生鲜经营：本土超市“杀手锏”？
尽管还只是8点34分，但在永辉超市黎明店内，熙熙攘攘的人群早已在超市里购物，悠扬的音乐萦绕耳边，让人倍觉轻松愉悦。
在这家8000多平方米的卖场里，生鲜品种占据了上万种商品中的近60%。绿油油的蔬菜、鲜艳的水果、丰富的海鲜品类、新鲜的各种肉类……生鲜区里的每一个角落几乎都挤满了早上前来买菜的顾客。
如果你想买几个新鲜的玉米，尽可以将选中的玉米外皮剥去，再剪掉前后两头一小部分，放入购物车中；海鲜区旁，员工们正在加工一种蟹类产品，三下两下新鲜的蟹肉便被分离出来，方便顾客挑选；肉类区的醒目位置上，挂着检验检疫证明、宰杀日期、卫生证明……
一位老大妈拿起一条新鲜的章鱼，装入保鲜袋中，乐呵呵地对记者说：“永辉的东西比农贸市场更便宜、更新鲜，更让人放心。买菜，我们一般都来这儿。”
这是全国“农改超”的成功典范、有“永辉模式”之誉的福建永辉超市一家门店清晨的一幕。
“为什么几乎所有的农改超都失败了，永辉超市却活得还很好？”在日前举行的“2006年中国超市生鲜食品经营研讨会”上，上海连锁经营研究所所长顾国建向与会的近200位前来福州取经的连锁企业老总和负责人反问道。
中国连锁经营协会会长郭戈平在考察永辉超市后指出，永辉超市的成功，给中国本土超市经营生鲜增强了信心，这将有利于推动全行业生鲜经营的发展，有利于提升中国本土超市的核心竞争力，在区域化、规模化、差异化竞争中赢得主动。
■谁说生鲜不赚钱？
“我们经营生鲜是不赚钱的，甚至亏钱。”武汉武商量贩一位负责人有些不解，为什么自己视为“鸡肋”的生鲜，在永辉手里却成了“香饽饽”？
超市如果不经营生鲜，会流失顾客，导致其他商品的销量萎缩。而经营生鲜，却是个赔本赚吆喝的买卖。生鲜产品，到底是做还是不做？
尽管专家认为，生鲜经营得好，至少有20%左右的毛利。然而，大部分企业却看不到这20%的毛利究竟在什么地方。
永辉却用事实证实了这一说法。
因此，当有人问福建永辉集团董事长张轩松“生鲜是否每一个单品都是盈利的？”时，张轩松给了她肯定的答案：“每一个单品都是盈利的。”他说：“当然，价格曲线是不一样的，有的单品毛利在10%，而有的可达20%甚至30%。”
张轩松进一步介绍说，不要光看着产品本身，而要从产业、源头、品牌上去想办法创收。这才是超市经营生鲜可持续发展的出路。
也就是说，“要从毛利不同的商品结构上来调整生鲜产品结构。”顾国建补充道，利润从何而来？“无非是在不同品类中做调整，这才是核心竞争力。”
永辉的做法是，摒弃与其他卖场打正面价格战，实行差异化经营，法宝便是生鲜经营。在永辉卖场，50%至60%的面积是生鲜食品的“势力范围”，几乎网罗了所有的生鲜品类，而利润点定位在4％左右，没有哪家农贸市场可以匹敌。另外40%至50%的面积为日用百货、食品和服装鞋帽区，这些区域有机结合在一起。
永辉在全国共建了10个农产品采购基地，70%的生鲜食品由生产基地直接供货。通过远程采购，永辉的采购成本降低了20%，而在门店里，顾客自己挑选的损耗仅为5%至10%。
现在，每天有150至180名永辉采购人员奔赴在全国各地甚至国外，采购最好的商品。此外，永辉有自己的批发市场，除了定点采购生鲜产品外，还附带有批发给其他商家的功能。
目前，在主要的2000至3000种生鲜产品上，“永辉已经占据了福州50%以上的市场份额。”张轩松说：“生鲜给永辉贡献的利润也在50%左右。”
其实，经营生鲜赚钱的远不只永辉一家。山东家家悦、武汉中百仓储、上海城市超市，都在生鲜经营中尝到了甜头。
■本土超市的未来竞争力
赚钱虽然重要，更重要的是，生鲜经营最能体现差异化和个性化经营特点，这是本土超市对抗外资超市的“杀手锏”！
在顾国建看来，现在已经到了站在战略发展高度来看待生鲜经营的时刻。因为，中国超市业在十多年发展后，开始进入全面带动相关产业可持续发展的转折时期。而“生鲜经营战略是实行这种转折的突破口。”
“经营好生鲜食品，是超市未来发展的核心竞争力。”山东家家悦董事长王培桓的观点最为鲜明，“我们为什么要把未来的竞争力让给别人？”
在“中国超市生鲜食品经营研讨会”上，顾建国说：“地区集中和区域领先是未来中国超市企业的主要战略，也只有这样的企业才有条件实施生鲜食品经营战略。而有生鲜经营优势的企业是具有核心竞争力的。”
“生鲜经营战略是本土超市实行区域集中和区域领先战略的重要组成部分。”顾国建强调：“外资超市目前在中国市场主推大卖场这一业态，这种战略不可能在一个区域内密集布点。而且，从目前市场占有情况来看，尚无任何一家外资超市企业在全国或区域市场里有明显优势。它们不具备整合生鲜经营的能力。”
而如果本土超市成为区域龙头，就具备了整合区域生鲜供应链的能力和优势，也就无惧外资超市的竞争。这一点，在永辉、家家悦等身上已初步体现。
■介入农村土地开发和批发市场
对于本土超市核心竞争优势之一的生鲜食品经营战略，顾国建将其归纳为“区域集中与领先战略———区域饮食文化的理解———区域生鲜食品供应链的实施———区域领先企业的跨地区合作战略的实施”。
他提出，生鲜经营战略要向批发市场和农贸市场渗透，这可使超市在某一区域获得货源和竞争优势，批发市场还可演变为农副产品的集散中心和配销中心，这对超市生鲜经营至关重要。
为什么要做批发市场？对于超市，一个直接的好处便是，“自己到自己的批发市场拿货，5%的交易税可以省掉了，而且，价格比同类批发市场还要低，这意味着什么？”
顾国建指出，本土超市企业介入农副产品批发市场的经营，一是可以使自己处在农贸市场和同行业的上游；二是对接生鲜食品加工配送中心；三是可从单一的零售商向社会批发和配销商转化；四是区域领先企业可实现地区特色农副产品的串换，成为区域合作和联合的流通据点和管道。
这第四点，家家悦和永辉正在实践着。目前，双方已签署战略合作协议，正在地区采购、资源互补互换、共同下单采购大宗农副产品、建立农产品生产加工基地、整合上游的生鲜食品加工供应链等方面进行探索。
顾国建还呼吁，超市生鲜食品经营战略要将取得农村土地的开发权作为目标，由此来探索农、工、商一条龙式的协调发展。“农村土地的科学开发比城市房地产开发热回报要大得多。”
超市生鲜经营模式比较
永辉模式
福建永辉超市经营生鲜食品的经验主要体现在：
1）将农贸市场作为竞争和要予以取代的对手，在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超； 2）建立庞大的基地采购网络，将“坐商”改成了“行商”； 3）向上整合供应链，除了建立农产品生产基地外，自开批发市场是核心环节，由此才能建立对农贸市场的采购优势，确立品种优势和主动调配市场的空间与时间的优势。
家家悦模式
山东家家悦经营生鲜的模式是目前最接近国际先进做法的方式，也是投入较大的方式，但可能代表超市经营生鲜方向的未来：
1）建立生鲜食品加工和配送中心。这可使生鲜食品的加工在工业化的条件下做到综合利用率最大化，同时大大提高生鲜食品的流通效率； 2）配合生鲜食品加工和配送，中心建立每一家门店的整理、加工后台。这种后台能做到生鲜食品的自营，及时控制缺货、损耗、并做到新鲜、卫生，并能不断推出新产品，体现特色和差异化，但要求非常高； 3）生鲜食品加工和配送中心对农业生产规模和方式，以及农产品适合超市化经营的生产意义重大。
武汉中百模式
这是一种连锁超市参与城市农贸市场改造和管理、带有很强管理创新特点的生鲜食品经营模式，其特点是：
1）将超市的管理向农贸市场延伸。2）创新了一种新型经营模式，既具备了超市的商品买卖功能，又兼有庙会的传统文化特色、集贸市场的民间交易特点。3）在生鲜食品的终端流通环节的秩序化、卫生化方面有所作为。
联华模式
上海联华超市的“标超生鲜转型”模式为中国数量众多的小型超市尤其是食杂性小型超市的业态转型和业态升级创造了成功的经验：
1）按照不同超市门店所处的地理环境、经营面积、竞争环境和消费阶层来设计不同的转型模式； 2）在设计、装潢和购物环境方面来提高消费者的购物体验；3）采取个性化的生鲜食品定位和采购政策； 4）改变门店经营生鲜食品的考核方法，让门店与员工分享收益。
城市超市模式
这是一种实行精确和精品定位的生鲜食品经营模式，其特点是：
1)市场定位———外国居民和高级白领；2)进口食品为主；3)企业内部专业化分工明确：城市超市有限公司负责超市经营；城市食品配送有限公司负责进口食品代理和配销；城市蔬菜产销合作社有限公司负责高档蔬菜种植、加工和配销。
（超市周刊）
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