对于大多数中国人甚为陌生的Tesco而言，提高曝光率无疑是一件好事情。然而Tesco肯定没有想到，会以供应商抗议这种方式成为众矢之的。

　　11月份开始，全球第三大零售业巨头Tesco中国公司开始了一场被外界称为“最大规模”的退货行动，整个退货行动预计将持续到今年年底，有一种说法认为，约有30%的商品将被退还给生产厂家。

　　Tesco中国公司事务部经理武汀汀拒绝透露具体退货规模，只是强调没有达到 30%，并表示乐购与供应商签订的合同中明确规定超市有权退回商品。

　　按照合同办事的Tesco显然没有料到一个退货会引发如此大的动静。有供货商公开抱怨称，退货将使其库存严重积压。部分供应商开始主动向媒体抱怨，声称这个“最大规模”的退货行动是乐购转嫁风险的行动。显然，大家认为，目前经济环境下，公司们都在承担压力，作为伙伴，超市应该与供应商分担压力。

　　事实上，据《第一财经周刊》获悉，除了乐购，其他零售超市也在增加退货，减少库存，但没有引起如此大的反应。

　　家乐福一位采购谈判透露，今年第三季度的销售情况也不理想，尤其是休闲类商品，最先受到冲击。日化产品中，甚至知名品牌也因为价格高而受到影响。

　　这位家乐福的采购谈判告诉《第一财经周刊》，超市向供应商退货是正常的，超市与大多数供应商签订的合同里，销售不佳的商品可以退货。但超市在采购之初会进行详细的预算，避免出现大量过季商品积压。

　　据介绍，对于积压商品，超市多采取要求供应商以新换旧或降价促销的方式清理库存。不管退货规模是否达到了30%，显然是已经超出正常退货范围，才会引起供应商如此大的反感。

　　Tesco的做法当然没有错—只是有些固执而已—无论是对待供应商的合同问题还是对待其他一些问题。

　　已有超过80年历史的Tesco是英国最大的零售商，销售额在欧洲排名第一。2005年的统计数据显示，英国购物者们平均每花费八英镑就有一英镑流进了Tesco的收银台。

　　2004年Tesco参股顶新国际集团的乐购超市。2006年将合资公司股份增加到90%，正式主导乐购的发展，并于2007年将店铺统一更名为Tesco乐购。

　　截至今年10月乐购总计58家店面的记录，只到沃尔玛和家乐福的一半左右，被远远甩在了后面。且45家是之前顶新国际已经拥有的乐购超市。

　　虽然已经落后家乐福等甚远，乐购并没有任何加快速度的意向。Tesco乐购（中国）公司董事、事务与政府关系副总裁庄南滨称，Tesco一向是按照既定的方针稳步前进。不会管对手怎么做。

　　Tesco为中国制定了“开一家，就要成功一家”的发展计划。为了找到熟悉Tesco英国经营模式的未来领导者，2006年，Tesco推出中国培训生项目，每年在英国招聘10名毕业于当地的中国留学生成为Tesco培训生。这些人首先将被送到Tesco中国接受2个月的入职培训，之后再返回英国总部开始为期6-8个月的岗位培训，然后重返中国加入Tesco中国公司。

　　乐购积极贯彻在英国的经验。入驻开店之前，乐购要对选址附近1.5公里到3公里商圈内的交通、人口、可支配收入等宏观数据的调查，还会对区域内消费者的偏好进行调查，以确定店面商品的配置。

　　Tesco门店开业后，每半年要做一个大规模的调研。平时，Tesco设定了“消费者询问时间”，在特定的时间里随机请消费者作调查。

　　乐购还试图通过国外最为成功的会员卡了解中国消费者习惯。这项1990年代创立的会员制度，帮Tesco采集消费者的偏好，跟踪并满足客户不断变化的口味，不管你偏爱什么品牌的葡萄酒或乳酪，Tesco都一清二楚。

　　然而与国外状况不同的是，中国的消费者往往不会耐心认真地完成调查，也不放心把自己的真实个人信息提供出来。这让Tesco花大力气运行的消费者调查和会员服务后期统计分析效果大打折扣。

　　在大量的市场调研和分析之下，乐购的地盘却一直局囿于顶新时代原有的地盘—华东和沿海城市。

　　Tesco北京首店2007年开业，所在的大成国际中心位于东四环附近，周围社区尚未成熟，对零售商而言并非最佳开店地址。2008年11月，Tesco乐购又宣布将在丰台区南三环万柳桥和大兴黄村的火神庙再开两家店。这两处，庄南滨解释，更多的是看好未来。

　　一线城市可用资源的稀缺让Tesco试着把更多的精力投放到二三线城市。11月26日，Tesco在济南召开山东招商大会，明确表示要为进军山东市场奠定基础。

　　问题是，二三线城市也并非一帆风顺。去年沃尔玛已开了20多家店，绝大部分在二三线城市。家乐福中国总裁兼首席执行官罗国伟曾坦言，家乐福在中国40%的店位于新区域，比如中部、北部。

　　Tesco2006－2007财年年报透露，公司2007年计划在中国新开10家门店，但2007年该公司在中国实际新增门店只有8家。同期沃尔玛新增30家，家乐福增加19家。

　　作为后来者，乐购已经错过了最好的时机，如果再不争分夺秒的话，困难只会更多。良好的地段都已经争抢完毕，租金越来越贵，乐购是否又会成为二三线城市的后来者也不得而知。

　　显然，乐购需要更多的店面、更大的采购量、更强的议价能力。分布不够密集的网点，会影响连锁零售商规模效应的发挥，很难获得价格优势，从而也难以俘获消费者的青睐。

　　与家乐福、沃尔玛一样，乐购超市里同样会有“保证低价”的指示牌。乐购承诺，三公里内，若顾客在其他卖场买到价格比在Tesco乐购更便宜的同类商品，公司负责退还2倍差价。

　　为确保实现承诺，Tesco乐购与第三方调查机构合作组建调查队。调查队每天都要到其他大卖场了解消费者价格比较敏感的50种商品的售价。店长被赋予权力，据调查队反馈的情况时时进行价格调整。

　　仅50种低价商品很难满足的价格敏感的顾客们，更何况，沃尔玛、家乐福同样会推出当期最低价产品。

　　于是，乐购再次想到借鉴英国经验，引进其在英国本土大获成功的自有品牌。英国Tesco卖场里自有品牌商品的占有率高达50%。

　　它在卖场入口处摆放了两辆购物推车。两辆车里堆放着品类完全相同的商品，区别仅在于标着“Tesco乐购”的推车里的部分商品是自有品牌商品，价格就比“×××超市”的便宜近30元。

　　Value（超值）、Standard（标准）和Finest（最优），是Tesco旗下三个自有品牌。它们具有和同品类主导品牌同等的品质，价格却比主导品牌优惠10%－20%。

　　不过，乐购里自有品牌商品的数量非常有限。庄南滨也不得不承认。“要顾客选择Tesco的自有品牌，首先需要消费者认可Tesco乐购。”

　　在中国，消费者对Tesco的认知度非常低，即使在其店面分布较集中的华东及沿海城市，也是乐购的名号响过Tesco。

　　伦敦Numis证券的分析家史蒂夫？戴维斯说，“你销售的量越多，就可以从供应商那里要求更好的条款，然后就可以提供更低的价格。”这是一个良性循环。而现在，乐购的影响力甚至不足以引起供应商重视。

　　代理纳爱斯、六神、美加净等多个日化用品的北京瑞景源商贸有限公司的工作人员告诉《第一财经周刊》，他们之前跟乐购有过合作，乐购被Tesco收购后，因为需要与上海总部结帐，影响资金流转速度，销售量也不是很大，索性就不再合作。

　　北京朝批华清饮料有限责任公司经理黄玉华向《第一财经周刊》直言，Tesco乐购在促销办法和促销力度上都不及家乐福。没有特别的政策吸引、销量又少，合作一年多了，黄玉华还没有拜访过这个客户。

　　这与Tesco在英国本土的情况简直是天壤之别。在英国，Tesco拥有最多的店面网络，这让它具有了其他竞争对手所没有的议价能力，甚至连沃尔玛（1999年，沃尔玛购买了英国的零售商ASDA，并借此品牌在英国发展）都要抗议其在英国的垄断地位。

　　北京烽雅精英（超市人）企业管理顾问有限公司副总经理徐耿超认为，Tesco收购乐购后，希望将其转变成在英国的模式。这次退货可能是因为销售不理想，借此机会调整供应商，但在没有解决自己的供应链问题前，大批更换供应商不仅会对企业产生冲击，也会打击供应链。

　　如果以Tesco在英国的强势地位，自然不用担心供应商的抱怨，但是在中国本土尚未形成强势力量的乐购，仍然如此固执，就不得不面对供应商大规模抗议这样的烦心事了。
　　（第一财经周刊 昝慧昉 杭晓琳）

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