五星电器和百思买合作已经有一周年了，在合资一周年之际，五星召开了“2007中国空调行业先锋论坛”，同时，门店展开了轰轰烈烈的庆祝合资一周年的促销活动。笔者在1年前进入五星，那个时候恰巧是五星刚刚合资完成的时候。一年的时间很快过来了，合资带来了哪些影响，这次合资对五星带来了哪些变化，应联商网编辑朋友邀请，笔者近距离的描述一下。由于笔者自身在五星工作，本文力求中肯、切实，不带有感情色彩，不当之处，请各位同行见谅。

　　切点——合资的影响

　　2006年5月29日，在南京，百思买五星电器合资公司揭牌大会正式进行。随后，国美永乐高调合并，中国家电连锁业开始洗牌，在短短一年内发生了急剧的变化。这些变化包括：

　　(1)行业整合的快速发生。家电连锁业的战国时代即将结束，经过这一轮的洗牌，大中、三联最终仍然会进入竞争寡头的合作序列，随着大中、三联陆续被整合，三分天下即将到来，家电连锁行业将日益集中。目前家电连锁业的整合还在继续，估计还要持续一段时间；

　　(2)资本的意志日益体现，在未来的家电连锁市场竞争中，资本将日益发挥重要作用；

　　(3)零售技术开始在连锁中占据重要地位，连锁行业开始深刻意识到零售技术的重要性，各大家电连锁开始通过增加使用新的零售技术来增加销售、优化管理流程；

　　(4)上游厂商开始主动发力建设渠道资源和连锁抗争，未来的厂商一定是自建渠道直销、依托代理商分销和家电连锁进场相结合的销售模式。对家电连锁而言，大盘是大势所趋，尤其对大的厂商而言，直供将成为主流，依托分销商分销将逐渐减少，厂商和零售商关系在重新调整，重新定位；

　　(5)各个家电连锁纷纷开始调整自己的战略，从单一的价格战开始转向精细化管理和内部经营能力提升，提倡多元化的竞争手段，努力弱化价格差距；

　　(6)重视客户关系，建立客户战略和服务战略；
　　毋庸置疑，百思买的进入给国内的整个家电连锁业带来了深远的影响，很多行业的变化，有些是为了应对百思买，有些也的确是受到百思买的一些理念的启发。百思买提倡的包括客户关系、友善的厂商关系、合理的品类布局等，这些理念开始对行业产生影响。

　　在家电连锁业的洗牌期，将会有一个相对平静的过渡期，大家都要“休息休息”、“消化消化”，积蓄力量为下一轮的厮杀作储备。因此，我们可以预测，在2006－2008期间，家电连锁行业会进入一个相对平稳的调整期。这主要因为以下一些原因：

　　(1)国美和永乐需要进行内部整合
　　
　　(2) 五星和百思买需要进行整合提升

　　(3)苏宁的SAP工程还在继续

　　(4)同时如果苏宁和大中合并，那么仍然需要整合

　　(5)三大巨头都在为新一轮的竞争做准备，本阶段的调整都侧重于内部梳理，致力于内部变革，而不是以开店圈地为目标的竞争，大家都要“休息”、“消化”；

　　(6)连锁日益集中后，行业前三的翘楚由于市场份额的扩大，议价能力都有了大幅提高。而与此同时，大家都不约而同的提出：“要改善厂商关系”；因此家电连锁和上游厂商会有一个新的关系调整期；

　　(7)由于房地产市场的迅猛发展，自买地产进行开店会越来越多，但是此种模式的开店速度较慢，同时商业地产持续高涨带动租金上涨，客观上延缓了连锁的开店扩张速度，；

　　(8)不排除一些家电连锁继续合理的关闭流血店；
　　五星和百思买的合资，结束了家电连锁流血竞争的价格战，开启了行业调整这扇门，经过这轮调整，行业发展态势如何，仍然给大家留下了非常大的想象的空间。但是毋庸置疑，它的影响是深远的，积极的，足以使渠道、厂商、消费者，都产生一些新的变化。一些变化即将发生，一些变化已经发生，无论如何，对于这个曾经在流血的行业来说，应该都是一件好事情。

　　变化——务实的态度

　　当然，五星是合资事件的主角，是变化的载体，那么五星的变化是什么？让我们来实地的看一下这些场景。

　　百思买进来后，第一个大规模的动作就是关店。实际上，国美、永乐、苏宁，大家都意识到了“流血店”的问题，只是在这个问题上，国外人做的更理智、更迅速。现在大家对关店，也都可以接受了。关店固然是一个很痛苦的过程，但是砍掉流血的门店，对企业的经营是一种理智的行为。

　　其次是促销，一年半前甚至更早以前，如果您作为消费者，进入门店的话，那么促销员在和您介绍商品的同时会不时的暗示您可以降价让利；那么现在，在竞争高密度的南京新街口，促销员传递的信号大多是：到哪家价格都一样。但是促销员对商品的介绍，对品类组合的推荐，开始日益的增多，而且更加专业。这些具体的促销行为让我们感到，价格这个坑，正日益被填平；而客户享受的服务，则日益多样化并得到提高。五星高调推出了“家电顾问”，这项服务对于五星而言，正逐渐成为巩固市场的有力武器。现在五星的许多门店中，佩戴着家电顾问的标牌的服务人员随处可见，这是五星的一个特色。

　　有些门店开始提供客户体验的专门区域，五星在南京新街口的乐福来店，特地开辟了一些专用的空间给客户进行体验。一线人员开始努力学着倾听客户的语言和感受，然后再来为客户服务，销售模式在慢慢的转变。

　　新街口、山西路店，都在升级改造中，优质门店的经营能力在不断的提高，配套服务在不断完善；
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　　透过这些林林总总看的到的，无疑都在传递一个信号，变化正在发生。其实国美、苏宁都在做一些同样的事情，各个连锁的旗舰店、门店，都在升级、重装、改造，都在抓门店的运营；国美开始宣布，要优化供应链、提升厂商关系；苏宁高调在推SAP工程，……但是和3年前家电连锁的疯狂扩军相比，此轮的变化，大家都瞄准了通过精细化管理、流程改造和优化、提升内部管理质量而壮大自己，更加务实了。

　　其实除了看的见的变化外，五星还在发生一些看不见的变化。

　　从去年开始，五星发力的重点就在于如何提升客户服务的质量。和百思买合作后，在服务客户的方面上进行了一系列有计划、有步骤的提高，对家电顾问的培训一浪接一浪，五星还邀请了不少顾问公司来进行研究中国市场和中国消费者，在这个方面的投入是相当大的。

　　员工的福利待遇开始逐步的提高和完善，各项培训在不断的增多。举例来说，从06年开始，五星陆续开始组织员工进行户外拓展活动，这个活动打破组织机构，包括秋游、爬山等等，在活动中，部门人员打乱编制，大大加强了部门人员之间的沟通。这看起来是件小事，但在实际工作中，对部门间跨越职能的沟通的确获益良多。汪总还经常亲自邀请各行各业的专家给总部部门负责人进行培训、上课，自从笔者进五星后，这种长期性的“上课”在五星每个季度都要上几天，有时甚至整个星期上，或是上到晚上。不管大规模的，小规模的，有时候哪怕是我们十几个人开会，几个总裁都会亲自带头听课，做笔记，一丝不苟。

　　合并过程中，不可避免要召开很多会议。五星的各项会议都比较简单，提倡务实，基础，比很多企业的会议效率要高些。现在五星研究的最多的是提升门店的利润率，提升客户的满意度，抓营运质量。但是很多的变化并不是靠搞运动式的，都是循序渐进的。所以企业的运营也比较稳定，比较有安全感。

　　其实还有一个没有变化的方面，百思买进来后，由于是战略投资，五星仍然是五星原来的团队在领导工作，这个对五星的未来发展是个非常好的事情。做连锁，五星起步较晚，但是发展的速度较快，成绩也有目共睹，五星的团队整体都比较踏实，稳健，十年时间做到行业前三很不容易，虽然不怎么张扬，但是很有战斗力。另外五星是个非常崇尚人性化管理的企业，进入后确实能够感受的到。几个总裁都非常平易近人，比较有亲和力，事业心都比较强。总部的领导、同事们都比较好说话，办公区也是敞开的，总体而言工作氛围还是比较好的。

　　还有很多看不见的变化在持续的发生，我想随着时间的流逝，最终可以在门店上反映这些变化，但是从百思买进入后，我们得出的一致的结论是，国外的企业的确是比较崇尚务实的。百思买的作风一贯比较低调，但是做事的作风非常务实，和国内的企业有很大的区别，我想这是能够成为大规模企业的一种风范，值得中国的企业借鉴学习。

　　拐点——上海百思买开业的前前后后

　　上海百思买的开业，无疑是这一年中的一个拐点。围绕着这个开业过程，各个方面都给予了充分的关注，百思买到底是什么样子，大家以前都只是听说过，而百思买上海店的开业，使得所有的同行可以近距离的来观察百思买。对研究国外的消费电子连锁行业，无疑是一个样板。

　　作为百思买的合作伙伴，五星在百思买的开业过程中给予了相当大的帮助，我记得当时五星基本调集了各个部门的精英去上海，帮助百思买开业。客观的评价，百思买刚开始到上海开店的时候，确实存在部分的水土不服、语言障碍，开店过程中的确遇到了不少困难，在这个过程中，五星的帮助是必不可少的。开业后，大家也看到了，百思买的商品陈列、布局、体验效果，确实和国内的连锁大不相同。记得当时汪总每次开会说的最多的，对我印象最深的话是：现在有这么好的学习机会，别人想看都没有，我们一定要好好珍惜，认真学习。

　　对于百思买的中国第一店，百思买是下了大本钱的，坊间有很多议论，这里也不一一重述了。我觉得对五星最大的影响是什么？客户渐渐会发现，在五星的门店中，会逐渐融入一些百思买的元素。这些元素，包括客户体验、包括商品的布局和陈列、包括一些微观的零售技术，都会反映在五星的门店中，最终给中国消费者带来本土连锁和国际连锁优势相结合的一种服务。

　　当然，百思买的商品结构和国内家电连锁的商品结构有些不同，这个也是人所共知的。百思买以消费电子类产品为主，而国内的家电连锁主要仍以大家电为主，因此，在国内，百思买的竞争对手应该还包括宏图三胞此类的3C类连锁。这是由于北美市场的条件和中国市场的条件决定的。由于其商品的品类、组合结构和国内的家电连锁不同，所以百思买的确毛利较高，同时门店的布局、陈列、体验都和国内的家电连锁有很大的差别。

　　至于对百思买的门店销售情况、以及不断调整的经营方向，经常看到有不少相关的评论发表。笔者个人认为，对于百思买这样的超级航母而言，上海第一店实际是一个中国的试验田，投资有没有产出、经营方向变一变、尝试一下新的经营模式、感受一下中国消费者都无可厚非。百思买在中国蛰伏了三年，才开了一个店，其开店的过程是非常谨慎的。说到底，还是一个在探索经营模式的阶段。探索过程中经常有些变化是正常的。任何事情都有一个过程，即使是世界第一，在中国市场也是一个样子，要从零开始做起。总的说来，百思买的新店给我们都有了至少是感官上的直接冲击：原来百思买是这个样子经营家电连锁。

　　上海百思买的开业是个真正的拐点，消费电子行业的这个巨人的脚步正式驻足中国了。从这个过程中，所有中国的家电连锁应该都可以学习到不少东西，这个影响将会非常深远。

　　持续——竞争与变革

　　一年来，五星实际变化的脚步从来没有停止。企业的变革是个持续的过程，五星在积蓄力量寻求突破。

　　在关闭了一系列的流血店后，五星深刻意识到门店运营质量的重要性。百思买25%的毛利率令整个中国家电连锁业汗颜。在整个06年下半年，五星的改进都是围绕着提升门店运营质量进行的。从外表上，目前还看不出任何大的变化，但是五星的许多工程都在紧锣密鼓的进行。面对竞争，五星准备拿出自己特有的武器，至于具体变化，我们拭目以待。

　　同样在求变，国美和苏宁都纷纷有了自己的选择。经过前两年缺钱的年代，目前家电连锁已经懂得如何利用资本市场来进行筹集资金了，现在大家都不缺钱了。苏宁在信息化上和SAP进行了合作，国美宣布要进行精细化的改造，改善厂商关系。大家开始了新一轮的竞争旅程，不过此轮竞争不是贴身肉搏，虽然热热闹闹，但也风平浪静。
　　
　　我们认为，目前在中国，家电连锁努力的方向还是要依靠以下几个核心的方面：

　　(1)提高服务质量，维持客户关系，从而拉动销量；
　　
　　(2)缩短库存周期，优化库存结构，加快资本流动，从而使得整体利润率得到提高；

　　(3)开拓商品组合，增加关联消费和毛利；

　　(4)维持良好的厂商关系，争取上游资源的支持；

　　(5)减少运营成本，减少过程浪费，降低内耗；

　　(6)合理利用资本市场。

　　前路——五星的道路

　　合资后，五星的天平上增添了许多筹码，这包括资金、零售技术、规模优势、人性化管理等等要素。不可讳言，这些要素中，除了资金外，其他的竞争优势的要转化为竞争力还要靠时间来检验。但是总结起来，笔者认为有几点还是非常有必要谈一下的。

　　首先，合资后，五星的管理层基本上没有任何大的人事变化，仍然由五星的团队在进行操盘，百思买作为一个战略投资者而存在，五星的高管团队仍然掌舵这条巨轮。这对百思买和五星都是一个最好的、最明智的选择。事实证明，五星的变革是一个自身的变革，在这个过程中，融合不流血，内耗被降低至了最低。

　　其次，五星的所有门店在发生可喜的变化，在07年的春节、五一的销售中，其所有的分部基本上都获得了大丰收，五一促销中许多门店在3天内基本上就完成了五一一周的销售，给人以发展的信心。

　　第三，五星的改进是一个持续的过程，从各个方面都可以看出来，竞争力的体现就在于微观的持续改进，这些改进尚需要时间来体现。

　　第四，此轮的变革已经牵动了行业的洗牌，将会对行业产生长期的深远影响。

　　当然，五星自身也存在一些问题，对五星来说，问题主要体现在以下一些方面：

　　(1)合资不仅解决了资金的问题，同时也带来了非常多、非常好的零售技术，那么如何快速、有效、有选择的吸收这些零售技术(例如商品布局、品类管理、综合毛利提升等等)，则是一个非常大的考验，显然，上海百思买已经证明了一点，国外的东西不能原封不动的照搬到中国，必须“中国化”后才能够应用，学习和融合将是一个持续的过程；

　　(2)客户的问题。百思买是非常重视客户的，但是中国消费者的定义是非常复杂的，这和不断发展的中国社会大环境有很大的关系。目前各大连锁都在争打客户牌，而客户战略本身是一个长期过程，如何实施自己的客户战略，将对五星是一个考验。在这些方面，五星在努力改善，并进行尝试。

　　(3)规模的问题。目前五星的门店数量和国美、苏宁尚有不少的差距，门店的规模并不是短时间内能够解决的问题。当然随着供应商市场开始反击，规模效应也许会逐渐缩减。同时，大家也已经意识到，“强和大”不是一个范畴的问题，永乐就证明了这一点，企业最终还是经济效益说话。但是五星必须追赶，才能够解决这个差距，这将是一个长期的问题和一个漫长的过程。

　　以上是个人感受，不代表公司观点。不当之处，请各位读者批评斧正。
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