杜建成，五十开外，2006年12月开始接管华诚超市，斥资3000万成为华诚最大的股东，也从此从咨询的幕后走到了做实业的前沿，一个没有从事过零售业的人从此跨入了零售舞台。华诚超市，再老的字号也难免美人迟暮的遗憾，在南京人的街谈巷语中变得没落。一个偶然的机会，他们紧密地联系在了一起。杜建成说，我不为过去买单。所以，在杜建成的概念中，今天不是昨天的终结，而是明天的开始。

　　单枪匹马 走马上任

　　2006年12月20日，杜单枪匹马，正式到华诚超市上任。在记者采访当天（1月18日），杜建成在华诚超市只有短短28天。

　　从上市公司子公司变为民营企业，由一个没有从事过零售业的人来出任新老板，华诚超市的员工如何来应对这一转变，杜又如何来如何赢得员工的信服，是摆在杜总面前的第一个难关。

　　联商网：您之前一直在做咨询，怎么会选择投资超市？又怎么会选择在南京来做？

　　杜：我来南京最主要是做医院药房托管，正好南京高科董事长和我聊医改的问题，偶然的机会，说到华诚超市常年亏损，想出手，我一直希望做渠道的事，华诚是南京的第一家超市，它的许多网点把南京主要路段的好店面都占了，所以我开玩笑说，在南京这片土地上，华诚的品牌知名度和国际品牌是相当的。问题是华诚这几年经营不好，美誉度不好了。但它的通路在。品牌知名度在。

　　联商网：进入华诚之后，您先对什么进行调整？

　　杜：我进入华诚以后市场对我们的员工灌输我的经营理念，员工和我讲，可不可以搞一个企业文化之类的东西，过去是没有的。什么是企业文化，我来说一个小故事，华诚的logo，很抽象化，是一个篮子，如果你不仔细看，看不出来，和毕加索一样，五颜六色。我女儿四岁的时候就知道“M”是麦当劳，我们的这个logo可能80岁的老人都不认识。我问我们的员工，华诚的logo是什么意思？他说设计人员讲，是“幸福装满筐”，我说那是“账单装满筐”，制作这个logo的成本很高的，颜色越多成本越高。我让设计人员重新设计，我启发她，讲国际品牌的一些东西给她听，后来，想起了南京大萝卜，南京本地人在称赞老实人时往往会称他是“南京大萝卜”，它朴素、实在、贴近普通人的生活。同时再强壮的人也离不开萝卜，萝卜营养很好，在福建、台湾等地，萝卜又叫菜头，菜头跟“彩头”谐音，南京市民到华诚超市购物能带回一个好彩头，有着很吉祥的祝福寓意，我们新的LOGO现在马上就要推出了。我把这些和员工说了之后，他们对我讲，已经找到我们的企业文化了，那就是贴近老百姓的生活，实实在在。华诚在南京土生土长，就是一颗大萝卜。这个企业标识是南京人认同的，南京人熟识的。

　　
　　（图为华诚旧标志）

　　
　　（图为华诚新标志）

　　联商网：有没有对门店、员工进行调整？

　　杜：在我接管华诚超市前，原大股东南京高科在七个月的时间内关掉了20多家门店，辞掉了600多个员工。我把这些店看成自己的资源，一家都舍不得关，当然不排除我以后的优化。我本身比较主张这样，既然是连锁企业就要有规模，所以质量上我要优化，数量上还要保持增加。华诚已经有一年多没有过招聘，我来了之后，开始着手招聘，哪个层面的都有，我希望这些新人可以很快的得到培训，我有一套新的培训方案，想深入到各个门店，把一些老的东西覆盖掉。
　　
　　进入华诚之后，我对员工讲，20日以前，华诚有11年的历史。所以不要向我报告周围人的错误，我只想知道大家有什么优点。我不为过去买单，不想让过去的错误成为新的包袱。所以从这一天开始，我们大家都是新的。第二个举措是，我在每个门店都设立了工会小组，由华诚的普通员工组成，通过工会组长传递企业的经营理念和发展愿景，加强管理者与员工之间的沟通。
　　
　　我还制定了一些规定。比如说，我们的理货员很努力，在顾客来选购的时候还在整理东西，我就有了一个规定，在顾客靠近你一米的时候，你就要离开，让顾客选购，这样是对顾客最大的尊重。原来他们不是做得不好，而是没有人告诉他。
　　
　　再举一个例子，有一次，我看到，一个小孩子跑去问一个服务员，XX商品在哪里？服务员正在忙，随手一指，指了一个大致方向，小孩子咚咚跑过去了，结果还是找不到，来回跑了好几次问服务员，把小孩累的够呛。在逛国外迪斯尼的时候，假如有小孩要问路，服务人员会蹲下来跟他交流，然后会把他直接带到某个地方。顾客不是上帝，顾客是你的衣食父母，所以如果把顾客想象成你的父母，你就知道该如何更好的去尊重他们了。

　　通过经过一系列调整和沟通，杜总用他的思想和行为在逐步改造着华诚超市，他也逐步取得了大家的认同，员工的凝聚力也提高了。

　　混业经营 开辟新跑道

　　南京，一个充满激烈商业竞争的城市，无论是外资超市，还是占据很大市场份额的苏果，对华诚超市都造成了很大的冲击，按杜的说法：在他接管时，华诚超市已是“伤痕累累、千疮百孔”，华诚超市该如何转变，如何竖立自己的竞争力，是摆在杜总面前的第二大难关，杜总提出了“混业经营”新模式。

　　联商网：在华诚您怎样实践混业经营，华诚的定位会不会因此而改变？

　　杜：零售业发展这么多年来所有能够赚钱的方法，大家都尝试过了。混业经营是一个挑战，我常常在想，资源怎样重新进行整合？以屈臣氏为例，它为什么会做得这么好？它汇集了药品、保健品、化妆品、普通商品，但是它的定位很清楚。我想，如果进入了一个混业经营的状态，无疑就是拉宽了商品价格宽度，商品类别宽度。而且就某些行业来看，有一些特别门槛，还以药房为例，如果你进入了药房，可以买到药，又可以买到化妆品，它的资源利用率就高了。
　　
　　我想，我要找的混业经营对象一定不是谁都可以做的，是属于国家控制的行业。再以家电为例，我做家电+食品这样的模式，但是这个模式的模仿性很高，那我就要考虑进入一个别人都不能做的。
　　
　　至于华诚今后的定位，在满足日常消费品的基础上，将会朝着“经营健康、经营美丽、经营文化”的方向发展。以后的华诚还是今天的华诚，只是今后的华诚是一站式的，在我的超市可以一次性买到想要的东西。但是如果在其他超市也可以一站式买到同样的东西，那就不值得做了。目前一般的大卖场都是这样的模式，混业经营靠附加的店，过道或者什么位置开家药店，开家手机店，它是这样来实现的，而这种单店还是受到很大的限制，它的价位不能互补。

　　我有一家店，生意很好。我们仔细研究发现，这家店游客很多。上次我去一个博物馆，新馆长有一个想法，想把具有南京特色的纪念品带进门店，但是这种纪念品的价位比较高，放在社区店就不合适，不可能有人买。但是在我这家门店，就是游客多，游客如果在这个门店买到博物馆的真品，何乐而不为呢？所以在大定位的前提下，还要考虑门店的实际情况。

　　联商网：中小企业的发展，前几年都在做超市，现在在朝多业态的方向发展，您谈一下，怎样通过这样一个多样化的业态组合和外资抗衡，甚至在区域市场处于领先地位？

　　杜：多元化和多业态是两个概念，做与不做又是一个概念。现在考虑多元化比较难，尤其是像我们这样靠自己努力打拼出来的企业。从我的角度来说，我一般不考虑多元化，但是不走多元化不表示我不可以进行混业经营、细分市场，我们找到了一些之前没有照顾到的需要，一旦我们发现，那就是一片天。

　　华诚现在68家加盟店、109个直营店，像这样的规模，一年销售4亿多，华诚已经在竞争的跑道上被挤得千疮万孔。如果你在南京做，我举一个不恰当的例子，马路就这么宽，现在苏果就是一个大胖子，外资也是胖子，挤在一起，你今天带5000个亿过来，明天也不可能赶上苏果，为什么？这是个时间问题，需要时间累积，他才有这样的份额。但是如果你规避它，你找到一个新的跑道，那么你这时候就恍然大悟。这世界永远都不可能说是以大吃小，而是以快吃慢，我找到的道路可能没有你的宽，但是我可以飞快的跑，跑得比你快，事情会达到另外一种效果。
　　
　　例如，南京有一个蓝旗街社区，这个社区是我们全国有名的和谐文明社区，这个社区搞得非常好，得到了党和国家领导人的肯定，它也有需要，它需要把政策落实的更好，需要把生活必需品补贴给居民。这时候我就把集成供应链的概念，以及新加坡社区概念的一些东西带给它，我在蓝旗建了一个店，正在装修即将开业，这个店一开，四千三百多人家，一万一千个住户，大多的消费都将在这家店里产生。
　　
　　除了进驻社区外，现在我正在和一个部队合作。在兵营里面，士兵也要消费，我们就开店到军营，那解放军就非常喜欢，他们拿出房子来，欢迎我们华诚超市进驻，我进了营房就把和它的买卖视为一种团购，我把这里面的利润挤压出来以后想办法对我们的官兵进行优惠，回馈他们。对部队来说，它做好了一项后勤工作，安排了部队官兵的生活，对我来说，有了基本的消费者，我就知足了。军营开店，我们之前也做过一些尝试，是在解放军理工大学里面开过一家店，累积了一些经验，这次解放军一个部队和我们联系，当时他的想法很朴素，就是解决几个随军家属的工作，原来军营里面也有一些类似的商店，但是太单调。从政府的角度来看，他们现在也考虑把含有商业因素的一些职能进行外包，这些职能外包给我们创造了一些机会，提供了更多平台。

　　联商网：您是怎样看当前零售业的盈利状况和它的资金回报？

　　杜：刚才我也说过，现在这个行业已经达到了一种状态，天翻地覆。所以说心里话，就像穿鞋一样，舒服不舒服，只有自己知道。不管是谁，包括苏果，对外会描述会怎样怎样？但是我们都知道家家都有一本难念的经，都是薄利、微利，在这种情况下，如果说它有一个好的规模，一个优越的地理位置，再加上管理比较好，那么它基本上可以 “熬”，公司从资本运作的角度来说都需要这样的“熬”，会给他更大的资本运作带来好处，那么他会“熬”。但从经营角度来说，我这人有些急功近利，我时常在想，我感觉做超市就像是端着枪打鸟一样，我看到很多人很认真，拿枪打鸟，但是有时候未必会打中，鸟会飞的，我一直在想怎么办，后来想起一个古代的故事，有一个人想拿箭射鸟，射不到；后来想，把鸟绑住射，有时候也会失手射偏，怎么办呢？一个很聪明的人想到一个法子，就是把箭射出去之后，再画一个鸟。我就想，我可以把箭射出去之后，在箭上画鸟，那么这个鸟怎么画呢？就是找到一种新的渠道，创造需求。

　　随着大家生活水平的提高，价格已经不是消费的主要考量标准，而是带有倾向性的标准，这个倾向性标准带有某一类特征。这就需要我们经营者对市场进行细分，市场细分以后可以针对区域性或者门店辐射范围内人群的需要打造它的特色。我发现在大学附近的店铺，它的饮料特别好卖，年轻人喜欢喝水，喝品牌的水，水的销量就特别高。而在一些社区，油盐酱醋的需求量就比较大，商圈不同，特色不同。我一直在思考这样一个问题，人们需要什么？社会需要什么？我们把需要都提出来，看看哪些需要是没有人关照到的。

　　联商网：华诚门店都是租赁的，现在商业地产炒得很火热，有没有买地的考虑？

　　杜：我是这样想的，我来的时候，已经有了一些非经营性资产，非经营性资产的投资我会放在第一位，以后我会考虑新的楼盘，也可能像肯德基、麦当劳一样先买下来，然后以加盟的形式出让给别人做。在加盟这一块，我做了一个很大的调整，第一个，我希望通过加盟可以帮助那些真心想创业的人，给他们一个发展的机会，过去的加盟有一个特点，就是加盟之前先宰你一刀，什么招牌费、加盟费，我们想降低门槛。过去是只看钱，不看人，现在我是对人的考虑就比较多。其次，我把前期的费用降到最低，低门槛进入，而对于管理服务高要求，必须以我的原则为标准。

　　坚持与传统文化

　　杜总自言是一个“粗放”的人，但看似“粗放”的外表下，从他的言谈中和行为中，其实可以发现，他是一个十分喜欢学习和有着深厚文化内涵的人，他每天都会看一两个小时书，书看的比较杂。看完后，每天都会做笔记，十多年每天都坚持写笔记和日记，更有意思的是，记载每天的生活除了“文字”以外，还会加上一些“客观的依据”，比如今天去看电影了，他会把电影票粘在当天的日记中，这些都构成了丰富的特别的记忆。

　　他每天都会花上10－15分钟去思考一天的生活，在这十多分钟内，他不允许任何人打扰。

　　他十分追崇中国传统文化，曾长时间学习研究易经、中国民俗文化等，出版了许多这方面的书籍，他说自己是一个真正算得上“著作等身”的人。

　　在接管华诚超市之前，杜在一知名咨询公司从事咨询工作。多年从事咨询的经历使他会思考更多，更懂得去全面思考和把握平衡。在采访中他多次提了“量化”这个词，对数据相当看重，用数据来说话、量化考核日益成为企业管理的有效手段。

　　在谈到竞争策略时，杜反其道行之，他的观念是“不与人竞争”，他认为在竞争中往往是“伤人一千，自伤八百，生克相依”。

　　元旦三天，杜建成一个人独自走访了70多家门店。“可能是我以前把许多时间都用来消遣，现在都五十多岁的人了，还要在外奔波。”杜建成这样戏说自己。“壮士暮年，雄心不已”，杜建成混业经营的战略才刚刚展开，全国第一的梦想才开始迈出第一步。
　　（联商网采访）