国美电器去年收入达到173亿港元，永乐电器的同期收入为118亿港元。通过收购业内第三大电器零售商永乐电器，国美电器规模将大大超过业内排名第二的苏宁电器(65.1,-2.90,-4.26%)，后者去年收入为人民币157亿元(合19.7亿美元)。这一交易也将显著提高国美电器在长江三角洲地区的市场占有率。UBS Securities Asia Ltd.的调查报告显示，以两家公司2005财年的数据计算，目前国美电器在该地区的市场占有率为60%。合并后，年销售额将突破700亿元，如果再加上永乐之前操作收购的大中，三者门店将突破625家，年销售额超过800亿元，形成一个家电连锁巨头。而“老二”苏宁的年销售额为397亿元人民币，店面363家。

　　强强合并历来是产业发展的重要契机和转折点，国美永乐合并，不仅是两家企业的联盟，更是中国家电业的重大历史事件。它们合并的前提、方式是两个企业的理性选择，也是市场竞争的必然结果。两个企业的合并将肩负着推进中国家电流通业由大到强的转变，肩负着快速缩短与发达国家的差距的任务，肩负着打造具有国际竞争力的中国民族品牌的责任。

　　跟永乐合并后的新国美集团已成为中国最大的家电零售连锁企业，约占国内零售市场12%的份额。新国美集团拥有20万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。不过， WTO过渡期结束之后，面对洋品牌家电连锁大鳄大举进军国内市场的形势，作为领军人的民族品牌的前途将是什么?

　　人们等待新国美集团的回答。

　　目前，新国美集团正紧锣密鼓整合，并将在原来计划的时间内，提前完成国美永乐的整合工程。

　　中国家电产业现状

　　家电产业大而不强、整体利润水平低下、自主创新能力较弱是长期困扰中国家电产业健康发展的三大顽疾。

　　首先，中国是全球市场上无可争议的“家电大国”，近几年一直拥有位居前列的销售量。中国家电业的自主生产能力不仅解决了满足国内市场家电产品需求的问题，同时也成长为世界最重要的家电产品输出大国和家电制造基地。但是，中国并不是真正意义上的家电强国。

　　迄今为止，可以说整个中国家电业的发展并没有摆脱对低成本优势、价格优势的依赖，产品供大于求，并由此产生反倾销诉讼频发、贸易争端不断，中国家电产业毛利水平长期徘徊在盈利和亏损的边界。

　　我国家电制造的技术升级主要依赖对核心技术的引进，技术升级的高利润、技术升级的主导权大都掌握在少数核心技术出产企业，自主品牌、核心技术发展缓慢等问题得不到解决，致使我国家电产业在高端市场、高端产品上一直不能摆脱受制于人的被动局面。

　　导致问题的症结，主要有竞争高度同质化、产业集中程度过低、产业分工不明晰、经营资源大量浪费四大根源。

　　首先是竞争高度同质化，表现为产品同质化、卖场经营同质化，服务同质化、竞争形式同质化，高度同质化的竞争是产业利润损失的原因之一；

　　第二，产业集中程度过低，则会导致无序竞争、低效竞争。任何一个产业的发展都要先经历众多小规模企业云集的阶段，在几番拼杀之中，强者胜出，弱者淘汰，之后市场逐渐集中到一定的程度，产业获得外部市场活力和企业内部经济效率的均衡，这样有助于更好地发展先进的经营形式。与发达国家相比，中国家电流通业长期存在产业集中程度过低的问题，这种现状如果不能得到改善，不利于建设大市场、发展大贸易、搞活大流通。

　　第三，产业分工不明晰。由于历史的原因，与家电制造业相比，流通业发展相对滞后，导致家电制造业不得不把大量资源投入到流通业，形成目前多领域重复投入，资源大量浪费的现象。因此，制造业和流通业必须越过产业分工的界限，才能专注于研发、生产等核心环节的经营，渠道供应链价值才有望提升。

　　第四，同质化竞争造成社会、产业、企业经营资源的大量浪费，大量资源被用于争夺市场，而非创造价值、传递价值，严重阻碍产业效率的提高。

　　产业未来发展导向

　　要让我们的家电产业走向强盛和繁荣，提高整体利润水平，就必须提高自主创新能力。这是中国家电产业的使命，也是制造商与国美这类流通渠道商共同的责任。因此，实现差异化竞争、优化产业分工机能、适当提高产业集中度、高效整合及使用资源是产业发展的必经之路。

　　——实现差异化竞争。今天的消费需求日益多元化、个性化。中国目前的同质化竞争不仅代价惨重，也不能满足消费者差异化的需求。差异化是摆脱同质化竞争、恶性竞争的必然选择，这就要求更多将目光投向市场、技术、产品、服务等的深层次开发和经营之中。

　　——优化产业分工机能。发达国家的经济增长历程表明，经济增长速度愈快、技术水平愈先进，则社会的分工程度愈高，不同的企业愈益凭借专业能力、核心竞争能力获得优异的经营能力，企业之间的合作愈益紧密和重要。例如，联合库存管理等先进的厂商合作模式显示出非常强大的竞争优势。制造商和零售商在未来会更加相互依赖、紧密合作，提高厂商的合作能力是未来连锁零售企业的重要发展趋势。

　　——适当提高产业集中度。通过市场竞争，扩大企业规模，能够有效提高产业集中度。目前，中国家电业已经走过了产业发展的初级阶段，迫切提高产业集中度，遏制恶性竞争，要求企业能够运用较大规模的资金，使用较先进的技术等提高企业的管理水平、服务能力，在经营理念、管理手段等多个方面有所提高。

　　——高效整合及使用资源。大规模企业最主要的优势之一就是集聚资源，只有资源集聚，方可放大使用效能。

　　陈晓介绍道，新国美将把国美、永乐、鹏润三大品牌纳入新国美集团统一管理，成为新集团所辖独立运营的家电零售品牌。

　　在新集团职能架构中，国美、永乐以及鹏润在集团发展规划的领导下，按照统一战略、统一企业文化、统一集团采购、统一选址、统一物流仓储、统一信息管理、统一资金管理和统一制度管理的原则，在经营层面实现门店形象、目标消费者、营销策略和产品结构的差异化，提高新集团多品牌的核心竞争力。如此，国美永乐整合后，新国美集团将促进品牌经营差异化和互补性，强化进行资源共享，资源配置效率将大幅提高。

　　黄光裕

　　黄光裕，1986年随兄弟到北京，用3万元贷款开始经销家用电器。1987年1月1日，在北京珠市口大街一家小店创办国美电器，始终坚持“薄利多销、服务当先”的经营宗旨。1999年带领国美电器走进天津，迈出家电零售业全国连锁的第一步。1999年，创办总资产约50亿元的鹏润投资有限公司。2002年10月26日，重新执掌国美。2003年主持国美电器在香港开业。2005年，以140亿身价第二次成为胡润百富榜的首富，比上一年增加35亿。2006年11月12日，任国美集团董事长。

　　陈晓

　　陈晓，1996年集资100万元创建上海永乐电器，从成立初年销售额只有100万，历经八年，到2003年实现销售突破100亿元，销售产品达5万种，在上海、江苏、浙江、广东、福州、河南等地已拥有超过六十家的家电连锁大卖场，成为国内家电连锁业的领头羊之一。2005年1月，引入国际资本摩根士丹利5000万美元投资，使之成为永乐第三大股东。2005年7月，宣布以不高于1.4亿元的价格收购台湾灿坤在内地的半数门店。2005年10月14日，永乐电器在香港成功上市，市值超过50亿元。2006年11月12日，任国美集团总裁。
　　（杜明明   《经济》）