“家乐福的这次改革如果失败，那么他们的中国店长可能将会是世界上最倒霉的一群家伙，既失去了权力又背负着业绩压力。”说这话的是全球最大零售商沃尔玛在华一家门店的店长，作为竞争对手，这样的言论很容易会让人认为这是幸灾乐祸，但实际上这位沃尔玛的员工本意是对同行眼下的处境表示理解和同情。

　　作为中国市场迄今为止最为成功的外资零售商，家乐福一直是本土和跨国同行羡慕的对象。它是最早通过“合资”形式在华开展业务的公司；第一次将“大卖场”的概念引入了当时还是以百货商店为主要业态的中国零售业，随后本土企业对其开始了“集体学习”；与此同时，它又显示出了战略眼光，不断在全国布局开店，这让其门店数量和销售额遥遥领先对手。时至今日，家乐福已经拥有了95家门店，依然排名第一。

　　但就在急速扩张12年后，这家全球第二大的零售商在华第一次出现了疲态。2007年2月前后，家乐福的中方合资伙伴称，因为广州的5家门店仍然处于亏损状态，有意降低持股比例。而在此之前家乐福也关闭了位于西安的大卖场，这是其在华首次关闭卖场的行为。

　　更大的管理危机也在内部扩散。1992年法国人施荣乐(J.L.Chereau)掌管家乐福中国区时，曾大力推行“店长集权制”——店长可以全权负责自己门店的选址、采购、配送、物品摆放等，以最大限度地发挥灵活性的模式，这让家乐福一方面在短时间内能迅速扩展，另一方面各个门店的利润率又得到了保障。但是，随着门店超过90家后，门店各行其是，不但没有规模效应，供应链控制难度太大，也无法降低管理成本，反过来又拖累了其扩张速度和利润率。

　　这让享受高速增长的家乐福难以接受。2007年1月，47岁的法国人罗国伟（EricLegros）接替退休的施荣乐出任中国区CEO，旋即开始了大规模的调整。罗国伟行事低调，手腕灵活强硬，喜欢深入一线，此前曾任家乐福阿根廷总裁，而且，最重要的是，外界认为他与中国区完全没有历史渊源，因此没有利益和人情的包袱，可以轻装上阵，是最适合推动变革的人。

　　甫一上任，罗就将“中国区总部—4个大区—7个区域—门店”调整为“中国区总部—4个大区—15个区域—门店”的四级管理架构，并且着手将门店权力收归CCU（城市采购中心）。各地根据实际情况有不同的时间表，比如早在2006年6月，罗国伟就在乌鲁木齐家乐福一店做起了内部运营的变革实验。“到今年4月，全中国的CCU和门店变革都已算是基本完成了。”一位家乐福内部人士对本刊证实。

　　这意味着，在新结构下，曾被视为家乐福在华成功的主要利器 “店长集权制”将彻底退出历史舞台——原来属于店长和手下处长、课长的采购、促销、调价权力被上收到CCU；一些冗余职位正在被砍掉，目的是节省成本；同时“驱赶”呆在办公室的营运管理人员到店面去……毫无疑问，在业内看来，店长们是这次改革的最大“牺牲品”，他们未来的地位归属甚至成为眼下行业中最热门的话题。

　　不少旁观者也把罗国伟的举动看成了家乐福全球改革的一部分。2005年2月，全球CEO何塞·路易斯·杜兰 (Jose Luis Duran) 一上任，就开始对公司业务进行改革。这些措施基本上旨在解决家乐福在欧洲，尤其是法国的疲软，同时也要清理海外市场多年来过分为求扩张速度而存在的一些问题，如利润率降低、管理不到位等等。

　　2007年1月16日，在与施荣乐正式的交接仪式上，罗斩钉截铁地对在场的人说：“家乐福不会和过去（施的时代）一样了。”

　　寿终正寝

　　在变革正式开展以前，每天上午8点半开店前的一段时间，假如旁观者能亲眼目睹一位家乐福店长巡店的情形，可能会认为这是现代版的“国王出巡”—— 一般店长身后会跟着相关营运部门的5位处长、25位课长及助理，店长随时发现情况，然后提出要求，身边的人则迅速记下，立刻贯彻。在这些1万平米左右的卖场里，店长的权力除去检查库存、控制损耗之外，还包括订货、定价、促销和陈列，以及5000个SKU（商品存货的数量单位）的商品采购建议。相应的，他们则需要负责门店利润每年要达到一定增长。

　　这种业绩导向和权力下放的结果，是让店长和处长、课长们个个成为了实权人物——采购人员给家乐福门店送来采购名单，课长可以从中选择他们认为适合门店销售的商品进店，也能根据实际情况淘汰卖得不好的产品。在家乐福，消费者要大量购买的东西，比如日化用品、米、肉、油，这些敏感商品，会由总部规定始终比周边竞争对手便宜5个点，以保证家乐福的竞争力。但是其它非敏感商品，比如锅碗瓢盆、纺织、电器等，课长有直接调价的权力。至于每年固定8次的节庆促销和临时性的促销，费用或者是促销盈利的返点额度，详细的内容也由供应商和门店的课长直接商定。

　　在这样广阔的权力范围内，滋生腐败自然而然。“方法有几百种，”一位家乐福员工对本刊承认说。比如名义上，商品在超市里面的摆放位置和面积可以由各个供应商自主选择，但实际上，好坏位置的分配掌握在门店课长的手中。而为了使自己部门的毛利正常，家乐福内部也出现过通过更换生鲜商品标签日期的办法来减少损耗的事件。此外，家乐福内部严格的商品损耗管理也让内部人员常常将过高的损耗风险转嫁到供应商身上——为了完成目标，管理者有时会对这些情况眼开眼闭。

　　毫无疑问，从长远看，这些行为会转化成商品的隐性成本，伤害顾客，最终损害家乐福。

　　事实上，在罗国伟上任之前，家乐福曾试图通过一次结构调整来改变这样的局面， 2005年2月，当时的总经理施荣乐被提升为中国区总裁，原日本区总经理杜博华接任总经理。杜随后主导了一次中国区管理架构变动，在家乐福原有的七个区域之上又设立东、南、西、北四个地区总部，并从中国区以外调任4名高级管理人员分别担任区域经营管理职务，目的是由分权（尤其是商品采购）向集中管理过渡。但是这个改革并未触及门店问题本质，更多地被家乐福内部的人看成是杜博华意图架空施荣乐的权力斗争。最终结果是，施荣乐安然留任中国区总裁，杜博华调往中国台湾，管理变革不了了之。

　　而原本是家乐福阿根廷总裁的罗国伟上任后，直接从门店开始下手。从2006年10月开始，门店的促销和陈列权被上收归它所属的CCU所有。在CCU中配备有人事、定货、资深防损、财务、资深收银，这些部门负责对门店的相应部门进行管理和审查。现在，区域性的供应商要进入家乐福采购系统，他们与各门店的促销活动的费用和细节问题都先要和CCU谈判。在一些地区，甚至上收了商品的陈列权，家乐福的采购部门会给出商品的陈列位置、面积图纸，门店只能按照要求摆放。原先隶属各个门店市场的市场调查部门也被统一放到CCU里，调价现在也由CCU统一决定。

　　这样一来，店长最主要的日常工作不再跟利益密切相关，变成了想办法鼓舞员工士气和发掘员工的商业潜力。同时，他们也是店里最清楚规范的人——这里的规范成千上万，从货架布置到办公室墙上宣传画的张贴方法，家乐福全球基本都有统一规定。让这些规范不打折扣地执行下去，挑选合适的人来管理店面，成了店长未来的主要工作。

　　“我们花在卖场的时间会越来越长。”一位店长对企业说。他巡店的内容将会更为精细和面面俱到，大到包括保持卖场清洁、关注空气温度、通道是否通畅，细到比如冷冻柜温度是否合格、货物的摆放是否合理，促销堆头摆得是否赏心悦目……曾在权力中心的店长要适应新的环境，准备开始扮演经验丰富、精明而又温和的教练角色了。

　　“沃尔玛化”

　　CCU成立，被一些业内人士戏称为家乐福在“沃尔玛化”。尽管家乐福目前业态还和中央集权的沃尔玛有着很大分别，但是就单个CCU内的情况来看，它确实在向沃尔玛式的集中管理发生微妙的转变。

　　首先发生变化的是采购。家乐福地区性采购量非常大，仅在门店的生鲜食品和杂货中，地区性采购就分别占到了总体采购的100%和50%以上。进入了家乐福地区采购商品目录的供应商过去要跟各个店面分别谈判，但是现在CCU将门店的采购权上收以后，CCU的采购人员会集合各门店的需求去跟供应商统一谈判，决定返点、促销的种类、额度和方式。相比以前各门店的单兵作战，CCU不但有规模优势，而且它的采购人员往往是从门店里靠谈判技巧被提拔上来的，这样的人往往能对供应商取得更多优势。

　　收权也在一定程度上抑止了腐败。以前供应商会想办法给家乐福的谈判人员回扣，但是现在家乐福会统一采购价格。比如门店租用冰柜实行竞价制时，由出价高的人获得冰柜使用权，这个竞价过程中就会出现“灰色交易”，权力收归CCU之后，以前定价3000元的冰柜统一涨到了5000元，不再竞价。

　　其次是家乐福员工的职责范围。之前，营运部门的员工堪称“十项全能”，除去日常营运，还要负责定、退货、库房管理，促销，甚至要管清洁卫生。事务如此繁杂，以至于他们纷纷哀叹“每天都要超时工作”。但是从2006年10月开始，库房管理逐步划分给了后台服务部门，营运部门作为“前台”的概念被重新确定了，员工不再是把大部分时间花在库房里，而是要想办法发掘现有商品的潜力，规范整理卖场，把服务做得更好。

　　这些变化导致外界和内部一致的担心是，家乐福“沃尔玛化”后，短期内是否会影响和供应商的关系——由于门店失去了原先的权力，供应商会发现自己不幸地被夹在门店课长和CCU之间受夹板气，因为CCU的决定可能被门店用各种理由驳回，而供应商去找CCU又怕得罪门店的实际管理者。“这只是一个过渡阶段，最终我们还是会找到利益平衡点的”，家乐福中国区一位不愿透露姓名的管理层对本刊说。

　　对罗国伟而言，他对家乐福今后几年内发展的构想是建筑在这个变革上的。他的计划是，在每个CCU的范围内密集开店，获得区域内的规模效应。未来选址的原则不再把数量和速度放在第一位，而是越来越讲究投资回报与规模效应。

　　照此原则，过去一些为了突破而选择的城市，或者投资回报不好的地点已经被从未来的计划里删去。此外，他还要求新建的店在固定资产上厉行节约，如在装修时，选择比以前便宜的地砖；把卖场招商店铺的卷帘门从钢制变成竹子的；至于那些生意一般的商场，家乐福还会适当缩小卖场面积，留出更多的空间去招商。“总之，在未来的几年里，家乐福的核心文化会变得更讲究投资回报，更现实。”

　　此外，家乐福后台的物流配送也会改进。从进入中国市场至今，家乐福一直让供应商为自己的门店提供直送以节省物流费用，但是一旦店面规模大到一定程度，家乐福势必要将后台物流整合在一起，否则由供应商分别为其门店送货，既不经济也无法控制时间。但是此举难度相当大，在此方面做的最好的沃尔玛，也出现过由于供应商不能及时准确地把货物送到配送中心，导致沃尔玛精准的物流配送不得不一改再改，店内经常出现缺货。因此，家乐福物流整合尚未有准确时间表。

　　但可以肯定的是，如果在“沃尔玛化”的同时家乐福仍能保持固有的灵活性，那么这些外资零售巨头之间的故事会越来越好看。　
　　（环球企业家 汪若菡）

　　网友观点：一个曾经的家乐福人以旁观者看家乐福http://blog.linkshop.com.cn/u/nick800417/archives/2007/91134.html