在不到20年的时间里，中国家电产品市场完成了从计划经济向市场经济、从传统业态向现代业态的转变，创造出了可以抵御全球商业巨人的本土企业。在推动这种巨变的商业力量中，苏宁电器无疑是其中最重要和最成功的力量之一。作为一家民营企业，苏宁电器从17年前那个不足200平方米的小空调专卖店，迅速成长为今日拥有9万员工、连锁店面覆盖全国的大型连锁企业，并作为中国流通业民族企业的旗帜与跨国家电连锁巨头们分庭抗礼，推动了中国家电行业的产业链重构。苏宁的崛起和成长引起了社会各界的广泛关注，作为一家企业，苏宁高速成长的驱动力在哪里？支撑其快速、稳健成长的根基是什么？为此，我们采访了苏宁电器华北地区管理总部执行总裁范志军先生。
　　
　　范志军，1968年生，南京人，苏宁电器华北地区管理总部执行总裁。

　　服务意识 “服务是苏宁的唯一产品”

　　在范志军眼里，服务是苏宁与竞争对手最大的差别所在：“苏宁卖的任何东西，都是别人生产的，顾客也可以在别的家电卖场买到。所以无论商品还是价格都不是我们的标识，服务才是苏宁的唯一产品。”

　　■历史：服务始于初生时

　　17年前，苏宁电器诞生在南京宁海路60号，专营空调。当时的中国还处在短缺经济时代，供不应求是典型的市场特征。老百姓的家用电器消费品如彩电、冰箱、洗衣机等，在国营大商场里非常抢手，人们能买到这些家电已是万幸，商家的服务更成了一种奢望。

　　而苏宁的服务意识却正是从这个时代开始的。

　　“当时苏宁200平方米的专营店里，卖的都是空调，而空调是一种半成品，离不开售后服务。我们免费上门给顾客安装，装完之后还有电话回访，每年春秋两次清洗保养。在那样一个物质匮乏的时代，苏宁这样的服务实在让人受宠若惊。”

　　此后，苏宁不断创新自己的服务理念、服务精神以及具体服务项目，并将其打造成为自己的核心竞争力。

　　■给顾客：体验值〉期望值

　　在商品同质化愈发严重的今天，看似无形的服务比有形的产品更能捕获消费者。而体验经济的到来，也让消费者对有形产品本身的关注越来越让位于商家的服务质量。

　　很多时候苏宁的服务并不是什么惊天动地之举，相反处理的都是琐碎零散的事务，却让顾客感到了独特的价值。走进苏宁采购成套家电的消费者会发现，无论是结婚还是装修，只要说出自己的需求，就会有专门的工作人员帮忙设计家电组合，不是单纯推荐某一产品，而是提供解决问题的家电生活新提案。

　　“消费者都有一种期望值，如果你给他的体验值大于期望值，那么他的满意度就会大大提高。”对此，范志军这样解释。

　　苏宁的服务意识还体现在很多细节上，如内部用语的改变：从“售前/售中/售后”改为“使用前/使用中/使用后”——前者体现了以产品为核心，后者体现了以消费者为核心。“消费者是敏感的，只有带着一颗真诚的心去服务才能赢得顾客的心。”

　　随着消费需求的不断提升，消费者的期望值也在不断提高，原来很多创新的服务在消费者心中也渐渐变成正常的、理所应当的。如何给他们创造更多的满意度，成为苏宁服务不断追求的核心。苏宁要求自己的员工在日常工作中更多地去挖掘顾客需求，尤其是思考顾客期望值以外的需求。“顾客期望的一定要做好，顾客期望不到的苏宁要尽量想到。”

　　长远意识 “关键是未来能否做好”

　　长远意识，哪怕只是对现有状况的一点点超越，是苏宁电器在17年内得以迅猛发展的重要原因。

　　■与供货商关系：合作共赢，注重长远发展

　　“供货商是苏宁的合作伙伴，也是苏宁的服务对象，苏宁追求与供货商的合作共赢，即便是从来不合作的供货商，苏宁也很少有敌对的关系，而是彼此相互尊重。因为每个企业在不同的发展阶段有不同的认识，今天不合作，并不代表未来不会合作。”

　　与供货商之间合作共赢的关系，早在苏宁诞生之初，就已经凸现。当时，业内惯例是在夏季空调市场即将启动时，才向厂家订货、销售。这样很容易造成旺季供货不及，淡季生产能力大量闲置，无论是商家还是厂家，都处于很被动的境地。

　　相比同行，苏宁的战略目光要长远得多。苏宁与厂家达成了“淡季订货，反季节打款”的协议，对厂家而言，预付款既保证了淡季的生产，又降低了采购成本；对苏宁而言，淡季订购既能享受更高的优惠力度，又能保证旺季时的货源。这一“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家”的创新模式，最后成为全国性的营销事件，也深刻影响了整个行业。

　　■门店建设：提前布局，赢取未来市场

　　进入北京市场后，苏宁根据北京市政府城市建设规划，在门店建设方面提出的放射状、条式布局，更具有高屋建瓴的前瞻性。

　　当时，京城家电连锁都围绕二环、三环扎堆开店，三环路沿线更是家电商家的必争之地，尤其是北、西、南三环平均每隔1.5公里就有一家电器卖场，在一些地区甚至出现了店挨店的“贴身竞争”局面，营销资源严重浪费。相反，拥有数十万人口的望京、天通苑、回龙观等北京大型社区，却没有一家家电连锁，成为家电布局的“盲点”。

　　2005年，苏宁建设性地提出“三环泡沫论”，认为三环路连锁卖场猛增，造成单店盈利能力下降；密集开店竞争又推动使三环沿线物业成本非理性急剧上涨，三环商圈已出现严重泡沫。同时，随着北京城市外延发展、消费升级和居民收入水平提高，2-3年后，北京郊县市场消费力将向城市靠拢，未来家电购买力将集中在四环、五环等新市场。

　　苏宁因此调整北京布局战略，提出放射状链条式布局：即以三环路门店为放射点，分别向东、南、西、北四个方向，一直延伸到郊区县。

　　在2年多的经营中，望京店、天通苑店的经营业绩已名列前茅，单店效益已打败不少四环路内的家电连锁门店，苏宁的北京版图也日益坚固。正是长远目光使苏宁能够低成本“圈地”，提前布局未来市场。

　　公益意识 “负责任的成功更充实”

　　做一个有责任感的企业公民，实现企业与社会的和谐发展，是苏宁的更高目标和追求信条。苏宁的公益意识不仅超出了同行，甚至也超出了其作为一家民营企业的担当。

　　对此，范志军这样解释：“任何一个企业的壮大，一方面跟员工的努力分不开，另一方面更离不开社会的支持。苏宁的发展占用了大量的社会资源，苏宁也抱着感恩的心去回馈社会。这绝非虚言，而是实实在在地付出着行动。”

　　■领导：“我的办公室不装空调”

　　为响应政府的节能号召，苏宁要求所有店面在夏季用电高峰期，只开一小部分电视机，以降低能耗。范志军办公所在的苏宁北京总部有中央空调，但由于房间向阳，夏天仍然非常热，下属多次要给他装空调，都被他拒绝了。很难想象，靠卖空调起家的家电卖场老总，在炎热的夏季只用一台小风扇降温。

　　“我是为了给员工树立一个表率，希望这种主动的、自觉的节能环保意识能影响苏宁所有的员工，让他们再去影响更多的人。”

　　实际上，范志军的行为的确在潜移默化中影响了苏宁员工。不仅他的下属不要求单独装空调，苏宁的普通员工也身体力行地推行着节能的理念：苏宁员工从不乘电梯。在苏宁马家堡店的直梯门口，贴着这样的小条：“电梯门的每一次开启将耗电0.5度”。在楼梯间的墙壁上，写着“坐电梯的次数与你的体重成正比，那么，让我们一起走楼梯吧！”

　　■员工：每年付出“1+1”

　　“只有懂得如何回归社会、向社会负起责任，苏宁的成功才会更有价值。”

　　为此，苏宁倡导自己的员工每年拿出1天的收入捐赠、抽出1天的时间做义工、给北京的农民工子弟学校捐书捐钱、给贫困大学生提供实践机会、资助贫困大学生回家过年等等，用各种各样的方式关注弱势群体、回馈社会。

　　■目标：改变受助者心态

　　帮助弱势群体的形式可以有很多种，但这些形式的最终目的，都是从根本上帮助他们改变心态。相比形式本身，苏宁更重视小小的公益活动对人的后期行为的改变，重视如何给他们提供发展自我人格的资源。

　　“例如，对于贫困大学生，完全可以只提供实践机会让他们利用寒假挣钱，但苏宁为什么要资助他们回家过年呢？一个很重要的因素就是，苏宁认为亲情是完成一个人品格成长的重要组成部分，也是家庭和谐的重要因素。资助贫困大学生回家过年是为了让他们不仅关心自己，还学会关心家人、顾及家人的感受，这对他们人格的完善和终生发展都是有益的。”

　　采访后记：

　　三年前，在光华听哈佛燕京学社社长杜维明讲儒家人文精神的核心价值，谈到一个人的发展不是因为他的智力有多高，而是因为他跟这个社会全面联系。采访结束后发现，这个结论对于企业同样适用。作为一家民营企业，苏宁得以在短短17年迅猛发展，很大程度上就是因为苏宁是一个尊重各种价值、跟社会全面联系的企业，一个全面发展的企业。
　　（北京晚报 张潇潇 陈铁）