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国美上海总经理黄秀虹:我只是一名国美员工

来源: 联商网 2007-11-26 08:22

  1986年,黄秀虹的大哥黄俊钦和二哥黄光裕在北京开设了“国美电器专营店”。20年过去了,这家商店已经成为中国最知名的电器连锁经营企业,由于财富的迅速积累,黄光裕也成为中国曝光率最高的富豪之一。

  19岁那年,黄秀虹也告别家乡,加入两个哥哥创办的企业,那时候,国美已经在北京拓展到10家门店左右。

  在黄秀虹的职业道路上,哥哥的名字总是与她相伴相随,也难免会有人认为,正因为她是黄光裕的妹妹,才有了后来的成绩。

  “不是因为我是老板的妹妹,就一定要有个好的职位,我很高兴我可以从底层做起。”黄秀虹刚进入国美时,只是普通的财务人员,慢慢地升为财务主管,再到商场经理,最后成为北京国美的总经理。黄秀虹坚信一个道理:只有在基层,只有从基层做起,才能更了解自己的企业,才能更好地服务于企业,这段时间的学习与磨炼,也正是她走到今天这个位置上最坚实的基础。

  “他会给我支持,但我并没有特殊的权限。”她知道,哥哥能给自己提供一个发展的平台,除此之外,全靠自己的能力和努力。前些年在北京工作的时候,黄秀虹就常常因为工作的事情,夜里辗转反侧想解决方案。而后来被调往华东大区做负责人后,黄秀虹感到哥哥对自己的信任,也同时感到自己责任的重大,这使她更加辛勤努力的工作。

  从集团的角度来看,每个大区都是一样的授权体系,大区负责人均一视同仁,黄秀虹深知,哥哥不会因为这个大区由自己的妹妹负责而多给些特权。

  有时候总部对华东大区的批复速度会快些,“那也是因为这个大区是战略上的要地的缘故。”黄秀虹坦言:“压力越大,动力越强,同是动力会带动潜能,它会在工作中给我带来更多的自信。”

  不过她并不喜欢新官上任三把火这样急速的方式来管理企业。经过实地的走访调研,她慢慢理出了头绪,“要有长久性、持久性的战略方式。”那时候门店数量少,增加门店成了一个重头戏;另一方面是增加品牌知名度,通过改造门店的窗口形象、提升人员素质、对门店产品进行丰富、对售后服务体系进行改造、加强厂商关系等一系列举措开始推行下去。

  并购老对手永乐后,黄秀虹又被任命为上海大区总经理,她掌管的门店超过110家,这个区域实施双品牌战略,占据着上海家电零售市场份额的77%。

  可以想见,黄秀虹的压力有多大。除去吃饭时间,她每天的工作时间总是在12个小时左右。尽管潮汕人吃苦耐劳远近闻名,但这样的高速运转对于一个女性而言的确显得有点“残酷”。

  不过黄秀虹似乎一点也没有觉得辛苦,她笑言自己已经把工作当作是一种爱好,一旦停下来,就会感到空虚。

  刚开始上任上海大区总经理时,黄秀虹面临着巨大的挑战,并购后的整合重任一下子压在了她的肩上。

  “明确目标,坦诚相待”。黄秀虹回忆,面对着重重压力和大家信任的目光,她找到了这样两个重要的原则。

  黄秀虹说自己的个性直率,有什么就说什么,这种坦诚的做法使得团队很快能够了解她,“领导者和被领导者是否坦诚相待,决定了陌生的双方是否能从认识到认可。”而坦诚的前提在于,明确目标。目标是什么,怎么去做,做的过程中要怎样的支持,黄秀虹认为这些细节要让团队成员有正确的认识。

  而在具体的执行上,黄秀虹知道,在上海这个中国电子消费最大城市里,竞争激烈,消费者的喜好决定了家电零售行业的成败。

  “精细化管理。”这是黄秀虹的独门法宝。从品牌管理到服务管理,每一个环节她都不敢懈怠。

  在双品牌运作上,黄秀虹希望保留各自的优势,实现优势互补,达成上海消费者第一选择的目标。

  而在具体的服务上,国美永乐相继推出“诚久保障”、“四大保障”等措施,以及快速配送货的做法,提升服务质量对于国美和永乐而言,不仅仅是成本的提升,更是风险的增加,但黄秀虹却更看重这一做法对两个品牌价值的提升。

  与此同时,国美集团上海大区要实行门店差异化经营战略,对门店布局、店铺形式等进行规划,两种门店将现身上海,一种是国美自营的开架式体验式卖场,另一种是由厂家、品牌入驻的卖场。黄秀虹认为,在模式上进行创新,将迎合消费者的不同需求。

  而面对国内国外竞争对手的大举进攻,她的担子更重了。不过和当年相比,黄秀虹已经知道如何舒解自己的压力,她一方面合理授权给自己的团队,将落实总部策略与精细化管理相结合,另一方面努力寻找工作和生活的平衡点。“有了好的生活质量,才会有更好的工作质量。”黄秀虹说。

  黄秀虹的努力得到了认可,前不久,她获得 “2007上海零售业十大杰出人物”称号,是其中唯一一位入选的家电零售企业负责人。面对这种荣誉,黄秀虹说:“其实,我只是一名国美员工而已,这个荣誉属于企业,不属于我个人,作为任何一个阶层的领导,他的责任除了管理以外,最大的职责是服务:服务于基层,服务于企业,服务于社会。”
  (第一财经日报 于一)

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