题记：

　　古语云：“蛇有蛇道，狼有狼道”。在成长过程中，零售企业不一定非要走在“狼道”上，即使能够杀出一条血路，恐怕也是遍体鳞伤。“蛇道”也未尝不是一条通往成功的捷径。浙江供销超市自从1997年白手起家创办至今，避开“狼道”，坚持“农村包围城市”战略，在浙江农村大地上，开辟自己的“蛇道”，经过九年修炼，终于修成一条年销售额达10亿元的强势“地头蛇”。

　　叶耀庭，1960年出生，浙江供销超市领头人，身材不高，眼睛不大，爱笑，说话时的语气总是透着自信和霸气。29年前的那个供销社的学徒工，如今已经挂着中国合作贸易企业协会副会长、浙江省连锁经营协会副会长、浙江供销超市有限公司董事长、总经理、党委书记、高级经济师等多个头衔。如今，正以“2006中国连锁年度人物”候选人的身份，接受零售业各级人士的考评。

　　第四届全国中小城市连锁超市发展研讨会，今年就在浙江供销超市的大本营——绍兴召开。与会期间，就供销超市的发展，笔者有幸与叶总进行一番深入交流。

　　联商网：当初供销超市发展时，叶总为什么选择从农村市场做起？

　　叶耀庭（以下简称“叶”）：首先我们是供销人。作为供销人，我们长期为农业、农村和农民服务，能够把握农村的消费理念和消费需求，对农村市场的运作积累了丰富的经验。其次，我们和农村地区各乡镇的干部也比较熟悉，非常有利于彼此的沟通。再者，我们供销社在农村地区有很多的网点资源，非常有利于我们开店选址。可以说，从供销社的几家网点，白手起家，通过9年的努力，我们在浙江省的7个地区已经发展了1050家网点这样一个规模。

　　联商网：供销超市以怎样的发展战略来推动自身的快速发展？

　　叶：在发展之初，我们就制定了“农村包围城市”的宏观发展战略。在这个宏观战略下，我们还有两个微观战略。

　　第一， “小商品、大连锁”，“小超市、大网络”。我们不做大型卖场和大件商品，运作大卖场不是我们的强项。10000平米以上的大卖场我们不做，一个卖场投资几千万，一旦资金链断裂之后，发展就成问题。小商品形成一个大网络，小超市形成一个大连锁，以小见大，伴随我们发展九年。

　　之所以选择销售小商品，因为消费者对小商品的价格敏感度要远远低于对大件商品的价格敏感度。一位消费者要是购买大件家电商品的话，可能是“货币四家”之后才放心。尽管绍兴的大卖场很多，比如好又多、乐客多/乐购、华润、家乐福等。但我相信，我们已经形成大网络，就不会怕它们，它们也会尝到进入绍兴市场的“苦果”，对于某些媒体的报道（外资零售大卖场将要占到中国零售业60％以上的份额），我们也不可全信。

　　相对外资卖场，我们更加能够把握绍兴本地的消费文化和消费者需求。绍兴人花钱是很理性的。在绍兴市场，一个新的商品出来，不一定能够迅速推广。对各大卖场而言，要都卖同样的商品，你的日子可能会比较难过。就在昨天，某外资超市卖给消费者一瓶洋酒，价值2000多元。消费者买回家打开之后，发现里面是空的。经过检查，原来这个酒瓶密封不好，在运输的途中，因为是白酒，就挥发掉了。消费者投诉到消费者协会，这家超市提出“一赔一”，但消费者还是不满意。尽管不是这家超市的直接责任，并且他们也做出了赔偿承诺，但是这个事件已经见报，对他们品牌的影响还是很大的。通过对比，消费者还是会选择供销超市，就不会出现这种问题。

　　第二，低成本的发展战略。大到网点租赁，细到卖场布局、设备采购，再到人员的聘用，我们处处考虑到成本问题。成本控制好，我们的竞争力就增强。就物业租赁成本来说，我们单位平米的租赁成本仅仅是中国连锁百强平均值的45％，我们是每天每平米0.75元，中国连锁百强是每天每平米1.72元。在同样的条件下，我们的成本降低了，我们的竞争力也就提高了。

　　联商网：浙江连锁超市采购联盟已经运作近两年，您觉得采购联盟对供销超市以及联盟成员有什么样的帮助？

　　叶：采购联盟的成立对我们的帮助还是比较大的，我觉得主要体现在以下四个方面：

　　第一，商品信息的共享。在采购联盟成立之前，我们仅仅能够了解到当地区域的商品价格信息，而了解不到浙江省其他地区的商品信息。作为衢州或者金华的连锁超市，他们了解不到绍兴的商品信息。因此，我们联合之后，就掌握每一家成员企业的商品价格信息，就能够掌握到浙江全省商品的最低报价。与供应商谈判，关键是要掌握市场行情，以理服人。比如一个商品的成本价是5元钱，你谈个5.2或者5.3元，人家是可以接受的。但若是你出价4.8或者4.9元，人家供应商就接受不了了，觉得你这个人是没有诚意的。你若既要做到最大限度维护自身的利益，又要让对方觉得你有诚意，就要了解信息。供应商来谈判，要掌握对方想要达到什么样的目的，我差不多满足对方的目的，自己这一块儿又能够维护好就能够达成合作了。

　　第二，经营管理理念的提升。浙江省大多数中小连锁超市的销售额都是两三亿元的规模。我们供销超市也是从这规模过来的。从2亿到3亿，刚好是企业发展的一个十字路口。但在这个时候，如果你把握不住企业的发展方向，缺乏清晰的经营理念和管理流程，内部管理机构没有健全起来，就会影响到你的发展。在这方面，供销超市以自身的经营管理经验，给成员企业以借鉴和帮助。

　　第三，员工培训的提升。国内的培训机构很多，比如超市人、上海联索经营学院、以及你们联商网等都在做培训。对于浙江的中小连锁超市而言，不是说这些机构的培训效果层次不高，但他们的培训通常都是“五星级”的。而我们浙江中小连锁超市只需要“二星级”的培训就够了。全国各地开很多连锁超市的现场会，我也都去参加，很多连锁企业的代表都给我说，你们浙江供销超市的这种发展模式，以及你们在开拓农村市场的经验和所汲取的教训等都是值得我们学习的。比如，全国供销总社在苏果超市的现场会后，很多代表就直接来到我们浙江供销超市考察我们的实践经验，这是因为学苏果太难了，学我们距离不远之故。

　　我们对采购联盟会员企业的培训分为两个层次。第一个层次是对企业老总、采购经理、人事科长、财务科长等方面的培训。帮助联盟成员企业中高层管理人员把握方向，提升经营管理水平。第二个层次是店长的培训。总体来看，我们根据联盟会员企业实际情况所打造的培训体系的效果非常好，我们供销超市自身也在培训过程中获得不断的提高。我们开展的培训吸引成员企业纷纷来参与。比如9月5日至7日的第三期店长基本功培训班，就吸引了成员企业70多人来参加。

　　第四，商品联合采购。现在我们采购联盟有300多个品种统一对外采购，联采商品的销售额已经有1亿多元。虽然联采销售的效果一下子还体现不出来，但任何事情，都有一个逐步前进的过程，将来肯定是可以降低我们的经营成本。浙江是市场大省，中小连锁企业很多，但销售规模一般只有两三亿。你要一下子要参加IGA、SPAR等国际自愿连锁组织，一方面是费用成本比较高，另外一方面，他们给你的培训是“四星或五星级”的，不一定适合你。我的考虑是浙江中小连锁企业联合起来，每家都出资，共同加入国际SPAR。

　　总的来说，我本人对采购联盟下一步发展的信心是比较足的。浙江人本、浙江民丰等都要加入到这个平台，我们一起把这个平台做大做强。

　　联商网：您是如可看待做大与做强之间的关系？

　　叶：做大与做强是个交替的过程。你做强了，自然会想到要做大；做大了，自然也是想办法去做强。我们供销超市已经有三个交替的过程，创业之初，是拼命的发展网点，然后回头一看，亏损啊，就找原因，做调整，然后扭亏；达到盈亏平衡，我们又开始寻求新的发展。等到稳定了，大力发展农村连锁市场的机遇也来了，我们就大力发展农村市场。

　　我们供销超市做大的同时，也在探讨哪一种发展模式适合我们。浙江省的人口规模在全国来说，是不算多，但浙江各地的消费差异太大了。在绍兴地区，黄酒销量就是很好，但在浙江内陆地区就不一定销的好。绍兴的名菜，比如霉干菜、臭豆腐等在浙江西南部的销路也不是很好。所以，我们在浙江各地的发展也要推出几种模式，包括商品结构等都要建立适合各地的差异化发展。这样才能够保证我们的发展。

　　联商网：供销超市是如何规划自身的未来发展的？

　　叶：根据省供销社和绍兴县华通集团的要求，我们制定了三年的发展规划。力争通过三年的努力，在浙江各地、市组建30家合资或者加盟公司，现在已经组建了7家，其中4家是合资的（1家是控股的），3家是加盟的。各县市做为一个整体加盟到我们这里，利用我们的品牌和技术帮助他们发展加盟网点。发展直营店对我们来说是企业增强实力的源泉，但是品牌加盟的发展对我们企业的社会效益也是有好处的。企业的发展，就应该是社会效益和企业效益同步提高。我们要抓住省政府“千万工程”的机遇，三年内在全省建设5000家网点，实现30亿的销售，税留利达到1亿元。今年目标是组建10家公司，现在已经组建7家，另外几家也即将成功组建，看来，完成今年目标问题不大。

　　联商网：供销超市的成功对其他中小超市有什么样的借鉴意义？

　　叶：中小超市的发展关键还是定位问题。昨天一位参会的老总告诉我，他们有一个9000平方米的卖场要关掉了。我问这位老总，关掉这个店，你们要付出多少的代价？他告诉我，是2000万的代价。但是，对于白手起家的中小连锁超市而言，你有多少个2000万可以拿去冒险呢？

　　我觉得对于我们这样的连锁超市，还是要做“小商品、小超市”。小超市开多了，虽然也会失败几家，即使关掉了也不会损害我的品牌和整体实力。但若是你的大卖场关闭之后的话，对你企业品牌的影响力是巨大的。对于老百姓来说，任何事情几经流传就变味了，他们不会仅仅说你这个大卖场倒闭了，而是说你这家公司倒闭了。

　　为推动农村地区连锁超市的发展，政府给予的支持力度是非常大的。目前，商务部给予每家农家连锁店的补贴是4000元，加上省里的补贴，接近10000元。但如果说你这个企业是为这10000元而去发展，肯定要失败的。如果你拿10000元补贴作为发展补充再投入下去，不是为了10000元钱去开拓农村市场，而是抓住政府给我们创造的这个环境和机遇去发展自己的连锁事业，那么成功的希望和把握就大的多。

　　“多面镜”透视叶耀庭

　　金钱与事业心

　　对于叶耀庭这位29年的老供销来说，挣大钱的机会早就有了。但在上世纪九十年代，曾经占据中国渠道流通“半壁江山”的供销系统在对外开放中、在事业体改制中陷入迷茫，止步不前。曾经为一心谋求供销事业发展的叶耀庭，在供销系统的这个危难时刻，不忍心独自离去，谋求个人的发展，反而是强烈的事业心和责任心促使他要把供销社的事业做大做强，重现供销系统的辉煌。从担任基层社主任到超市老总，“十年如一日”的坚持和奋斗，即使当初是白手起家，也做到如今年销售额上10亿的规模，并且迎来更大的发展机遇与空间。

　　“一个脑袋”与“几千个脑袋”

　　“作为老总的脑袋再聪明也终究是只有一个脑袋，要发挥大家的聪明才智。几千个脑袋的作用发挥出来了，几千个智慧发挥出来了，我们的企业也就立于不败之地了。”叶总是这样强调“民主”与“放权”的重要性。即使是叶总自己提出的方案，也要经过各级管理人员多次交流、沟通，充分发挥公司各级员工的积极性和参与性。在叶总看来，任何一个政策在制定过程中，都不是完美无瑕的，只有全员参与政策制定，他们才能够更好领会文件内涵，在执行过程中自动纠正某些不当的偏差。在执行过程中，叶总坚持“公开、公正、公平”的原则。对员工强调更多的是“对公司负责、对自己负责”，而不是“对老总负责”。“对老总负责，有时候可能会产生短期行为；对公司负责、对自己负责，他就会全方位考虑。比如说，大的决策定下来了，有些小的地方可能是要调整一下，如果他要是对你老总负责的话，即使有些地方错了，他也会做下去的，那么其结果是失败”。

　　投入与分享

　　“当别人还看不上这家企业的时候，我个人的股份要大胆的投进去，要起到带头作用。当这家公司股份的含金量高了，我就要限制自己在这家公司的股份。把增加的股份全部让给下面的骨干。”这是叶总做人的原则，也是他给自己定下来的规矩。

　　不接受员工吃请

　　公司成立之初，叶总给公司高层定下这么一个规矩：公司高层不接受任何一个中层骨干或员工吃请。“员工的工作都比较辛苦，他们的收入也不高。做为公司老总，我们不好再增加员工的负担，同时这也是减轻我们高层自己的负担。就是要给员工创造一个宽松的环境，我们是同志加兄弟的关系，要他们把这个应酬的精力和资金都节约下来，然后全力投入到工作中去。同时，我自己的威信也就树立起来了。”

　　（联商网/方献礼）