苏宁洽购大中的消息并不让人惊讶。早在去年国美吃掉永乐之后，大中剩下的时间就在为自己找个好婆家。从各方面来看，苏宁是最佳选择。国美半路摆刀肢解大中永乐合并案，同时也切掉了收编大中的可能；而且双方地理位置上的同质性太强，诸多门店都是比邻相望，业务上也难成互补。一心要超越国美的苏宁，则在北京地区力量不足，大中的加入利于其补齐短板。

　　当然，大中与苏宁的婚姻还存在一些变数，比如在收购价格上，双方尚争执不下。然而，小争执不至改变大结局。对于丧失了独立发展意志，一味寻求出售的大中而言，时间并不是自己的朋友，谈判过程拖得越长，处境就越不妙。

　　永乐与大中的相继倒掉，书写了家电连锁零售领域的大变局。这样两家原本资质良好的企业，终局如此不免让人扼腕。这其中自有许多经验教训可供后来者咨取，不过这里，我们姑且从经营策略与金融策略的角度探究一二。

　　实际上，永乐与大中的命运都与金融市场脱不开干系。就其所在的家电连锁零售行业而言，一个重要特点就是规模越大，边际上获益就越大。一方面，大的规模有利于加强企业对上游的谈判能力，获得更大的成本折让；另一方面，规模大也可带来品牌价值的积聚，赢得消费者的认可；而且二者会自我循环不断强化。

　　原本四强之二的国美和苏宁很早便充分认识到这一点，超越地域局限向全国扩张。然而，店面的扩张需要大笔流动资金投入，为融资方便，国美和苏宁分别于2002年和2004年在中国香港和深圳上市。上市之后，源源不断的资金注入，为国美和苏宁的快速扩张提供了足够的金融支撑。

　　此时，永乐和大中仍各自固守在上海和北京。直到国美和苏宁已大幅领先，永乐方才幡然醒悟：与对手的规模相差越大，自己的竞争力便赊损越厉害。于是，永乐也开始走出上海，并且其扩张策略比国美和苏宁更加激进，先后收购了广州东泽电器、灿坤、厦门思文和河南通利。

　　激进的企业扩张必然要求足够的金融支持。2005年10月，永乐登上中国香港证交所。不仅如此，为匹配自己激进的扩张策略，永乐的金融策略也异常激进。突出表现在其于2005年2月接受了摩根斯坦利旗下子公司MSRetail和鼎辉提供的5000万美元资金。

　　摩根斯坦利对永乐的投入是一个“对赌协议”。协议规定，永乐在2007年的净利润不得低于7.5亿元人民币。然而，2005年当年，永乐即已露出败相：当年，永乐营收只有122亿元人民币，净利润3.2亿元人民币；到了2006年上半年，永乐的净利润更是下滑到1500万元人民币。最终，在摩根斯坦利的推动下，毫无退路的永乐创始人陈晓只得将永乐卖给国美。

　　大中的经营策略则是彻头彻尾的保守。大中创始人张大中过分注重经营和财务的稳健，对于自己在北京市场的地位和表现心满意足。直到比国美、苏宁晚了两三年后，大中才开始将业务逐渐向北京之外的地区拓展。而此时，向全国布局的最佳时机已经错过，对手已经领先太多。

　　不仅时机没有把握住，大中对外扩张的速度也大大落后。目前，大中在北京拥有65家连锁门店，在河北有9家，在天津有8家，在青岛有4家。扩张数年之后，北京之外的门店数量仍然寥若晨星，而且地域分布偏于一隅。

　　大中之亡，亡在保守。一方面，大中经营策略过于保守，满足于偏安；另一方面，保守的经营策略必对应着保守的财务政策。在国美、苏宁、永乐为加速扩张而奔忙融资的时候，从没听过大中为融资的事情发愁，至于上市融资就更不可能了。不过，即便上市，或许投资者也不会看好大中。毕竟家电连锁零售业态的本质决定了，规模落后而又不思进取者只能走向失败。

　　永乐和大中，一个以激进终，一个以保守亡，一个已经被收购，一个即将被收购。虽然都是失败了，但是某种意义上讲，永乐的陈晓似更值得尊敬，毕竟他曾轰轰烈烈地拼过一场；而大中电器的张大中小富即安，不战即屈，实在不值得效法。
　　（《互联网周刊》 马丁）