图为北京烽雅经营企业管理有限公司副总经理 徐耿超

　　大家好！在这里我跟大家分享一个提升共性商品比例的问题。最近这段时间，有一个非常热门的话题，谈到连锁经营怎么样获取更多利润点的问题。在这里我提出一些个人的见解。这个概念要追溯到一开始零售行业发展的过程，现在是一个业态的问题。国内的业态是全世界最多的业态，其他国家没有的业态也存在。现在各个地区由于零售行业发展的非常迅速，造成了很多企业都在搞连锁经营，连锁经营体现在最标准的是圈地皮、选点、找地方，最后形成了一系列问题。很多企业不是按照业态的标准来发展，而是按照现有的物业结构、物业房产考虑，包括商圈，由此产生很多发展出来的店，本身自己不是一个业态很明确的店，都没有一个很清晰的概念。

　　今天我们谈一下这个问题所产生的一些连锁性问题。今天主要谈四个方面：

　　第一，提升共性商品比例，向集量采购要利润。这要把今天的中心主题拉出来，现在从业态一直到共性商品，之后共性商品所产生的集采效应。

　　第二，统一商品组织表实现连锁共性配置。

　　第三，标准化模块的连锁门店，这是在实行过程中的后续保障。

　　第四，科学的空间管理确保共性商品比例。这是最终产生效益的一方面。

　　在零售企业，从商品上产生利润，零售企业发展到大的一定程度之后，更多的是应该关注商品的流动，关注现金流，而不应该关注目前更多的商品利润。现在从商品利润高度谈一下商品利润的增加是从哪里来？有两个途径：商品从生产之后到售卖出去的差价。有两个可以解决，要么提升零售价，要么降低成本。现在零售行业通常会采取降低成本的手法，提高零售价格有一些会去做。降低成本也有很多手法，今天所谈得是自然的降低、合理的降低手法，通过什么样的办法呢？

　　必须要把整体成本降下来，降下来就意味着整体利润的提高。整体利润从共性商品的集采来，集采实际上就是共性商品，之后是连锁经营。我们现在零售行业要做大做强，就必须走连锁经营的路。走连锁经营就是为了要提高共性商品的比例。在这个比例里面提取出能够集采的商品品种，以它的大量或者专门的手法去走两条路，一条是整体的降低商品成本。第二个是当集采做到一定程度之后向自由品牌发展。

　　有了这些条件之后，才有可能在商品利润上得到更多的实惠。现在看到的这副图，我有意识的做成动画效果给放出来看，这副图一开始在十多年前参加零售企业被训练的第一课，什么叫商品整个生命周期过程？分为四段，每一段都是一个等长的时间段，这个做什么用？纵的是毛利，横的是销售。某一个商品诞生之后会有第一个阶段，第一个阶段相对毛利比较高，销售相对比较少，这是为什么？一开始出来时知名度，被接受程度都是相对比较低。从工厂出来的利润到零售商相对比较丰厚，这里产生的竞争比较少。我们简单理解为竖起来的进行，这个过程之后产生了第二个过程，我们习惯了促销，如果提升销售的话，脑子里第一反映就是促销。如果要促销继续延伸思维第一手法就是降低价格。简单的说，我们降低了中间的利润空间，使得他的价格相对变得便宜，不是某一个商品有便宜概念，而是使性价比高一些。我们可以用另外一个矩形去思维问题。到第三阶段，成熟期已过，促销也过了，这是本身的成熟期，这是销售与毛利相对平衡的状态，这个状态在我这里画得比较短，这个状态应该延长很长时间比较合理。商品到一定的时间或者整个商品的生命周期结束尾声，应该是清货，这段时间把销售时间拉很长，如果取消某一个商品，虽然取消了但是在货架上可能会存在很久时间。我们比喻成两倍以上的时间。

　　现在看到的这几个涂了颜色的三角形就是它的利润额，当商品走向成熟期，销售与毛利率平衡时这块最大。有了这个概念后，很清楚知道一般商品对它的关注点除了一开始的新商品和促销之外，更多的是维持正常销售期间越长越好，这样才可以带来最大利润。我们集采从哪里入手？通常情况是在图上所指示的地方开始集采，当一个新商品刚出来一段时间推向市场的时候很难去集采。到了第二阶段促销时，完全可以看促销的情景，在这段时间内，我可以判断出泛指中间这段。就知道是否有可能产生集采，是否有可能产生大量的购买。

　　现在的供应链可以大概的概括成四个层级，当然各个地区有很多的中间层级。从正规角度来说，可以分品牌、生产商，第二全国代理，第三级是市区代理，第四级是零售批发。简单说，全国代理下来，省代、市代的特性是什么样？从交易量来说，是从大到小，对量的要求比较大。从价格上来说，从低到高，这是正反两条线，集采点在图上所指示的那里，集采要跟生产商谈，要求量大，对于我们的好处是价格低。

　　现在比较多的企业忽略了很重要一点，压缩进货成本。这是很简单一句话，但是被很多人忽略了。供求关系的最大结合点是商品的销量，当你跟零售商、销售商谈时，两者之间的共同点只有一个，其他都是矛盾的，比如说你要低价格，他要相对高价格。两者之间共同点是把量做大。在供求谈判或者供求关系方面，提升量是唯一的一个共同点，也是最大的问题。保障这个因素的最大要点是什么？我们的采购部门能否将各系列商品中相对量较大的商品组合起来已达到集中采购的目的，是其中最主要的因素。供应商也可以利用少品多量的方式达到降低进货成本的目的。

　　我更多的是以图形的方式来与大家交流，在这里举一个例子，有很多大中小店，比如说一家公司是连锁经营的，有三家店，A大店，B中店，C小店，比如说是大卖场。如果按类别来说，A这家店100个小类，B这家店是70个类，C这家店是55个类。可以在大店掏取所有的类别，B可以挑选70%的类别，C从A里面挑选，但不一定可以挑到B里面所有的产品。如果按照正常思维来做，共有小类是55类，但是通常很多企业不是这样。第二个图同样是这个状况，里面却产生了另外一个问题，很多门店强调地区性与特殊性，告诉你这个店与其他店的销售不一样的，东西与销售特点也不一样，所以需要特殊化，有一些特殊商品。之后定了有了20-30%，现在看到B店20类与所有的店不一样，而C这家店同样会产生，也要一定的特殊性，按比例缩放，有12类各不同。比起来共性的只剩下39了。还有第三种情况产生，如果B店到A这家大店掏取，C也是，A这家店是公司的所有品类，各家店在A店里面挑选，就会产生这种可能性。第一，挑选范围不一样。第二，有自己的特殊化。挑选规则或者挑选手法不一样产生差异。另外，必须要强调特殊与特色性，产生了互相交织，集成之后相同的小类就成了23个。

　　在我们实际工作过程中，在接触很多零售企业的时候，共性比例远远小于这一块。我曾经做过一家公司的顾问，从一开始一共有七十多家大大小小的店，我随便拿了两家店出来对比看看有多少同样的商品。一共有18000个商品存活，有70家店，最大的店有12000个商品，共性商品有多少？两个店，一个店是7千多，一个店是4千多，共性只有几百个。我把70家店都比较，所有的共性商品有多少？45个。在座的各位电表多的，不妨试一下，如果电多的话可以试一下是否触目惊心。如果有这样的数字，回到前面所谈得零售行业最终在商品上要获得利润怎么来获取？必须整体下降成本。整体下降成本集采技术就是要共性化，没有的话怎么集采。最终是连锁概念，中间集采的数量是至关重要的。由于刚才我们所说得两个原因，一个原因是每家店挑选结构程序的时候没有一个标准模块，相对比较随意，每家门店都去强调特色和要点。在一个很小的城市里面，说两家完全不一样，真的不一样吗？不妨去了解一下真的不一样吗？

　　随着连锁企业的不断发展，零售企业选择物业的规模大小是我们谈得下一个问题。现实上自然产生的差异是从哪里来？通常是物业上来的，不是靠业态整体发展，而是相对就地取材、就事论事的做法。零售企业选择物业规模大小成连锁模块复制的一个很大问题。也就是说，我们选择的物业没有像你想象中这么简单，很多都不同，不能说形状不同，大小都很难控制，这样造成了标准化复制的一大难题。所谓复制这个概念，在我今天谈得问题里主要谈两个方面：第一，快速复制，首先是共性商品相对比较多，不是集采概念，模块化建立是比较合理的。如果差异很大，怎么样做模块？第二，为什么要做模块？有了这个模块之后，从经营成本上挖掘利润潜力。在挖掘经营潜力上，很多人在成本上挖掘之外，都懂得在经营方面挖掘很多经营费用的潜力，怎么样挖？今天顾客比较少，我们把灯多关一些，顾客少了电梯不开了，这种手法很多。忘记了很多的问题，零售行业的节约只能节约在自己身上，可以在老板的办公室不装空调，不能让顾客吹不上空调，你可以让老板不开灯，但是门店的灯必须开。我们必须要把事情谈很清楚，在操作过程中，特别是连锁企业最大的经营成本是什么？有人说是员工，有人说是设备。要开新店同志们都上来，所有的都去干几天大功告成，成本多少？用这种办法开的。

　　现在为什么要制作标准化？在一个有标准化的企业里开一家店，500平方以下的店只需要七到九个人作为开店小组，直接可以开，两天之内就可以开。如果是大卖场，整个团队也不会超过100人，也是一小段时间内就可以开，当然要开货量到位等具体方面。现在标超也就5个人用两三天时间，图纸包括所有配置都是一样的东西，把这些装上去的时候很清楚装那里，什么都按图做就可以。很多企业开店的时候会为某一个摆设花很多时间，大家很高兴。但是有没有想过为什么不做一个让大家跟着做呢？

　　有很多店大小不一样，形状不一样，到底怎么样标准化模块？这里给大家介绍一个简单的办法，我们可以有大块的标准模块，我是中超，这里做一个标准的模块组合。三千跟五千有两千的差异，甚至可以差出一家店的大小，某一类的商品应该是三个货架，是可以体现的，这个基础上完全可以根据商品的特性，也可以三个货架变成一个，也可以三个变成七、八个，这样伸缩。有一个标准模式和几个辅助模式套用，这个是以小类为单位，这样每一家门店的大小差异可以快速的在图纸上配下来。

　　模块化经营。如果需要做一个标准化或者是集采的概念，比如一家公司有很多连锁店，连锁店所能够集合其他的最低标准是60%商品一样，而这些商品里面真正拿出的集采是不超过5%。如果你们的企业现在整个商品的标准化没有达到这个程度完全很难作为真正的集采概念。自由品牌20%，可以融合基本商品，真正的标准要80%左右。

　　现在看到的三角形是刚才的大店、中店、小店的概念。我们选择商品的时候，可以选小类或者商品。如果挑选手法有问题，或者不是一个标准的挑选，可能会错位挑选。选择了50%商品出来的共性可能只有一点。如果在挑选商品时，通常用的手法是按照销售比例与商品数字观念来挑，挑完之后变成前面的三角形所形成的过程。

　　下面跟大家介绍一下，作为每个商品类别的结构怎么样变成共性、集采？60%出来可能只有5%，现在看到的上一段是50%的商品存在，在中间画圈的可以挑选促销商品，这些促销商品本身有集采概念才有可能做。每一个结构上画出来的圈之后就产生促销商品的选取点。这在一段里面看，共性是相对比较少的，很困难集起来的，要增加百分比的重要性。

　　怎么样制作标准化？通常在前面理论搞清楚的情况下，做一个标准图不难，关键在于做完之后如何控制这一块。通常一开始定很好，做到后来就偏了。现在看到的图是用最简单的线条描绘，在这个图上可以看到什么是挂钩的概念，配合图的应该现在看到的这份列表，有一个清晰的清单。

　　最后总结一下，连锁行业的最大盈利点谈了几条，最终汇聚过来之后，我们的共性商品要提到一定的百分比才可以。共性商品在哪里？在自由品牌的20%体现真正集采概念。谢谢大家！
　　（联商网现场报道）