长。
对于外资零售企业来说，在中国的扩张中既没有国有商业的人才储备优势，又少有自我培养的时间，在连锁经营的运营模式下，外资总部各部门以及门店经理的职位相对于内资企业总部部门经理的职位来说，就更显不足。
2、选用人才标准的制约所决定
企业用人标准直接关系到人才进入门槛的高低，也决定了人才蓄水池的大小。下面我们看一看几个外资商业企业的招聘启事。
家乐福对采购员的“国际化”程度要求非常之高：它要求应聘人员熟知欧洲的市场规则，有3到5年在欧洲贸易或制造企业的工作经验，且该企业生产的产品必须与现在负责采购的产品相关；在中国有货源，有很强的独立谈判能力，英语流利……
大型日式百货公司上海久光百货对顾客服务课经理的要求是：良好的中英文表达能力，懂日文更佳；5年以上外商投资零售企业顾客服务管理经验。
迪卡侬运动用品超市的商场部门经理必须达到：中国国籍，英文流利，懂法文更佳，最好有国外学位，良好的沟通技巧。
太古资源运动用品零售公司的区域市场营销经理要在英文的说和写上都有较高水平，最少有8年著名外国公司的工作经验，其中最少4年得处在管理层的级别上。
可以看出，外资零售企业对类似采购员、客服经理、门市经理这样的中层干部的要求不仅仅是懂英语、能交流，还要懂英语之外的其他语言、有外资企业的工作经验，甚至对投资方所在国家的市场的了解。我们暂且不说对这些中层干部业务能力的要求，仅就语言、外企工作经验及对国外市场的了解这三项要求在中国的人才市场就足以把招聘的旗帜挂在“城楼”的顶端上。
显然，在中国市场，这种选用人才标准是针对高级人才而不是中层人才。中国现实与外企需求的错位必然使得人才难觅。
3、传统人才观的影响所决定
中国零售企业传统的人才观源于中国长久的小农经济环境，讲究长幼尊卑和传承顺序的“师徒制”，师傅带徒弟，“多年的媳妇熬成婆”。在这方面，一百多年前中国的“晋商”表现得最为充分。在晋商的商铺中，店员的学徒生涯一般从十几岁就开始了。他们从最基本的作杂务开始，一干就是三年。这三年是东家（老板）考察其品性的过程。然后是参与门店的经营，这一干又要五年，这个阶段是培养和训练顾客服务技巧的过程，店员用这五年时间，接触了大量的各式各样的顾客，从中学到了与各种顾客打交道的本领。接下来的三年，店员才开始接触经营业务，不断地学习门店经营管理的各种知识并且积累经验。经过这十二年的打磨，店员就可以出师（毕业）了，就可以在东家的指导下独立开展经营业务了。中国的“晋商”在一百多年的发达史中，就是通过这样的培训方法培养出了良好的管理人才，树立起了卓著的商业信誉。中国有句古话，叫“十年树木，百年树人”，充分体现了中国传统的商业人才培养观。所以，在世界商业史中，中国的“晋商”也被称为最有经营头脑的四大商人之一。
这种传承式的培训观念注重经验的传承，成才的时间也较长。这样的人才不仅“自家的和尚会念经”，而且“自家的和尚好念经”。
在目前市场竞争越来越激烈的环境下，这种人才观念和培养模式难以适应满足人才规模和人才质量的需求。
4、中层人才市场现存的矛盾所决定
年龄与能力的矛盾。目前，在商业企业中挑大梁的大多数是改革开放后进入商业的员工，他们经历了计划经济向市场经济的转变、由卖方市场到买方市场的转变，经历了“与狼共舞”的市场搏击，不仅经验丰富，具有很强的组织协调能力，在员工中也具有感召力，是中层干部的“种子”选手。但是，他们大多数已进入企业高层，一小部分留在中层的，也因年龄在50开外，在人才的选用上不具有年龄优势。而处于30岁左右的年轻人，大多缺少独立从事管理工作的经验和能力，更缺少能够统领一班人马的领导力，选用或聘任至中层管理岗位具有一定的风险性。相对于外企而言，内资商业企业由于员工在企业有一定的工作时间，对员工有一个基本的认识，因此，即便是年轻人缺少经验，企业也敢于大胆起用，而外资在聘用上则会受硬性条件的局限。
个人期望与文化融入的矛盾。从人才自身的期望而言，人往高处走是一个不变法则。但是当人们放弃一个单位进入另一个单位的时候，人们往往会考虑融入成本和机会成本，甚至会根据管理学中的“遗憾原则”思考未来风险。正像中国著名的球员姚明，当他在考虑与火箭队续约的时候，他首先要评估他在火箭队是否可能拿到总冠军，如果没可能，即使工资再高，他也会选择别的球队。同样道理，中国零售人才也会把外资企业的文化、管理制度等等当作他们首先考虑的因素。
聘前选拔与聘后任用的矛盾。外资在人才选用上有着严格的标准，在知识结构、个人能力、语言沟通等方面可以说是全方位的考核。但是一旦进入企业，工作性质和内容都非常专一化，提升的机会也比较少。特别是最近，在互联网上出现了一个议题：叫“玻璃天花板现象”。指的是一些外企员工做到中层以后就停滞不前了，中层与高层之间总是隔着一层“玻璃天花板”。这个议题在网上讨论的异常热烈，反映出中国的外企员工比以前更关注发展空间而不是工资多少了。反之，在国有商业企业，随着企业的发展，很多年轻人都有阶梯式提升的机会，施展才能的余地比较大。因此，很多国有商业企业的年轻人面对外企招聘并没有太多的兴趣。
人才培养与需求的矛盾。这一矛盾在现阶段体现得最为充分。需求可以是潜在的，也可以是即时的，需求可以膨胀，也可以萎缩，然而人才的培养是一个慢功夫，越是在人才需求膨胀期，需求矛盾就越突出。内资企业在长期的经营中已经形成了一支庞大的员工队伍，经营活动本身也是对员工的培训。因此，逐步形成了一个“人才蓄水池”，为企业发展提供了应急的人才保障。而外资企业进入当地，一切从零开始，毫无人才储备，又难以从市场上或毕业生中寻找到适合的中层干部，需求矛盾必然突出。
三、零售企业人才的培养、生成机制
零售业人才的基本素质到底是什么？
前面我们举了几个外资企业招聘人才的招聘条件，这些条件基本上是技术层面的。这表明了国外零售企业在中国招聘管理人员的一种基本模式，强调人才的技术能力。而中国企业的招聘条件则呈现出不同的特点。他们更强调应聘人员的品行、资历和教育背景，甚至对应聘人员的政治面貌都非常注重。而对于业务能力，则主要是通过面谈的方式来了解。
这反映了中外企业不同的选人价值观。然而，对于未来的零售企业管理人员，什么样的素质是最重要的呢？总结近几年来的经验，我认为以下几点可能是最重要的。
1、应聘者是不是拥有良好的职业声誉
我们把职业声誉称为“诚信品质”。在中国现阶段，由于市场经济还不甚发达，整体社会的诚信体系还不够完善，特别是对人力资源的总体评价和市场标准还不太清晰，因此，企业在招聘的过程中，很难对应聘人员整个的职业生涯的职业声誉进行了解和评价。我们在招聘面试的过程中，很难通过交谈的方式来对一个人的职业道德水准作出恰如其分的评价。虽然，企业可以设定一个试用期，但是在短时间内，很难发现和判断一个人的品性的优劣。但无论如何，对应聘者品性的考察是招聘的最重要参考要素。
2、应聘者所掌握的工作经验是不是市场化的公平经验
这是在中国市场上的一个特殊情况。在所谓“具备丰富工作经验”的应聘者中，实际上是拥有这两种不同的经验的。一种是市场通用的公平经验，这种经验无论是在什么企业，都具有可借鉴的价值；另一种则是特殊条件下的市场经验，比如拥有某种特权或是因企业的品牌响亮而产生的竞争优势。这种经验往往并不具有市场通用价值。所以，我们经常会碰到这样的事情，某个高级管理人员在本企业中如鱼得水，但换了个企业就手足无措了。目前在中国市场上，有相当多的一批企业高级管理者属于这样的情况，这样的经验可以说是不具有市场价值的。
3、应聘者的知识体系是不是系统
这是从技术层面来考察人才的观点。我们经常说一个应聘者是不是受过良好的教育，这并不是指他是不是受过高等教育。良好的教育能够形成一个系统的知识体系，通过建立这样的体系，这个应聘者具有良好的知识整合能力和继续学习的能力。只有具备了良好的知识体系，这个应聘者才可能是“可造之材”。在考察应聘者知识体系的时候，我会把重点放在三项要素上，就是“说、写、干”。说就是考察他的表达能力，能把一项工作说明白，证明他想清楚了；能把一项工作写出来，证明他对整件工作有了全面地了解；能把一项工作圆满完成，证明他具备了达成目标的能力。通过这三项简单的考察，我往往能够对一个应聘者的知识体系、工作经验以及运用这些知识和经验的能力有了一个大致的了解。
4、应聘者对企业是不是忠诚
“忠诚度”，这是目前所有企业都面临的人力资源问题。从人力资源的角度来讲，员工对企业的忠诚度越高，企业的平均培训成本就越低。这主要是看企业在培训时是否强化了企业价值观的培训，而这种企业价值观是否与整个社会的价值观相协调。目前，在中国的零售企业正在面临一个成熟员工的“跳槽期”，这种现象的产生普遍反映出一个问题，就是国外企业的中国员工普遍感觉到“发挥的余地较小”和“对前途没有把握”。这部分人才的普遍年龄均在30-40岁左右，除了稳定的薪酬以外，考虑更多的可能在两个方面，一是“事业心”，二是“稳定性”。
四、零售企业寻找适合中层人才的路径
1、零售企业中层人才的三个渠道
既然在现阶段零售企业人才普遍匮乏，那么，人才的产生之处就成了我们普遍关心的事情。我想，未来几年，中国零售企业中层人才大致会来自以下三个渠道：
一是现在的中国零售企业的中层人才。这样的人才有着丰富的实际工作经验，对中国的零售市场规则非常了解。最重要的是，他们知道如何与供货商和顾客打交道。缺点是系统化的现代管理知识略显不足。
二是在零售企业中工作一段时间的、受过良好教育的初中级人才。他们目前在零售企业中普遍职位不高，但他们一般比较年轻，有很多都受过良好的教育，拥有一定的现代管理知识。但缺点是经营管理的经验比较欠缺，同时，由于零售业培训体系和教材的不够完善，他们积累经验的过程也比较长。
三是没有零售经验，但受到良好教育的年轻人。他们有一个非常重要的优势，就是良好的教育使他们具备了与外国人沟通的能力。因此在国外零售企业的标准培训体系中，这样的年轻人往往更具有优势。
在培训人才的观念上，中国零售企业与国外零售企业有着很大不同。中国企业比较倾向于自培人才，也就是沿用了传承制的选拔人才方式，这样的方式容易对人才的品行较有了解，不容易出现大的失误。但问题是人才的“出产量”较低，培养的速度较慢。而国外零售企业比较倾向于延揽人才再培训。这种方式可以较快地使人才适应本企业的工作。但是有两个问题是难以解决的，一个是操作程序容易掌握，但是工作经验还要逐步摸索；另一个则使人才的稳定性不强。
2、 在华的外国零售企业寻找人才的根本路径是人才机制的本土化
诚然，国际化的零售商业企业的管理制度、管理技能以及管理流程都是我们中资企业需要学习和借鉴的。但是，这些先进的管理模式与中国实际相结合的时候往往有很多不适应，这就需要根据中国实际进行本土化，这样才能适应中国市场的发展，分享中国经济成长的成果。其中，解决人才的根本路径是人才机制的本土化。
首先，要眼睛向内，建立有效的员工阶梯式晋升制度。外资企业一般分工非常明确，按照岗位招聘人才，做招商工作的人员不会当门店经理，应聘门店经理的也不会去当部门经理。人员的内部流动性弱，员工晋升的机会少，人才招聘总是眼睛向外，忽视了内部员工能力的开发，因此就会使一些有潜质的员工流失。建立员工阶梯式的晋升制度既可以调动员工积极性，也可以使企业形成自我人才培养的良性循环。
其次，与专业院校挂钩，建立短平快的快速人才培训制度。中国的高等教育在发达城市已经进入了大众教育，北京、上海高教毛入学率已经超过50%，属于普及教育。这些学生具有非常好的知识结构、理论水平和语言能力，但是缺乏实践知识和商业方面的专门知识。我曾经应邀到清华大学为学生们讲课，令人惊讶的是，我的课并不讲理论，而是讲我在实际工作中的一些体会，工作中发生的一些小故事，他们却是那样聚精会神的听，并不断提出问题。这些学生应该成为我们猎取的潜在人才，可以在实践中建立快速人才培训制度，根据岗位分类集中训练，可以组成店长班、招商班、财会班、督导班等，这样就可以使人才的个别招聘转换为企业人才的批量生产，解决和缓解人才瓶颈。
再次，逐步建立自己的培训学院、培训中心。具有自己的培训体系，这是解决人才瓶颈的长远措施。外企零售业在进入中国前考虑最多的应是在中国的发展前途、获利多少、经营年限等等。当然，大多数企业都是计划安营扎寨，长期发展。那末，具有自己的人才库尤为重要。产生好效果的人才库的最佳途径应是：
1、可以根据本企业的文化培养人才；
2、可以根据企业发展需要有重点地培养人才；
3、可以根据企业业务特征培养专业技能的人才；
4、可以根据企业发展战略形成阶梯式的人才队伍；
5、可以根据企业发展长远规划储备人才。
尊敬的各位嘉宾，我非常感谢大家能够和我一起来探讨中国零售人才的问题，我甚至相信，今天在座的各位嘉宾都对今天的话题有着非常浓厚的兴趣。确实，在我四十年的职业生涯中，我始终都在为培养和使用合适的人才而努力。我始终记得美国的钢铁大王卡内基先生曾经说过的一句话：即使把我的工厂和设备都毁掉了，只要还有这个工厂里的人才，我就能够在短期内重建一个美国钢铁公司。
在现阶段的中国，零售业的发展必将以几何级数快速增长，我相信，这样的时间不会很长。谁能够在这样短的时间里掌握住人才，谁就是市场的强者。
谢谢大家！
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