专访：百安居副总裁郑毅伟

　　主持人：在西部（重庆）一些连锁性的发展，怎么样借鉴全国的优势发展地方区域性发展？   

　　郑毅伟：今天演讲的主题是连锁性的经营规模发展优势，区域性的发展，区域势的发展，地方性的，一谈到连锁企业，很多想到死字，连锁企业有连锁企业的优势，连锁企业有连锁企业所公认的弊端，所以在百安居过去发展的历史中，如果很好的平衡连锁经营，以及地方性和差异性，今天我在上面分析了，连锁性经营本身在于他的一致性，管理、服务、经营模式，确保企业快速发展。快速的强占市场份额，这种一致性本身是对客户的一种长期性的在服务上的保障，谈到刚才规模效益，正是连锁企业不于传统模式的核心，可以实现规模化，可以把采购资源进行整合，实现成本的最低化，价格最大的优势，正因为这种规模，我们可以走更多的别人不敢创新的路，比如说自有品牌，我们可以直接跟厂家合作，生产我们自己需要的渠道，这种渠道式的产品，除了百安居可以跟厂家直接合作，我们有自己的渠道式的产品，在你的产品打造“百安居”三个字，我来包销你的产品，这种规模出现了探索方式，使我们有更高的的趋势，所以在区域发展中，我们谈到区域式的发展不是一种创新，是有一种成型、成功模式的推广，就像刚才所说的，之所以不能快速的进入到市场，头几年没有办法进入市场，市场不成熟，规模不成熟，这种区域发展的形势下，像我们这种连锁企业是很重要的，来到一个新的市场，没有办法实现连锁企业的优势，就会被其他传统模式取代，正是因为采用这种区域式的模式，这8个月的时间里，目前西部区域实现了重庆8个加盟店，战略方面我们完全制定下来了，所以百安居不是跟着感觉走，是跟着市场走，跟着市场已有的模式，最大化展示自己的模式，这种区域性的本身真正实现和带来我们和其他传统的不同性，刚才最后这个话题“地方性的差异”，没有办法很好的打开，其实更重要表达一个意思就是，其他人也许借鉴，地方性的差异不等于说当地市场卖什么就要卖什么，这也是当时我提出的要尊重积极向当地市场学习，学习不是他卖什么东西，学习的是顾客的需求，这是市场上的需求，但是实现这种差异化，是通过回到全国的资源实现顾客和市场需求的差异，如果说你作为连锁企业，你是为了追求差异化，别人卖什么你卖什么，你仍然不具备自己的优势，正是因为了解顾客的需求，借助全国的资源，才能带来市场需求的地方性差异。    

　　主持人：你觉得中西区顾客的需求跟北方存在什么差异？    

　　郑毅伟：华北区域有点远，地方性的差异性其实不用去撇到北方，只呆在西区，目前西区有西安、重庆、成都、武汉、昆明，仅仅以重庆和成都为例，这两个城市开车4个半小时就到，这两各城市有差异性，你的差别、服务怎么样满足这种需求，其实不退到北方就可以看到很大的差异。    

　　主持人：能说一下表现的细节吗？   

　　郑毅伟：这个让成都人和重庆人自己来讲，可能更清楚一些，我也是北方人，我来这边做的第一件事情是跟你们媒体沟通一下，我到每一城市做的第一件事情就是找一两家公司找我住的房子，自己去走、自己去看，去了解，这就是退到刚才说“尊敬积极的学习”，以重庆为例，卫生间重庆人的习惯是，具体的我不太了解，卫生间装修的习惯跟北方有很大的差异性，所以我们改变在产品服务上的核心，从产品布局、突出方面，我们与在北京的百安居就有很大的差异，直接一点就是卫生间的习惯，这种习惯是生活的习惯，重庆人更需要一种卫生，重庆生活方式把客卫生间放蹲位，这点我们学习到就要使用，差异化和适应性重庆当地卖什么我也卖什么就没有我们的优势，为什么整合全国资源发展自己的本土化，实现产品满足重庆市场，在百安居看到29元，这个是因为在全国采购的资源优势，在重庆目前有两家店，这两家店卖的资源不是两家，而是依托于51家店为基础，当我们学习到这个东西，在重庆的百安居来自北京，与北京有很大的不同，摆在最前面是蹲位，突出这部分的产品，价格优势体现出来，老百姓更觉得你贴近他的生活，谈到如何尊重积极学习当中，运用自己的资源，实现满足差异化的地方区别。    

　　主持人：这个例子非常生动。    

　　郑毅伟：可能是今天氛围比较放松。    

　　主持人：百安居发展思路现在走远的更远，硬的更硬，现在重庆是怎么样的发展趋势呢，结构定位是怎样的？    

　　郑毅伟：从商场布局来说，三分之一的面积已经开启软装方面，软装方面除了灯具、家具以外，我们更大开发出自己的产品，包括我们带动迪斯尼家居，我们进入到西部、进入到重庆，我们重庆的南坪店迪斯尼家居店的首次登陆中国，在软装方面是市场发展的趋势，随着精装份额的增加，随着市场不断的规范，一些老顾客在生活方面提升的需求，二次装修，通过软装改善整个家庭的居住环境，越来越受到顾客的重视，这个是行业未来发展的更大趋势，我们把更多的关注点集中起来。

　　专访：重庆东方家园总经理左晓

　　主持人：左总，我不太了解您原来是否在北京东方家园做过，只知道你现在在重庆担任这样一个职务，做一个对比，就是北京跟重庆的东方家园相比，家居这个行业在两个地区有什么样的区别？    

　　左晓：差别很大，在北京做了将近5年的零售，建材家具装修这块，北京消费者有几个概念排名，北京消费者把环保、质量安全、服务、省时、省力排在前面，所以说在北京、上海、深圳这样大的城市，对文化水平、历史发展的因素，对超市概念，一提到超市就知道超市肯定是低价，所以把价格排在后面，因为北京、上海更关注怎么样让装修的成本质量保证，家装的第一概念就是环保，在重庆市场，我来了将近一年，深深感觉到有很大的差别，基本上很难做，我从事建材行业6年了，我觉得重庆市场很难做，消费者的理念方面首先把价格放在第一位，谁便宜就买谁的，把环保、质量安全基本上排在后面了，至于说服务、省时、省心、省力更放在后面，他在江北去有可能到南坪去去看看价格，把价格对比后再决定是否买，最后的概括，就是重庆消费者这块我觉得我们肩负的实力，包括百安居也好，肩负的使命就是对重庆消费理念的培育，如果消费理念做不好，服务业就空谈。    

　　主持人：这样过程应该要一段时间。    

　　左晓：整个发展非常快，但是作为人们整个文化水平，包括对整个消费水平来说，做的非常保守，我觉得外部企业进重庆来，要耐心调查，因为要利润、品牌、效益，确实很难，要静下心做出对社会有意义的事情，培育消费理念，重庆消费理念随着经济、文化的发展，理念有很大的提升，一定要把超市模式从环保、质量安全转化，要有制造工艺性，一般的消费者根本不知道怎样辨别环保产品，我们有责任帮助消费者识别什么是真正的环保产品，什么是真正过关的企业，这样我们可以把更好的服务产品提供给消费者。    

　　主持人：目前重庆市东方家园在重庆占的市场份额的？    

　　左晓：整个市场份额来说，北京有1000亿左右，这数字我们姑且不谈了，刚才有位老总说了，一个企业占了利润的3％就非常好，做企业占到百分之几，数字这方面也不方便公布，但是跟世界先进的企业同时分蛋糕，相对零售这块，把重庆加在一起给不超过3％，消费者对市场的认知程度和对装饰材料理念的问题注重上，我们的任务很艰难。    

　　主持人：居然之家也要进重庆市场，你觉得这方面的进入对东方家园有什么影响呢？    

　　左晓：我们作为东方家园企业欢迎更多的先进管理经验、管理人才、管理理念进入重庆，只有他们进来以后可以帮助我们共同打造市场，培育市场规范化，包括现在的与国际接轨，这方面我本人来讲，作为重庆负责人我是非常欢迎他们的进来，无论东方家园、居然之家也好，他是两种业态，无论是什么业态，只要存在就有存在的意义，一切来源于顾客，顾客是我们的上帝，我们相信对各自固定的群支持我们，对我们的服务、商品进行监督、支持，所以我相信不会产生很大的影响，我们会从他们那里学习超市的服务理念，和店的便利服务理念，同时承诺质量品质的问题，作为我们东方家园来说，也要向他们学习对顾客的承诺快速反应和资源整合的能力，这样双方可以相互学习共同进步，所以我们非常欢迎大家都进入重庆市场，我还是一句话“只有自己能打败自己，别人打败不了自己”，企业核心竞争力有了，我相信做出的差异性、个性化、企业永远会生存。    

　　主持人：左总我再向请你谈谈东方家园的核心竞争力？    

　　左晓：东方家园属于民主性的商业零售和商业细分，东方家园核心是这样的，我们东方家园做超市这块，就像自己的家一样，整个这块为顾客提供最优质的产品、最低廉的价格和最好的服务，基本上很多企业都这样做，要做好，需要资金，供应商的整合实力，企业的文化实力。东方家园不同于其他对手的就是区域化的特点，东方家园是一个连锁，东方家园连的是整个地域性的经营型理念，锁的是一个员，东方家园并不是非常死板的企业，他是有创新思想的，无论走在哪里，包括我们公司总部的人都要根据本地的特点，打造我们自己的东方家园，我们东方家园到重庆来，我个人感觉我不吃麻辣食品，如果在重庆不吃麻辣就不能生活，所以给地区带来什么样的商品、一定要符合重庆消费者的要求，很多企业，像我们的理念统一采购、统一经营，可能很多企业把这种理念克制到重庆来，我们要的是本土化，跟北京差异化，这样定位。    

　　主持人：做管理做这么长时间了，说一点管理理念吧？    

　　左晓：高层的管理我觉得一定要有社会责任感，社会责任感就是要对企业有责任感，对企业要有责任感就要对员工有责任感，如果没有这个能力，如果没有这个水平，没有这个责任感就是对企业不负责、对员工不负责。    

　　第二个方面作为高层的决策者，必须是战略者，如果没有战略，企业就有阴影，没有战略家眼光，就不知道决策是否正确。    

　　第三个方面就是团队意识，领导要有领导力，要有团队的意识，团队所有人不要有阴影存在，要充满活力，要有团队精神。
　　（搜房）