一、产业发展的现状及新集团使命

　　中国家电产业目前的发展现状是，虽然宏观经济增长了，但产业多而不强、分工不明晰、整体利润水平偏低、同质化现象严重、创新能力较弱、产业集中度不高。

　　首先，同质化的结果，就是价格战和高成本竞争；产品供大于求，企业利润来源只能依靠规模，难以形成消费市场的细分，消费者无法得到专业和差异化的服务。其次，厂商分工不明晰，重复投入造成社会资源的巨大浪费，例如仓储、销售人员、物流、服务等。第三，连锁卖场产品结构不均衡，主要为传统家电占比很高，但3C类、OA产品等份额很小，连锁企业并没有整合到传统家电以外的消费电子市场份额。第四，渠道分散，各类电器经营店有3万多家，落后的终端大量存在。第五，一、二、三级市场连锁卖场发展不均衡，二、三级市场尚有较大的增长空间。

　　中国家电业的发展并没有摆脱对低成本和价格优势的依赖，产业毛利水平长期徘徊在盈利和亏损的边界。技术升级主要依赖于对核心技术的引进，自主品牌、核心技术发展缓慢，致使我国家电产业在高端产品上，一直不能摆脱被动局面。

　　当今世界，消费需求日益呈现多元化、个性化特征，这就要求企业应将更多的目光投到市场、技术、产品、服务等差异化开发和经营之中。发达国家的经济增长历程表明，经济增长速度越快、技术水平越先进，则社会的分工程度越高，社会分工的逐步明晰，才不会造成资源的重复投入、只有资源集聚，方可放大使用效能。

　　产业要走向强盛和繁荣、提高产业整体利润水平、提高自主创新能力，是中国家电产业未来健康发展的使命，也是国美和永乐合并以后新集团的使命。要完成历史赋予我们的使命，新集团将与更多生产企业，携手建立利益共同体的战略联盟，展开更深层次的合作，通过专业化的社会分工，实现厂家与商家和谐发展。一方面，商家专心挖掘渠道新的价值，提升效率、改善渠道整体的运营能力，打造自身渠道优势；另一方面，厂家将更多精力投入于产品研发与生产，增强产品的差异化和核心技术竞争力。共同推进差异化竞争的进程，适度提高产业集中度，高效整合和使用资源，才能推进中国家电产业升级，实现家电大国到强国的转变。

　　二、新集团愿景

　　我们致力于将新国美电器集团，打造成为具有国际竞争力水平的民族企业，之所以定位于民族企业，是因为“国美”、“永乐”都是在中国成长起来，且根植于中国的优秀品牌。企业发展至今，源于中国广大消费者的忠诚与厚爱，因此我们有责任通过对产品的选择和服务的挖掘，来实现中国家电消费者品质生活的提高，以提升中国家电企业的全球竞争能力，这不仅源于我们是中国民族企业的情结，也是我们作为中国家电流通领域领导者义不容辞的社会责任。

　　我们之所以定位于具有国际竞争力水平，是因为我们要在企业经营管理的各主要领域，与具有国际竞争能力的全球化公司广泛合作，并着眼于参与国际市场的竞争，如国际战略投资者的引进；与国际一流家电生产企业结为深层次的战略合作伙伴关系；建立与国际规范接轨的经营和管理模式；培养具有国际化视野思维和管理能力的复合型优秀人才；以国际化的市场设想考虑我们的业务拓展，在融合与变革之中，新集团将整合资源、挖掘价值、提升能力、创新理念，发展成为一个广受尊敬、诚信负责、基业常青的百年企业。

　　三、新集团发展机遇与挑战

　　目前，中国是全球发展速度最快、最富增长潜力的新兴市场。中国家电连锁产业将长期保持巨大的增长潜能。

　　第一，从我国经济增长水平来看,国民经济和整体零售市场保持高速增长，居民的消费能力不断增强，会进一步拉动家电消费的增长。

　　国家统计局最新统计结果显示：2006年前三季度社会消费品零售总额5.5万亿元，比去年同期增长13.5%，其中家用电器增长18.2%，通讯器材类增长23.8%。

　　第二，从区域市场发展现状来看，家电连锁企业区域发展不均衡，为我们创造了区域拓展的空间。

　　当前家电连锁企业在以省会城市为主的一级城市发展比较快，二、三级网络开发不足。伴随着城市化的进程，消费能力的进一步增强，居民可支配收入的持续增长，家电连锁企业在二三级市场具有很大的发展空间。

　　第三，家电消费持续旺盛，产品结构快速调整，产品更新速度加快。

　　3C产品正在高速普及与增长，中国已成为全球最大的移动通讯市场，随着3G时代的到来，手机市场将步入智能手机的更新换代期。2006年前三季度，数码产品同比增长36%，计算机产量达到4500万台，同比增长34%，其中笔记本电脑产量达到2700万部，同比增长37.5%。在未来几年内，随着3C产品的普及和高速增长，3C产品在连锁卖场的市场销售份额将逐步扩大。

　　因为家电连锁企业目前还不是3C产品销售的主渠道，连锁企业现在手机的市场份额不到10%，电脑销售的市场份额不足5%。但是，家电连锁企业在经营3C产品方面，却有着其他渠道不可比拟的优势:其一，家电连锁经过十几年的发展，已经具备相当深厚的品牌基础；其二，家电连锁企业服务上的规范化管理，能为消费者提供更多的增值服务；其三，家电连锁全国性网络已经成为快捷高效的流通平台。因此，新集团将着重于3C产品的市场推广与普及。

　　电视更新换代带来了强劲的需求增长:2006年前三季度，平板电视产量达到518万台，同比增长160%。当前平板电视市场需求日益显著，平板电视将继续保持高速增长，加速电视的更新换代。

　　传统家电销售将继续保持平稳增长：2006年前三季度，CRT电视、洗衣机、冰箱、空调、烟机、灶具、热水器，微波炉等传统家电保持20%的增长，给家电市场带来稳定的增长空间。

　　鉴于此，我们将与全球优秀的家电生产企业，建立可相互依赖、资源互动、共赢的利益共同体，结为深层次的战略合作伙伴关系，提高供应链价值和核心能力，创造和谐的产业经营环境。

　　

　　四、新集团经营策略与步骤

　　第一、通过新集团职能架构实现多品牌的差异化经营战略。

　　新集团将在2006年底完成国美永乐合并后的整合工作。整合后，通过集团的职能架构，推动多品牌的差异化经营，充分发挥国美和永乐销售网络的互补性，将国美、永乐、鹏润电器三大品牌纳入新集团统一管理，成为新集团所辖并独立运营的家电零售品牌。在新集团统一发展规划的战略下，我们将按照统一企业战略思想、统一企业文化、统一集团采购、统一门店选址、统一物流仓储、统一资金管理、统一信息管理、统一制度管理的八大统一原则，实现资源共享。并在经营层面，实现门店形象、目标消费者、经营策略和产品结构的差异化，提升集团多品牌的核心竞争力。力争2007年销售额突破1000亿元，门店数超过1000家。

　　第二，通过精细化管理，提升门店经营质量。

　　新集团的发展战略已经由原来的“规模—发展—效益”，调整为“发展—效益—规模”。新集团将通过精细化的管理，由原来开店驱动型粗放增长方式，向以提升单店经营质量为标志的集约增长方式转变，因此，我们将在各体系、各环节、各岗位推动精细化管理理念，从流程制度上建立精细化的管理体系，通过精细化管理，合理降低人工成本，提升店租产出，提高广告促销费用投入的产出能力，通过单店销售水平的增长。二级市场的市场份额力争突破20%。通过开源和节流，提升公司的经营水平，并实现集团整体赢利能力的增强，2007年利润额力争达成23亿元以上。

　　第三，提升通讯产品的市场份额。

　　考虑到目前通讯产品在连锁卖场未来增长空间的因素，新集团专门成立通讯业务中心，全面规划通讯产品在连锁卖场经营现状的全新模式。新集团将在资金和卖场资源方面给予倾斜，并推动与通讯上游厂家及网络运营商的战略合作。通过统购分销、包销订制等方法，力争通讯产品的销售份额占比达到总销售额的18%以上。

　　第四，建立大型区域性的现代化物流基地。

　　新集团将首先在北京、上海、广州等大型城市建立新型的现代化物流基地，并在5年内实现30个大型物流基地的建设。大型物流基地将整合目前厂商过于分散的物流模式，兼具城市配送和区域调拨以及分销渠道的配送功能。采用先进的自动化机械工具和集成信息管理平台进行管理，减少因装卸导致的残次率，节省物流人力的投入，节约物流成本，提升厂商的赢利能力。

　　第五，建立信息系统对接平台

　　新集团将在2007年上半年完成国美和永乐ERP系统的并轨，并着力开发新一代包括OA，HER，CRN的信息系统建设，建立功能强大的信息管理平台，新集团着重于市场信息与上游厂家的对接，目前拥有市场份额12%的信息采集，是新集团提供给上游厂家研发产品、制定市场策略不可估量的资源。通过信息系统平台的对接，实现从制造到渠道，产品营销能力的提升，使得厂商之间简单的贸易关系提升为更具内涵的合作模式。

　　第六，全方位消费服务解决方案

　　新集团将更好的服务于消费者，新集团将继续秉承“薄利多销、服务当先”经营理念，并进一步为消费者提供“全方位消费服务解决方案”。在多品牌差异化经营中，实现服务的完整性，包括免费服务和有偿服务，提高消费服务收入的业务比重；在重点突出差异化产品结构的基础上，确保产品的丰富性和全面性，并为消费者提供性价比最高，最优惠的商品，保持商品价格优势，同时对卖场进行差异化改造，为消费者提供舒心、方便的购物环境。

　　新集团将进一步巩固网络优势，优化城市门店的网点布局，根据目标顾客群消费特征，区分中心店，社区店，体验店，品牌专卖店等，进行精细化管理和差异化经营，我们将整合内部资源，发挥协同效应，全面系统地开发二三级市场，让更多的消费者能够享受到我们专业和优质的家电零售服务。

　　新集团将继续推行会员制、网上销售、信贷消费、延保服务、家电医院建设等等，从而将精细化的零售管理深入到卖场的每个角落，深入到服务的各个环节。目前国美已拥有会员1500万人，同时，每月以100万人的速度增长，这将成为我们忠诚消费者的源泉。新集团将继续推进“家电医院”、“手机延保”等具有差异化特色的服务，今后还会陆续在数码照相机、摄像机、冰箱、洗衣机等品类推行延长保修期等举措，实现从产品到客户、从价格到价值的经营转变，更好的履行承诺：成为消费者身边的家电专家，为消费者提供更加完善和人性化的服务。

　　第七，新集团将致力于提升专业化水平，构建和谐、多赢的厂商关系，形成利益共同体。

　　新集团将本着以利益共同体为原则，从渠道扁平化、网络规模化、服务满意化角度出发，进行流通零售资源的整合和完善，打造高效的供应链价值，更好的服务上游制造厂家。因此我们将重点采取以下措施：

　　1、通过精细化管理，以提升单店经营质量作为国美电器07年主要增长方式。

　　 2、新集团逐步取消帐保，加大交易透明化。

　　3、双方共同推进集中采购项目，大幅度提高集中采购的比例，从而达到降低双方交易成本的目的。

　　4、双方通过信息平台对接，逐渐由初步的库存信息和销售信息对接，发展至网上订单、网上对帐等，从而达到信息共享，提升效率，降低成本的目的。

　　5、加快大型区域性现代化物流中心的建设，双方均有责任共同推进物流资源共享的项目，以降低物流环节成本，并最大限度减少非质量原因导致的残次商品。

　　6、双方在合作过程中，本着利益共同体的原则，双方的强势、弱势地区优势应互补。

　　 7、双方建立多层次的对话机制，增进互信、加深全品类的合作。

　　8、双方继续在经营管理等方面进行开放式战略合作，深入挖掘深层次的共享资源。

　　第八，新集团为员工提供了更稳健的事业发展平台。

　　新集团能否成为一个和谐且有战斗活力的组织，是合并成功的基础。新集团将倡导“德才兼备、以德为先”的用人原则，企业管理人才着重于内部重点培养、择优提拔，新集团倡导英雄不论出处，以业绩为导向，任人唯贤；新集团关注员工岗位专业知识和技能的培训，以及高管人员异地调动来培养复合型人才，同时，通过绩效考核的驱动，加强两个品牌团队的协同效应，使两个品牌团队，实现良性竞争、和谐相处的氛围。

　　

　　五、新集团五年发展规划

　　新集团未来五年的发展保持平领先于行业平均水平的复合增长率，并保持利润率的持续提升，争取2010年销售规模达到2000亿元。

　　2007年，新集团将完成全国渠道网络布局，争取实现销售额突破1000亿，力争达成利润23亿以上。提高手机、数码和IT产品的销售比重，使其销售规模贡献超过30%，全面提高单店经营质量。

　　2008年，形成多层次的渠道网络和多品牌差异化的经营模式，销售规模将超过1200亿。提高消费服务收入业务占比，提高服务经营贡献率占比。

　　2009年，形成国美、永乐、鹏润电器三大差异化品牌的强大优势，争取销售规模超过1500亿。国内市场的市场份额全面超过15%，进一步提升公司盈利能力。

　　2010年，力争逐步走向国际化市场，重点在东南亚进行网络开发，争取销售规模达到2000亿。中国国内市场的市场份额达到20%，全面提升公司的盈利水平。并稳定的成为全球行业的前三甲。