永乐电器河南分公司总经理从未像今日这样更值得期待——他担纲永乐品牌在河南新发展的首任“国美式”总经理；他出身郑州，曾因与河南通利锋刃对战成名，为国美电器征战大江南北六年；他将引领征途迷茫的河南永乐重归沙场，举刀向前。他，是常城。
   
　　11月22日，国美、永乐合并为新国美集团之后，实现鹏润、国美、永乐三品牌运作。而永乐未来的“鲇鱼”角色无可避免，在和国美的同质化竞争中，永乐前景迷离。常城两周前的到来让这个悬念越发扣人心弦。

　　○国美“悍将”常城“杀”进永乐号令三军

　　片段回放：“2002年1月16日（农历二〇〇一年十二月初四）上午，郑州市家电行业的两只‘领头羊’——通利和国美的工作人员发生了一场打斗，双方上百人以武相见，木棍和砖头乱飞，各有人员被打伤。”

　　追踪陈年旧事，本不是媒体的个性，但常城太特殊了。
   
　　与许多人一样，常城也自称，当时只是一个“旁观者”或“和平义士”。但需要注意的是，他当时任河南国美的总经理。
   
　　河南永乐留下的老员工，多是王驾宇的“通利时代”打拼出身。因此，又见到当年“板砖”开战的常城，可谓是“旧情迸发”、心里七上八下。
   
　　“孙一丁、常城，那都是在河南与通利‘打’出来的人物，后在国美总部委以重任……”记者曾不止一次听到通利的老员工这样说起常城。
   
　　相互渗透发展间谍、刺探周末广告底稿、高价收购对方总部办公废纸、门店张贴“敌方”核心要员及“重防人员”照片……当然还有板砖。这些颇为离奇的非理性“恶战”，已是那个年代最值得回味的符号。
   
　　殊不知，在出手通利的那年，孙一丁代表国美曾数次投来“橄榄枝”。“通利因战国美成长，更因战国美而存留气节”。为了让征战多年的将士们留个安身之所，王驾宇凭着那刚烈，最终祭出了橙黄的“永乐旗”。
   
　　不料转眼三年，“悍将”常城再次出现，还坐上了河南永乐的“将椅”，号令三军，该算是与世事开了一个最大的玩笑。通利旧臣必然心思彷徨，而常城呢，是否会以“占领者”的姿态，来定位今天的角色？
   
　　“起码目前不赖。他一到公司就找当年留下的通利员工，和我们沟通，说当年都是各为其主，不要有心理负担。”河南永乐的一位三朝老臣如是说。
   
　　“加速发展”、“不带人、不裁员、心态归零”这是常城传达给彷徨的永乐员工的第一个“信心政策”。
   
　　常城称，新集团既然需要实现双品牌运作，既然需要将永乐品牌再次发展，那么“心态归零、从头做起”则是明智的。
   
　　面对全国老大国美，永乐不仅敢与其正面交锋，并茁壮成长为中国家电连锁业第三位连锁架构。而永乐这支队伍，常城在2002年与其打交道的时候就喜欢上了，这支能打硬仗的队伍留下的都是精英，又何必去大费周折地“洗脑”、调整，那没有意义。
   
　　常城要做的，就是把6年锤炼的“国美经验”结合永乐优秀的文化，将永乐品牌在河南市场再次打出“扩大份额、提升赢利能力”的高潮。而河南国美也在做同样的事，这才能为实现“1+1>2”创造机会。

　　○永乐在未来还要扮演“鲇鱼”，仍是国美门店的直接竞争对手

　　片段回放：12月6日上午，河南永乐高调召集“采购会”。会场上，常城一番“新永乐、新景气”的“慷慨激昂”之后，将大把大把的“银子”，潇洒地给了在场的20多个厂家代表。临了，还不忘瞪大了眼睛交代：“一定要更支持永乐！”

　　一个“更”字，回味悠长。
   
　　记者眼中的常城，有着浓郁的“国美主义”思想。他虽然尽可能地表现出举止、言语上的亲和力，却也处处透出“高举高打”的霸气。
   
　　12月6日，河南永乐向20多个彩电厂商抛出10亿元订单，谋划以“国美强项”的“黑电”项目刺激市场，来纪念国美版永乐的诞生。
   
　　12月9日，永乐再次召集省内所有品类数百家供应商吃了顿饭，以“常城风格”告知大家——“一定要更支持永乐”。
   
　　“在大公司合并的过程中，永乐系统的业绩出现振荡下滑。职工看不清方向，不知道今后的技术操作方向和定位，供应商对未来的走向不明朗，消费者也在媒体的宣传下对永乐产生了怀疑。”而常城两次熟练的“高举高打”，迅速将永乐品牌从阴影中拉出，也为新国美
电器集团保留永乐品牌的信心，做了一次经典的射门。
   
　　但常城还必须对外界的揣测和疑惑给予解答：该如何理解新国美电器集团保留永乐品牌的意义。
   
　　“国美、永乐在近距离开店，会不会关掉永乐店？我可以负责任地告诉大家，这是不可能的，也是不现实的。如果永乐关了，必然有第三家进去。这样整合的结果，就是造成整体市场份额的降低。黄老板（指黄光裕）花了几个亿，他肯定不愿意资源越整合越少。”
   
　　常城称，既然中国家电业未来发展的主旋律是竞争，就需要围绕竞争来制定企业的发展策略。所以对永乐目前来说，只有开店计划，没有关店计划。
   
　　新国美电器集团制定了鹏润、永乐、国美三品牌运作战略规划，三者将各自拥有独立的运作体系。这是一个由竞争到竞合的过程，也是新国美电器集团多品牌运营的美好远景。而国美与永乐，今后将同时享用集团总部分配的优势资源，在全国12个区域内，实行独立运
作、独立经营、独立核算、独立拓展、共同促进。
   
　　换句话说，永乐仍将是国美门店的直接竞争对手，这就是永乐在未来所要扮演的“鲇鱼”角色。
   
　　常城登场，首先拿平板电视来做文章。谁都明白，“黑电”板块国美门店发展相对强势，在临近“双节”彩电销售的黄金时期，常城号称“差异化”手段，但实质是用“国美式”的手腕摆了河南国美一刀，不知河南国美总经理戴彪生会作何感想。
   
　　“永乐冲击年关的呼声抢先发出来，首先是告诉市场永乐的品牌在复活。其次是告诉国美门店，需要警惕自己的业绩指标。”常城的策略紧跟“老板”的思想，“两个人赛跑，总比一个人跑得快。”
   
　　另据了解，新国美电器集团每年操控的中央采购占总采购量的20%左右，另外八成的采购权，就在各区域永乐、国美分公司的手中。如不是永乐在年关抢先占有上游资源，苏宁、五星没有给予国美足够的压力，国美门店仍会认为自己做得很好。
   
　　“两个链条各有各的考核标准和要求，也就不存在谁去依附谁，都要拼命地发展自身品牌和市场份额”。常城如此用心良苦叮嘱供应商“一定要更支持永乐”，也就不难理解了。

　　○合并前国美永乐都想“干掉对方”，合并后谁能争得最大话语权？   
   
　　在新国美集团有独立番号的永乐，将在12个区域市场上与国美递进发展。彰显出老板黄光裕操控资本的能力、掌控竞争节奏的精明、对资本追利性的深刻领悟。
   
　　永乐与国美既是竞争体，又是合作体。在双品牌竞争之中，必然是对市场其余的竞争对手施加更大的压力。正如常城说，永乐和国美同去争食有限的上游资源，受排挤的难免是第三者。
   
　　但摆在世人面前的国美与永乐，能否真正实现错位经营仍是一个谜。一旦错位不能成功，是否也为永乐品牌退出留好了退路？
   
　　常城举例给以答复，海尔在国美系统属A类品牌，单是冰洗产品就有上百个型号，而国美和永乐的卖场加在一起上货率不足一半。这是因为受到了仓储、消费环境、卖场面积大小的限制。以此推论，中国家电市场所销售的品牌和产品丰富度，为三大品牌逐步各有侧重提供了机会。
   
　　这种说法不无道理。然而摆在永乐、国美面前的是，国内家电商品看似丰富，但各品类所涵盖的畅销品牌及机型，则是任何时间都会稀缺的。因此，国美和永乐实现双品牌运作，就必然长期存在同质化竞争。
   
　　常城承认了这个问题，但他同时认为，永乐与国美之间存在的同质化竞争是一种必然现象，毕竟这种全新的模式，在中国仍是一种大胆的探索。与此同时，同质化竞争的存在虽然会有资源内耗，但并非恶性竞争。
   
　　“合并之前的几大连锁品牌之间，都是以 ‘干掉对手’来维护自己的最终发展。但国美、永乐合并后，转变为竞合发展，扩大国美集团市场势力范围是终极目标。”
   
　　“当然，这里不可回避直接竞争，谁对市场控制得好，掌控的销售产品市场接受度高，谁就获益更多。”常城这样认为。
   
　　而按照河南永乐刚刚公布的2007年战略发展纲要，预计永乐河南市场明年的销售规模将达到22亿元、门店数量40家，力争市场占有率达到55%。
   
　　不知有心还是无意，这个数字很容易被误解成：河南永乐将是新国美集团在河南第一品牌。这又是否会让河南国美同仁深感不爽呢？
   
　　常城承认，戴彪生与他同样期待拥有河南“国美&永乐”更大话语权。但正如双品牌解决同质化竞争的问题一样，都需要市场来考验能力。但至少，目前永乐比国美的盘子还要大一些。
　　（东方今报 记者 杨霄 李莉）