1986年，黄秀虹的大哥黄俊钦和二哥黄光裕在北京开设了“国美电器专营店”。20年过去了，这家商店已经成为中国最知名的电器连锁经营企业，由于财富的迅速积累，黄光裕也成为中国曝光率最高的富豪之一。

　　19岁那年，黄秀虹也告别家乡，加入两个哥哥创办的企业，那时候，国美已经在北京拓展到10家门店左右。

　　在黄秀虹的职业道路上，哥哥的名字总是与她相伴相随，也难免会有人认为，正因为她是黄光裕的妹妹，才有了后来的成绩。

　　“不是因为我是老板的妹妹，就一定要有个好的职位，我很高兴我可以从底层做起。”黄秀虹刚进入国美时，只是普通的财务人员，慢慢地升为财务主管，再到商场经理，最后成为北京国美的总经理。黄秀虹坚信一个道理：只有在基层，只有从基层做起，才能更了解自己的企业，才能更好地服务于企业，这段时间的学习与磨炼，也正是她走到今天这个位置上最坚实的基础。

　　“他会给我支持，但我并没有特殊的权限。”她知道，哥哥能给自己提供一个发展的平台，除此之外，全靠自己的能力和努力。前些年在北京工作的时候，黄秀虹就常常因为工作的事情，夜里辗转反侧想解决方案。而后来被调往华东大区做负责人后，黄秀虹感到哥哥对自己的信任，也同时感到自己责任的重大，这使她更加辛勤努力的工作。

　　从集团的角度来看，每个大区都是一样的授权体系，大区负责人均一视同仁，黄秀虹深知，哥哥不会因为这个大区由自己的妹妹负责而多给些特权。

　　有时候总部对华东大区的批复速度会快些，“那也是因为这个大区是战略上的要地的缘故。”黄秀虹坦言：“压力越大，动力越强，同是动力会带动潜能，它会在工作中给我带来更多的自信。”

　　不过她并不喜欢新官上任三把火这样急速的方式来管理企业。经过实地的走访调研，她慢慢理出了头绪，“要有长久性、持久性的战略方式。”那时候门店数量少，增加门店成了一个重头戏；另一方面是增加品牌知名度，通过改造门店的窗口形象、提升人员素质、对门店产品进行丰富、对售后服务体系进行改造、加强厂商关系等一系列举措开始推行下去。

　　并购老对手永乐后，黄秀虹又被任命为上海大区总经理，她掌管的门店超过110家，这个区域实施双品牌战略，占据着上海家电零售市场份额的77%。

　　可以想见，黄秀虹的压力有多大。除去吃饭时间，她每天的工作时间总是在12个小时左右。尽管潮汕人吃苦耐劳远近闻名，但这样的高速运转对于一个女性而言的确显得有点“残酷”。

　　不过黄秀虹似乎一点也没有觉得辛苦，她笑言自己已经把工作当作是一种爱好，一旦停下来，就会感到空虚。

　　刚开始上任上海大区总经理时，黄秀虹面临着巨大的挑战，并购后的整合重任一下子压在了她的肩上。

　　“明确目标，坦诚相待”。黄秀虹回忆，面对着重重压力和大家信任的目光，她找到了这样两个重要的原则。

　　黄秀虹说自己的个性直率，有什么就说什么，这种坦诚的做法使得团队很快能够了解她，“领导者和被领导者是否坦诚相待，决定了陌生的双方是否能从认识到认可。”而坦诚的前提在于，明确目标。目标是什么，怎么去做，做的过程中要怎样的支持，黄秀虹认为这些细节要让团队成员有正确的认识。

　　而在具体的执行上，黄秀虹知道，在上海这个中国电子消费最大城市里，竞争激烈，消费者的喜好决定了家电零售行业的成败。

　　“精细化管理。”这是黄秀虹的独门法宝。从品牌管理到服务管理，每一个环节她都不敢懈怠。

　　在双品牌运作上，黄秀虹希望保留各自的优势，实现优势互补，达成上海消费者第一选择的目标。

　　而在具体的服务上，国美永乐相继推出“诚久保障”、“四大保障”等措施，以及快速配送货的做法，提升服务质量对于国美和永乐而言，不仅仅是成本的提升，更是风险的增加，但黄秀虹却更看重这一做法对两个品牌价值的提升。

　　与此同时，国美集团上海大区要实行门店差异化经营战略，对门店布局、店铺形式等进行规划，两种门店将现身上海，一种是国美自营的开架式体验式卖场，另一种是由厂家、品牌入驻的卖场。黄秀虹认为，在模式上进行创新，将迎合消费者的不同需求。

　　而面对国内国外竞争对手的大举进攻，她的担子更重了。不过和当年相比，黄秀虹已经知道如何舒解自己的压力，她一方面合理授权给自己的团队，将落实总部策略与精细化管理相结合，另一方面努力寻找工作和生活的平衡点。“有了好的生活质量，才会有更好的工作质量。”黄秀虹说。

　　黄秀虹的努力得到了认可，前不久，她获得 “2007上海零售业十大杰出人物”称号，是其中唯一一位入选的家电零售企业负责人。面对这种荣誉，黄秀虹说：“其实，我只是一名国美员工而已，这个荣誉属于企业，不属于我个人，作为任何一个阶层的领导，他的责任除了管理以外，最大的职责是服务：服务于基层，服务于企业，服务于社会。”
　　（第一财经日报 于一）