1999年投资2200万元的乐百氏桶装水项目，2002年1～8月实现利润4600万元，一举夺得全国桶装水市场销售量第一、市场占有率第一，在达能集团所有相关企业里，被评为全球投资回报率最高的项目。

　　1998年下半年，乐百氏品牌虽然在全国市场的知名度与美誉度不断提升，但由于行业市场增容有限，乐百氏酸奶、瓶装水的销售并不尽如人意，寻找新的增长点摆在了乐百氏最高管理层的面前。

　　在长达近一年的市场调查和分析中，他们发现桶装水是一个很大的市场机会点——该市场被众多小品牌分割，尚无全国性大品牌；其时，桶装水行业尚处于成长初期，这意味该市场有着较高的增长和高于成熟行业的利润；桶装水市场容量正处于一个高速发展期，中国市场正以每年30%的速度增长；大部分品牌提供给消费者的综合价值都很低。

　　在严谨、科学的调查分析基础上，乐百氏有了这样一份对桶装水市场的SWOT分析。

　　这份看似简单的SWOT分析，实际上包含了大量的市场判断。这令乐百氏非常清晰地明白自己的优势在哪里，从哪些方面打击竞争者的软肋可以迅速抢占市场份额，以及如何培育乐百氏的核心竞争力。

　　乐百氏饮用水公司成立之初，就从规模化经营角度制定了一个目标：用三年的时间在桶装水这个行业做到四个中国第一，即市场覆盖率第一、销量第一、赢利第一、在70%的区域市场做到第一。同时，紧紧围绕深度利用乐百氏大品牌的资源打击小品牌、提升顾客综合价值与满意度等战略，创造性地进行了精细的战术执行。

　　战术一：营销渠道的创新确保品牌中高档形象的树立，科学的渠道政策与加盟点实现双赢

　　乐百氏进入桶装水市场之初，行业内最普遍的渠道模式是：供应厂商－水站－消费者。这些水站同时经营几种品牌桶装水，还经营各种杂货。由于他们多是独立经营者，没有任何桶装水品牌对其有约束力，送货不及时、扰民、不礼貌等现象时有发生。乐百氏管理者考虑到这种水站的服务和形象不利于表现出乐百氏的高品质、全国性大品牌的形象，便全力推出新的营销渠道——乐百氏连锁专卖水站。同时，为尽快抢占市场，采用特许加盟的方式。

　　在提出让水站赢利的基础上，乐百氏还对加盟专卖水站进行了系统、先进的营销管理。加盟的每个水站有效半径为1公里，水站的顾客数量掌控在1000户以内，这极有效地避免了多家店竞争导致的价格混乱。一方面维护了品牌形象；另一方面保证了水站经营者的利益；更重要的是，特许加盟店必须接受乐百氏的管理，达到乐百氏要求的服务规范。所以，这一营销渠道创新还使乐百氏要全面提升服务水平，从而使提升产品综合价值与顾客满意度的差异化竞争战略具有了强有力的组织保证。

　　在加盟的具体形式上，乐百氏本身也在不断地围绕其品牌形象进行改进。刚建网络时，主要是以最快的速度切入市场，因此一些水站主要以店面VI形式体现乐百氏的形象，但其很快就被加盟专卖店所取代。而到了后期，乐百氏认识到光靠个体的夫妻店不能体现乐百氏的专业形象，决定发展与实力机构捆绑的连锁加盟形式，并逐步取代个体加盟店。同时，对加盟店强化其VI建设，并推出《加盟店》经营手册，规范加盟店的管理。

　　在桶装水领域，尤其是合作水站内全面导入CI，乐百氏是全国首创。从两年前的创业到今天，乐百氏加盟水站已有3000多家分布全国各地，这个数字同样是全国第一。

　　战术二：人性化的服务提升产品综合价值和客户满意度

　　桶装水需要上门推销送货，因此分销模式与其他水饮料等差别很大，服务的内涵显得更丰富复杂和重要。加盟专卖的通路战略使服务升级有了一个高效的运作平台。乐百氏饮用水公司要求加盟专卖店有统一的招牌、店面形象，对所有送水工人进行专业的培训，对专卖店的行为规范、服务流程、用语、动作（如及时送水、送水员进入客户家庭的礼貌用语、衣着整洁等）都有详细的规定。乐百氏在行业内率先向消费者推广饮水机的使用知识，免费为消费者清洗饮水机。从一些小细节中可以看到乐百氏服务的细致。乐百氏的送水人员以前是穿鞋送水，为避免弄脏消费者家里的地板，往往会脱鞋进屋，但许多送水工脚汗味非常大，这种情形看似小事，却会非常严重损害乐百氏的形象。为此，乐百氏的送水工又有了一条新规定——带鞋套送水，进屋时换上。当这些服务逐渐为同行纷纷采用后，乐百氏又开始寻求更为细致的服务方式。

　　战术三：专用桶与竞争品牌形成鲜明区隔

　　乐百氏开业之初，出于成本压力和对桶装水市场的不熟悉，采用通用桶灌装饮用水，然后再贴上纸质标签。但他们很快意识到：这样很难区分不同厂家的桶装水。对乐百氏来说，无法显示出品牌具有的高品质价值感，这简直是致命的缺陷。于是，他们花巨资从日本引进了一套制桶的生产线，生产具有乐百氏知识产权的水桶（申请专利），按CI使用规范在桶上刻注乐百氏标准字样。别看自己制造专利水桶是一个小小的举动，它使乐百氏桶装水的产品形象明显区别并领先于其他地方品牌，从而确立了乐百氏高品质的市场形象，使一些小品牌即使降价也无法维持原有市场了。

　　“黑桶”事件又使专用桶对其他品牌的杀伤力放大，这更显示出乐百氏桶装水决策者的前瞻性眼光。2001年下半年，一系列关于“黑桶”的惊人内幕被连续报道，引起社会强烈反响，桶装水市场一度产生混乱和低迷。一般品牌开始在通用桶上贴纸质标签来进行品牌区隔，而乐百氏的桶是自己制造并刻有乐百氏字样，乐百氏就不可能混进“黑桶”。所以，乐百氏专用桶对竞争品牌的杀伤力不仅直指中小品牌，还波及大品牌。

　　桶装水使用的水桶也存在一个使用寿命的问题，一般50次以后需要更换新桶，以免塑料老化使水质受到部分污染。时至今天，一些桶装水企业对水桶的更换仍是一个模糊的做法，因为每个水桶的平均成本在30元以上，按使用50次就更换的标准需要投入很大的费用。乐百氏在创业初期就专设了一项水桶更换基金，用于制度性更换水桶，确保消费者价值的充分实现。这些举措通过乐百氏的整合传播、乐百氏送水员一对一的介绍说明，使消费者和社会得到了解和认同。

　　整个桶装水品牌集中度很快提高了，许多不顾社会公德、卫生和技术不过关的中小企业纷纷出局，乐百氏在桶装水领域的知名度和销售额直线上升。

　　战术四：妙用事件行销，超低成本获得眼球并提升品牌的价值感与档次

　　乐百氏桶装水的营销是建立在充分利用原有品牌资产基础之上的，在知名度上并不需要下太大的功夫，在传播上最重要的是将自己最有价值的信息更为有效地传达到消费者中间。从2000年到2002年，乐百氏策划了一系列将乐百氏桶装水与消费者的利益对接起来的新闻传播和互动活动，这些活动对于乐百氏桶装水将一些小品牌“清洗出局”、确立自己在业界的领跑地位立下了汗马功劳。其中最有代表性的是带消费者到工厂参观以及向“水票”、“黑桶”宣战的新闻传播活动。

　　1.“寻源之旅”——“真金不怕火炼”活动

　　2000年，乐百氏在北京地区实施了一项名为“寻源之旅”——“真金不怕火炼”的活动。即在一个月的时间里，邀请3000多名普通消费者到位于北京怀柔风景区的乐百氏桶装水工厂参观，让大家亲身感受并监督其生产过程。这个活动在其他市场也陆续举行。

　　这次活动价值非常大，桶装水市场鱼龙混杂，很多消费者对桶装水的质量表示担忧。乐百氏举办此次活动，正是通过这种工业旅游的方式，树立起自己在众多品牌中专业、高档、诚信的形象，这种形象的树立正是乐百氏在市场上抛开其他中小品牌、避免陷入价格战的一个重要手段。

　　2.向水票“逃单”行为宣战

　　2000年年初，乐百氏在全国16个城市同时宣布禁止乐百氏经销商使用私人水票，并痛陈私人水票制度可能导致私人水站逃单等种种弊端，建议消费者尽可能采用现金结算。

　　对于乐百氏而言，这无疑是一个绝好的传播点。通过关心消费者的利益，架起乐百氏与消费者的利益桥梁。当将自己作为消费者的道义领袖时，乐百氏实际上也起到了消费者眼中的领袖品牌、行业旗手的作用。

　　毫无疑问，这是乐百氏新闻宣传的一种策略，但炒作对于企业而言其实是需要的，只要言之有物，真正让消费者感觉到其中的价值，消费者便容易产生与品牌的心灵互动。

　　这种新闻方式操作的传播，乐百氏几乎没有花一分钱的广告费。

　　3.“向黑桶宣战”

　　前面提及的“黑桶”现象被媒介曝光后，乐百氏顺势确立了富有责任感的行业领袖形象。

　　乐百氏对于“黑桶”的关注起于一次偶然的机会。刚进行企业运作时，他们对桶的了解不深，但常听到加盟店的老板说，你们的桶怎么这么贵。开始时他们并不理解，后来经过调查才知道，乐百氏用的桶是自己生产的桶，市场上称为“白桶”。而“黑桶”用的材料取材于回收的破旧PC桶，带有对人体有害的元素。

　　乐百氏再一次担当了有行业“搅局者”嫌疑的角色，乐百氏振臂呼吁全社会监督，向社会承诺“绝不使用劣质包装桶”。一方面挽回了桶装水市场消费者的信心，同时也进一步树立了乐百氏品牌的社会责任形象与高品质形象，这种形象的树立正是乐百氏在市场上抛开其他中小品牌、避免陷入价格战的一个重要手段。乐百氏一次又一次地担当起桶装水行业的“牌理”制定者，确立了自己在消费者眼中的领袖品牌形象。此类传播，乐百氏几乎没有付出多少费用，就对品牌提升起到了“四两拨千斤”的效果。

　　战术五：根据各地市场差异，灵活地调整区域营销策略

　　由于中国地大人众，乐百氏根据不同的地域情况，制定了合乎当地市场特点的营销策略。

　　在北方的大部分市场，当地桶装水市场形成较晚，没有规模化企业。乐百氏根据这种市场竞争品牌相对弱小、群龙无首的状况，义不容辞地担当起桶装水领跑者的角色。乐百氏以价高质优区别于其他较低层次的水商——当地品牌桶装水价格是8～10元，乐百氏则10～12元/桶，努力追求价格和品牌内涵相匹配。

　　在渠道方面，仅北京地区就开设了250家特许专卖店。在品质上，根据北方地区以矿泉水为主的特点，在风景秀丽、环境保护良好的怀柔建立了当时北京地区第一家天然矿泉水厂。以针对性的产品，通过便捷有效的宣传和服务，使目标消费群享受到他们内心所需要的产品和服务。两年时间不到，在以北京为首的整个北方市场，乐百氏的桶装水市场覆盖率和销售额均取得了第一的好成绩。

　　而在上海，因为乐百氏进入之前已有上海著名企业正广和、延中、中外合资的斯柏克林和获特满进行了大量的营销投入，要抢占上海市场这块大蛋糕，在营销方法操作运用上是一场严峻考验。于是，乐百氏在前述几个品牌桶装水的水站尚未规范之时，一方面通过大规模建立规范的加盟专卖水站；另一方面灵活地调整其一贯价格政策，以比正广和、获特满等每桶低2元的价格，向这些上海市场的领导者们发起全方位攻击。同时，强化CI的标准化运用，不折不扣地执行人性化服务。

　　同样，两年不到的时间，乐百氏在上海建立了150家专卖加盟水站，其数量居上海之冠。在几乎所有国内厂商感叹上海市场开发难的情况下，乐百氏在上海市场的销售额一跃成为第三名。　

　　乐百氏桶装水的战略:以中高档市场为目标市场，深度利用乐百氏大品牌的资源打击小品牌，通过提升顾客综合价值与满意度来打造核心竞争力。从产品到服务，所有的工作都围绕着乐百氏的高端形象而制定。这种看似并不复杂的种种工作，恰恰是那些看重短期回报、市场运作极其随意且缺乏核心的中小品牌所欠缺的。

　　从产品——运输工具——消费者，乐百氏在整个价值链环节最大限度地挖掘了每一个有利于市场整合与确立自己领先地位的题材。