2007年春，处在中国产业链最下游的地区供应商明显感受到了来自零售巨头家乐福的转变。

　　“以往公司需要一个团队分别与家乐福各个门店以及总部采购部联络，现在只需要一两个人与设在当地的区域采购中心，即可完成。”某手机供应商谢先生称，以往在家乐福需要一周才能完成的订单、入货、取条形码、送货的流程，现在只需一两天。

　　事实上，谢先生所经历的正是家乐福(中国)目前至上而下在推行的由MU(区域采购中心)到CCU(城市采购中心)的转变。家乐福中国区副总裁贝多拉透露，目前这一架构调整业已完成，它将大大强化家乐福与当地供应商的沟通与联系。而业内人士评价，家乐福近期的一系列举措，表明其在深挖本土化的同时正由单纯的规模扩张向规模和效益并重的方向迈进。

　　华南增设200名商品营销员

　　从2007年1月起，家乐福(中国)的内部多了一个新称谓，“商品营销员”(Merchandiser)。

　　“从单纯的采购员扩展成为商品营销员，责任不仅是采购，还要保证所购商品被门店和消费者所接纳。事实上，后者才是他们最重要的任务，”在家乐福体系耕耘多年的中国区副总裁贝多拉分析说，这一角色更加侧重营销职能，他们既接近工厂，又接近卖场，这样不仅减少了异地采购的不便，也能与供应商建立更紧密联系，从而有效组织其产品销售和开发新的本地经销商。

　　贝多拉透露，广州地区的商品营销员目前已从50人增加到了250人，这些商品营销员拥有采购权之外的陈列权、促销权等权力。而在商品营销员增多的背后，是家乐福自2006年中开始的采购架构调整——在原有北京、上海、广州、成都四个MU基础上，家乐福在去年年底又分设了15个CCU。贝多拉透露，其中，华南区的CCU分别落子广州、深圳、福州、昆明。

　　“中国实际并不是一个单一市场，而是由许多地方本地市场组成”，曾做过家乐福中国商品采购总监的贝多拉认为CCU的出现意义非凡。他说，中国各地对商品实际需求不尽相同。例如在三月份，东北门店的棉被，上海门店的毛衣和海口门店的沙滩裤这几种有很大差异的商品，可同时在各自门店促销，CCU的建立正是为适应这一市场差异。据透露，为使员工更好适应这一改变，家乐福华南区分别在4个CCU开设培训中心，到目前已针对店内员工和采购中心商品营销员进行15万个小时的培训。

　　有咨询业人士表示，集权改革更有利于门店灵活运作，区域采购以商品为纽带与门店形成更紧密结合，对供应商来说总体是好事。

　　加强食品安全防治

　　家乐福从MU到CCU的转变，正是家乐福中国区新任总裁罗国伟上任推行的主要变革举措。而在采访中，贝多拉的说法亦与罗国伟履新后提出强调的“更中国”说法遥相呼应。“目前家乐福大多数中高管理层均来自本土，广州区区长和店长全是中国人。”贝多拉说，“家乐福已成为一个有外资背景的中国本土企业。”而数字显示，刚刚过去的2006年，家乐福在中国大陆新开创纪录的22家店，同比增加31.4％。贝多拉透露，其中，家乐福在华南新开8家门店，华南区门店达22家，约占全国门店总数的23％。

　　而不容忽视的另一个数字是，家乐福去年在中国大陆的销售额为24.82亿欧元(约合250亿元人民币)，比上年度增长18.6％。显然，家乐福业绩增长幅度落后于网点规模的增幅。由此，专家认为，分设采购小区、增设商品营销员种种举措背后，是一向注重规模扩张的家乐福正有意识地将更多精力放在提高开店效益上来。

　　贝多拉称，2007年家乐福将加快发展，已有门店将成为新店的支撑，同时重点强调持续发展、本地化和食品安全。而记者注意到，罗国伟上任以来把加强食品安全工作放在题中之重。贝多拉亦佐证，为此，家乐福(中国)还成立了食品安全基金会。

　　家乐福在华三次调整管理架构

　　2001年，家乐福商品由上海总部统一采购配送。

　　2003年，中国家乐福把上海总部商品采购部划分为北京、上海、广州、成都四个MU，同时将大量权力下放至店长，采取了由各地、各店根据当地特点自我管理、自负盈亏的模式。

　　2006年，设立15个CCU，并进一步细分采购团谈判体系，而各门店店长把精力更多地放在人员培训和顾客上。

　　（南方都市报）