8月8日上午，苏宁电器召开上海发展蓝海战略新闻通报会。苏宁电器（上海）管理总部执行总裁凌国胜总结了过去一年上海苏宁的发展历程，并宣布了苏宁在上海地区发展的蓝海战略，包括“连锁发展”、“品牌建设”、“产品经营模式”、“内部管理”、“服务建设”五大方面。
 
　　连锁发展蓝海战略——大店快车道

　　随着家电连锁扩张速度越来越快，行业单店经营质量普遍存在下滑趋势，但苏宁的数据一直高居行业之首并逐年增长，上海地区同期可比门店规模递增33％，大店的业绩尤其突出。以长宁路旗舰店为例，该店位于上海市属副中心， 占据交通枢纽站的有利地位，拥有轨道交通2、3、4号线及数十条公交线路。通过配送区域数据分析，长宁店核心辐射半径达到10公里超过普通店面辐射半径3倍之多，每平方米单位产出达8万，较行业平均水平高4.5倍。07年1－7月份销售业绩同比06年增长高达50％，其中3C品类（手机、数码、电脑）增长更是高达70％（以上数据截取06年8月至07年7月底）。

　　凌国胜介绍，在苏宁新一轮的连锁发展蓝海战略中，将秉承大店战略的思路，发挥旗舰领航作用，8、9、10三个月内将连续开出四家大店，其中包括徐家汇商圈的肇嘉浜路店、浦东第二商圈的龙阳路店、新上海商业城的苏宁浦东第一店、虹口区曲阳旗舰店。

　　其中首家肇嘉浜路旗舰店将于 8月25日开出，位于上海第一商圈——徐家汇，经营面积近万平。徐家汇区域的家电重心相对较偏，家电连锁卖场在西、南两侧布点密集，而核心区域巨头们则鲜有大手笔。对此，业内专家形容“与其它业态的成熟相比，家电领域的相对弱势成为商圈的‘硬伤’”。 有关专家评价，苏宁的入主将改变该区域家电行业竞争不足的现状，并对数码IT渠道形成巨大冲击，商圈重心明显“东移”。

　　9月上旬，苏宁浦东龙阳路旗舰店也将面世，该旗舰店位于浦东龙阳路地铁站附近，交通便捷，该地区拥有麦得隆、百安居等成熟商业形态，消费人群能辐射花木、张江、川沙等地。苏宁龙阳旗舰店经营面积约8000平方米，苏宁将打破原有门店模式，在新门店中设立生活电器馆，并增加家电配套产品的供应。依托门店周边完善的轨道交通和商业形态，在苏宁进驻填补了商圈空白的同时，浦东第二商圈也雏形初具。

　　6亿巨资自购的苏宁浦东第一店将于9月下旬开业。该店是参照国际成熟家电商场模式，结合中国消费特点创造的新一代3C＋旗舰店。超过18000平米的经营面积再创家电商场规模之最。店内率先引入摩托罗拉、诺基亚等国际品牌售后服务中心；首开E生活体验馆先河，设休闲、饮料处、手机真机体验处、会员服务处、数码即拍即印处、电脑装机区、电脑学校、大宗采购等特色服务处。并在传统的八大品类经营之外，成立第九品类事业部，首度引进车饰、日化、家居、文体用品等。

　　此外，毗邻曲阳商务中心家电城的苏宁曲阳旗舰店国庆后将开出。该店近2万平，将以浦东第一店为模板，打造另一超大型3C＋旗舰店。

　　据悉，除此四家大店之外，苏宁年底前还将开出2－3家旗舰店，届时将形成以长宁、浦东为首的旗舰群，占据市场核心商圈。

　　凌国胜认为，大店的意义在于超越行业竞争的需要，提出“渠道内部整合”、“渠道外衍变革”两点分析，其一：家电连锁渠道的发达带动了传统家电销售的份额高度集中，而70％以上的销售是在5000平米以上的中大型连锁店完成的，尤其是大型3C＋旗舰店，由于出样品类、品牌的丰富、老顾客源的积累、知名度的扩大，大店在竞争中的优势愈加明显，从行业内部来说，在未来的激烈竞争中，“大鱼吃小鱼”现象也不仅仅出现在不同品牌间，同品牌体系内也将盛行，渠道内整合势在必行。其二：在家电连锁渠道整合传统电器中，如果没有3C品类尤其是数码IT的足够展示空间和规模优势，在销售拓展上则将出现瓶颈，这就要求发挥大店效应，吸聚3C消费者。从这个意义上讲，必须要求连锁店变革，朝规模化3C商场方向发展，凌国胜表示，通过大型3C＋旗舰店建设，向数码IT领域销售的重点渗透是苏宁未来几年内的主攻方向，也将是家电连锁发展实现快速、可持续发展的要求。

　　品牌建设蓝海攻略——时尚、个性、使命、责任

　　苏宁在注重规模发展的同时，始终注重自身独有品牌的培育，除了一直坚持的“阳光服务”品牌核心以外，已经逐渐地在自身品牌中注入更多“专业、时尚、责任”等在内的全新元素，矢志成为“中国3C时尚电器消费文化的领导者”，承诺作为中国百姓“您生活中的电器专家”、并以“1+1阳光行”打下了自身贯彻企业社会责任的烙印。

　　今年4月苏宁电器正式启动一线明星潘玮柏、孙俪为形象代言人，他们将作为苏宁电器的形象大使，全面诠释苏宁电器的企业文化和服务，充分展现苏宁专业时尚的品牌内涵，大幅度地提高苏宁电器的品牌亲和力。作为首家启用一线明星代言的全国大型零售企业，苏宁电器的此次大手笔标志着整个行业已经全面走向以消费者为中心的品牌竞争格局。

　　苏宁选择明星代言人的品牌战略，为苏宁的品牌注入更多年轻时尚的元素。同时，请明星代言使苏宁上市后公众化企业的性质更加明显，彼此一举一动一言一行都将在企业与明星代言人之间产生影响，因此，使用明星代言人也将使苏宁更加踏实地作好自身的服务，更大程度地满足消费者的各种服务需求。

　　苏宁的品牌战略还表现在长期以承担社会责任为已任，重视服务的积累，以此获得社会和消费者对苏宁品牌的认可。企业的发展离不开社会的关注，同时企业也要肩负着参与解决社会问题的使命感和责任感。苏宁在做好服务工作来回馈广大消费者的同时，从未忘记对社会应承担的一份责任。

　　2006年3月，苏宁启动“1+1阳光行——苏宁社工志愿者行动”，发起苏宁员工、社会热心人士捐款捐物累计达1000多万元，全部用于社会公益活动。2007年2月4日，在《春暖2007——我有一个梦想》公益晚会上，苏宁以128万元拍得熊倪的奥运跳水金牌，44万元拍得李玲蔚的羽毛球团体金牌，全部捐助给北京大兴行知学校。

　　苏宁电器从创业第一天起就将责任和信誉作为企业不可动摇的使命，累计提供了12万人次的就业机会，其中包括6000多名1200工程应届大学生和更多“4050工程”下岗职工再就业，上缴税收十多亿元，并积极参与各种社会责任公益活动，累计捐赠近亿元。

　　经营模式蓝海战略——3C+整合渠道

　　3C+模式是苏宁通过科学的研究、实践基础上应运而生的全新家电模式，是围绕消费者的需求展开的经营理念创新。所谓的“3C＋”就是3C真正的融合，“3C＋”追求的就是个性化，为不同的消费者量身订做最适合的消费套餐。

　　苏宁3C+旗舰店除了拥有交通便利、体量惊人、环境宽敞、产品丰富、活动较多等先天优势外，还从软件上不断进行丰富，引入的“以消费者为中心”的服务理念，创新了诸多服务内容。以长宁店为例，长宁店经营呈现三大特色：产品定位高端化、销售模式国际化、服务领域创新化，并在家电零售业第一次引入“数字方案实施工程师”的概念，根据顾客的个性化消费需求、价格承受范围、个人操作习惯、文化程度等特点，制定出最适合消费者采用的产品解决方案。

　　即将开业的苏宁远东3C+旗舰店结合了体验式、顾问式和知识营销等新的方式，将3C+模式演绎得淋漓尽致。首先在产品出样布展方面，远东大厦店集聚全球顶尖品牌3C产品，采用最具体验感受的布展方式，其次在产品线拓展方面，远东大厦店开辟“第九事业部”，专门从事品类外拓研究；另外在服务方面，苏宁依托与国际一流3C品牌的战略合作，在远东店率先引进了3C售后服务中心，同时推出“手机完全解决方案”，由专业的通讯数字工程师全程推荐，提供包括资费推荐、配件套餐、影片下载等增值服务，使消费者能享受到售前、售中、售后一体化的优质服务。

　　苏宁以3C+模式打造的旗舰店利用便利的交通和周边丰富的社会资源，将整个商圈的3C产品消费能力有机整合，未来的消费电子渠道将越来越集中，散步大街小巷的零星3C专营店将逐渐失去越来越多的市场份额，这就是3C+创新经营模式下产生的大店效应。

　　作为对未来家电模式探索和研究的产物，苏宁的3C+旗舰模式的推广在业界取得了巨大的成果。正如国内某营销专家的评价，苏宁3C+经营模式直接推动了国内家电连锁3C化发展，使家电连锁沿着专业化、信息化、国际化的道路不断进取和发展。

　　内部管理蓝海战略——从后台谋发展

　　中国家电市场是个巨大的市场，年销售额达5500亿元，并以每年10%到15%的速度在递增。而作为已经被市场所认可的主流家电零售业态依然处于成长期，业内企业都还有大量的工作要做，企业之间的竞争将是长期的竞争。真正决定企业长远发展能力的将是企业管理水平、人才、资本、信息化系统、物流服务网络等后台的综合比拼，单一的规模竞争并非长久之计。

　　2006年4月，苏宁电器牵手国际IT两大巨头——IBM及德国SAP公司实现ERP系统成功上线，该系统的成功实施实现了一体化管理、跨公司管理、跨地区运营三大管理突破。今年6月，苏宁与IBM联合发布“蓝深”战略计划，未来5年双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发等领域展开合作，以协助苏宁实现未来5年战略目标。

　　2007年8月1日，SAP-HR系统在苏宁电器正式上线，这一项目的实施过程和结果再次证明了苏宁信息化策略的正确性，尤其是进一步坚定了以信息促管理的信心，看到了IT技术运用在企业管理上的巨大前景。该系统的上线标志着“蓝深计划”正在不断深入，未来双方还将继续围绕数据挖掘、企业SOA平台、财务组织优化、会员服务、仓储配送等项目展开进一步合作。

　　SAP-HR系统以人为本的全方位人力资源管理功能，和针对不同用户提供的各种必要工具，很好的满足了成长型企业的需求。SAP-HR系统上线使苏宁管理组织化、专业化、科技化特征将更加明显，团队战斗力也将有一次质的飞跃，苏宁已经在人力资源上完成了充足的准备，并建立了包括海外培训在内的完善的培养体系，已经在业内形成了巨大的人才优势。

　　苏宁强大的后台管理系统不仅大大提高工作效率，还直接带来管理成本的降低，提高了公司整体运营效益。例如依托强大平台打造的苏宁供应链BtoB系统，实现经营管理进销存网络自动生成，使系统集成、数据处理和绩效管理高效稳定地运行，比起其他零售企业还采用的人力手工输单来维护进销存管理的工作方法，苏宁的这一项变革将大大提高整体运营效率，降低运营成本。

　　凭借稳健强大的后台支撑，今后苏宁将有意识地加快推进速度，以迅速获得企业后台核心竞争力向外在规模和效益的转变。

　　服务建设蓝海战略——专业自营引领行业

　　目前家电行业存在的大量服务问题都是由于基础投入不足、服务平台偏弱造成的。因此，苏宁决然选择走专业自营的服务道路。随着服务基础投入的增加和服务规模的扩大，苏宁的服务体系从量变产生质变，如今的苏宁，已经拥有5万人的服务正规军，上万名的“蓝领服务工人”和数千名的苏宁“蓝领工程师”。以苏宁电器目前的发展为例，每年发生1500万人次的销售、1000万人次的配送、2000万人次的售后作业、5000万人次的客户回访、500万人次的电话受理，这么大的服务业务量，没有充足的硬件服务平台支持是不可想象的。

　　2005年 3月份，苏宁启动了 5315服务工程，在全国建设 500个服务网点、30个大型呼叫中心和 15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台，当月苏宁又通过了 IS09000质量体系认证，确保苏宁 80000多名员工能够按照统一的服务规范为消费者提供服务，从而也为整个家电行业的服务标准树立了新的规范。凭借十多年专业自营的服务优势，苏宁电器具备了同行无可比拟的服务优势。

　　据了解，为配合徐汇、龙阳、远东等旗舰群的相继开业，上海苏宁正在浦东地区加紧建设新一代大型物流中心，以满足旗舰群效应集中爆发带来的服务需求。

　　苏宁服务体系建设除了加强后台基础建设以外，还积极探索服务价值创新。例如在连锁店服务内容方面，依托强大后台系统，苏宁首创了全会员制服务模式，带来经营成本的大大降低。据了解，上海苏宁采用会员制服务模式以来，每年可以节省至少2000万的市场费用。

　　随着苏宁服务平台的不断升级，服务已经成为苏宁新的利润增长点，例如今夏苏宁推出的空调净洗服务受到众多上海市民的追捧。优质服务造就优秀品牌，优秀品牌赋予服务更多内涵，苏宁以阳光服务引领营销，苏宁品牌建设从投入到产出进入良性循环。