借助信息技术手段提升精细化管理，对中国家电连锁企业而言是种有意义的尝试。
　　家电连锁市场正在遭遇多事

之秋。2006年5月，跨国巨头百思买收购江苏五星。事隔两月，大幕刚刚落下，国美将永乐收归门下。去年年底宣布投资大约8000万元更新信息系统的苏宁却一直在埋头梳理自己的IT系统，与百思买、国美高调出击形成了鲜明的对比。

就在3个月前，苏宁的新信息系统上线。运行三个月后，苏宁内部对此系统表示满意。对此，业内人士表示，苏宁的作法多少有点磨刀不误砍柴工的味道。更新后的信息系统是为了苏宁下一步转换战略模式，向服务倾斜的工具。

寻找竞争新利器

拼价格、拼采购、抢网点资源、拼资本……在家电连锁市场里，似乎可以用到的种种竞争利器都用上了。在这种激烈的竞争中，即使是行业巨无霸所获得的利润也有些捉襟见肘。据国美电器的内部人士透露，2005国美电器的平均利润大约只有0.9%，2006年有可能会更低。

除了日趋摊薄的行业利润之外，家电连锁业的供应链也变得日益脆弱起来。供应商与家电连锁企业之间的关系到了剑拔弩张的阶段。曾担任苏泊尔集团电器营销总监，现为家电业知名咨询培训师的李玉国认为，这一行业的利润源泉不正常。知情者表示，双方交恶本质上是利益冲突，家电连锁商的利润源泉主要不是来自于销售差价和服务，而是对供应商的压榨。

供应商向零售商缴纳名目繁多的“苛捐杂税”早已成为这一行业的规则。一个品牌的小家电如果想在国美或者苏宁的某一个门店销售，一年的场地使用费至少在5000元以上，大家电则至少10000元以上。除此之外，还有乱七八糟的促销费、店庆费、选位费、人头费等。一位供应商称，在与某家电连锁签定的合同里，需要交纳的费用近百余项，可以说到了无以复加的地步。

家电连锁企业无法按时回款的问题也让供应商承受更大的资金压力。在家电供应商中，据说只有相当强势的海尔和西门子可以现货现结款，绝大多数厂商都有3到6个月的账期。据悉，前不久，海尔也开始给国美给予一年5000万元的授信额度。原因很简单，海尔通过国美的渠道获得的销售额一年有近20亿元人民币，做出一些让步是一种必然。对于一些中小供应商而言，连锁商们在全国各地的销售网络是他们所不能放弃的，只有无条件接受几个连锁巨头们的条件，否则就有清场的危险。在这种怪圈中，上游供应商已接近油尽灯枯，很多中小供应商已被迫出局。

但对此问题，家电连锁企业却另有解释。苏宁总裁孙为民表示，卖场帮助销售家电厂商的产品，总要获得自己的报酬，销售额扣点和一些费用的收取是合情理的。他甚至称自己公司才是“弱”者。

不在沉默中死亡，就在沉默中爆发。

格力空调在2004年因为降价问题终于和国美撕破脸，格力退出国美卖场，国美清理格力库存。时至今日，双方老总也没有和解的意愿。退出国美的格力致力于自建渠道，在各地设立自己的专卖店。但销售效果无法与连锁商的大卖场相比。尽管这条路崎岖无比，压抑已久的家电商也已有追随格力者。美的等厂商已开始着力铺设专卖店。

“美苏”要想再从上游供应商身上榨出利润来，可能性不大。而下游消费端更是难上加难。

李玉国进一步表示，众所周知，国美、苏宁这样的连锁店，低价是吸引消费者的关键因素。几乎每周有促销，月月有活动，只有降价的份儿，没有提价的可能。如果非要从消费端榨出更多的利润来，只有靠消费者细分，创新销售方式。

2004年百思买为了应对沃尔玛的价格战的冲击，推出了高端客户的价值服务中心店，盈利状况很好。国美跟着沃尔玛学习，2005年4月也曾在沈阳开出了定位高端的家电品牌—鹏润电器，但据业内人士了解，鹏润电器的运作和盈利状况一直令人失望。

那国美、苏宁还有什么办法可使？

“国美擅长资本运作，苏宁管理强过国美。”李玉国分析。因此，国美可能还是在资本市场上寻找利器，苏宁应该在自身管理上深耕细挖。而苏宁的确选择了深化管理这条路。

“苏宁5年内要在全国10%的城市内开出约1200多家连锁店。”苏宁老总孙为民雄心勃勃。届时，苏宁将在二三级城市大规模抢市。宏伟目标能否平安实现的根基在于是否能管理将诞生的1200家店。而提升管理的第一步，孙为民认为，是重构信息系统。

苏宁的信息化“手术”

其实，在6年前，当其他家电零售商还没信息化意识时，苏宁已开始了信息化建设。但是随着业务的发展，苏宁以前的信息系统就像一个已长大的青年还穿着婴儿衣服，束手束脚。

苏宁的信息总监任峻介绍，苏宁以前的系统采用分布式结构，不同的分公司使用不同的数据库。它们有相对独立的业务和财务系统。业务和财务系统分离运作，容易造成相关数据不准确。而且，由于数据分散于各地公司，总部不能及时准确地获取和汇总数据，不利于相关决策。

更新系统如同给苏宁动了一场生死攸关的大手术。

从2005年7月开始，新系统进入筹划。这一系统的功能分为财务、采购、销售、服务和财务等四大模块。它们同时向总部服务器传送数据。前台使用的是POS系统，收银员在POS系统里将销售小票和收款数据传送到POS系统的总服务器，然后通过接口传往新系统，由新系统服务器进行处理。在新系统上，还有众多接口，如与银行资金系统、供应商的借口、短信平台的接口、B2C系统的接口等，为以后升级系统和扩展功能留下了空间。

“苏宁的信息化是分阶段实施的。”负责此次苏宁更新信息系统的信息总监任峻介绍说。

据了解，整个过程分为项目准备、蓝图设计、系统实现、试点实施、流程优化及全国上线准备、全国上线6个阶段。苏宁此次选择的是SAP公司的软件系统，由IBM公司选择系统模块，并负责苏宁的整个上线过程以及事后调试。在此之前，苏宁的许多普通员工对SAP毫无概念。项目准备阶段，SAP和IBM派出了顾问人员，特地对苏宁信息系统项目部的人员进行了培训，这一环节就花去了快1个月时间。

蓝图设计阶段耗时3个月，主要是项目部成员根据苏宁集团的日常业务运作，梳理日常业务流程。

先是调研现有流程，后是优化流程。因为以前信息系统的自身缺陷，业务流程也因此有所扭曲。在这一过程，这些被扭曲的部分也被调整过来。

苏宁项目部的成员介绍，以前苏宁使用的是武汉金力的信息系统，本身系统的规模就比较小，缺乏很多功能，比如异地结算，人工操作过程太多。而且，以前的系统是主要由单店版组成，各家门店一套小系统，数据集合非常困难。SAP公司负责零售行业解决方案的汪先生介绍，拥有众多门店，并且门店数量不固定，一般来说逐步增加，这是零售行业的显著特点。所以早期的零售行业的信息系统都是为了主要的几个门店服务的，软件厂商针对每门店装配一个比较简单的小系统。

显然，像苏宁这样门店已经遍布全国，数量两三百家的零售企业，分公司遍布全国，不要说每家门店，即使每家分公司一个系统，管理效率都可想而知。难怪苏宁总裁孙为民称，这套系统就是为了实现苏宁跨地区、跨公司管理而实施的。在调整过程中，比如以前直接在门店记录汇总销量，现在则需要直接进入总系统。

系统实现阶段，主要是数据的收集和整理，并导入系统。

经过项目准备、蓝图设计和系统实现三个阶段后，用于苏宁的SAP系统基本成型。之后是部分地区的门店试验系统效果。山东和江苏的少数地区被选中。新系统在试点地区的门店检测了约1个半月。

2005年12月底，苏宁项目部成员前往山东，准备新旧系统的切换。2006年1月10日、11日，新老系统并行，12日正式切换到新系统。之后的两个星期里，系统运行稳定正常。检测效果令人满意。

接下来的两个月里，项目部继续考察系统的一些细节是否适应于苏宁的业务流程。

比如，由于SAP系统对于进入系统的信息要求较高，界面上需要填写的内容较多，比较复杂。但门店销售开票登记等过程要求速度快，尽量不让顾客等待，因此需要简化前台的系统操作，提高现场工作效率。最后，项目部决定在前台采用POS系统，它拥有更简洁的界面和符合前台习惯的操作方式。

4月1日，苏宁所有门店系统切换。五天后，彻底切换到新系统。

20多天后的五一黄金周，根据以往经验，会出现“销售井喷”，这成了考验SAP系统的关键时刻。

据苏宁统计，5月1日当天，最高峰时达到了2万多个终端同步运作，每小时处理10万笔销售订单，加上相应的物流、售后、客服系统的同步操作，达到了每小时40万次的处理能力，相当于系统每秒钟处理100多次的交易请求。新系统经受住了严苛的考验。

苏宁管理变阵

新系统将带给苏宁管理上的质变。

“系统是实现管理目标的工具，并不直接带来利润，但它能帮助企业越过管理的瓶颈，提升业务水平，从而带来巨大收益。”苏宁总裁孙为民这么看待价值8000万元的新系统的回报。

新系统促使管理形成一体化。把投资、业务、财务、服务、人事等方面集中起来管理。实现跨公司的管理。把各个分公司统一在一个管理平台，促使统一采购、统一销售、统一配送的形成。跨地区运营。新的系统将能支持苏宁在北京采购，在上海结算，在南京服务。

随着苏宁信息系统的全面升级，4月11日起，苏宁的会员制度全面改版，成为国内首家会员制家电连锁企业。

苏宁的组织架构也随之调整。苏宁对外公开，整合总部管理中心，根据新系统的四大模块，成立了营销、连锁发展、服务和财务管理总部；增设地区管理总部，试点成立华北、华东二区地区管理总部，大区职能定位为“区域范围内全面经营管理的利润重心”。

苏宁的物流平台也开始调整。苏宁内部人士介绍，苏宁在未来三年内将陆续在全国范围内建立十五个物流基地，包括北京、上海、广州、杭州等地，每个基地耗资都在近一亿元人民币，都由苏宁的自有资金提供。今年三月开始，苏宁着手调整江苏、浙江、广东、安徽等地区的部分二三级城市物流平台。

这家公司一方面整合物流，另一方面销售策略向服务倾斜。苏宁有关人士表示，在2008年内要在全国建设500个服务网点和30个客服中心。包括物流中心在内，整个工程预计耗资将超11.5亿元，销售能力将达800亿元人民币。

业内人士认为，目前苏宁公司正处于规模扩张期，未来3年内将在全国建设500个服务网点、30个客服中心和15个物流基地，企业成长性将会逐渐体现。其IT方面的投入无疑会进一步提升管理平台的建设，提升业务运营的效率，从而更好地支撑其战略目标的完成。

但李玉国认为，国内家电连锁商已经对从供应商身上扣款形成依赖，苏宁想在管理上进行突破，不是两三年时间能办到的。看来，苏宁新武器的威力还有待时间来证明。
　　（作者：陶倩）